人力资源管理研修教材之薪酬管理目录(新).doc

人力资源管理科技名词定义人力资源管理 对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划人力资源管理研修教材之薪酬管理目录：第1章薪酬概论1.1与薪酬相关的几个重要概念的区分1.2薪酬1.3薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标第2章薪酬理论2.1经济学与管理学关于人性的假设2.2经济学领域的工资理论研究2.3管理学视觉下的薪酬理论研究第3章薪酬战略31战略薪酬现代薪酬管理的基本视觉32薪酬战略的制定第4章外部竞争性与薪酬水平4.1薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型4.2薪酬水平决策的影响因素4.3薪酬调查第5章内部公平与薪酬结构5.1薪酬结构概述5.2薪酬结构的设计5.3宽带薪酬第6章职位工资体系6.1职位工资概述6.2职位工资体系的设计流程第7章技能工资体系71技能工资体系的概念与特点72技能工资体系设计的基本流程与关注的主要事项第8章绩效工资体系8.1绩效工资支付的依据8.2绩效评价8.3业绩工资的设计8.4激励工资的设计第9章员工福利管理9.1员工福利概述9.2员工福利的构成9.3员工福利的设计与管理第10章特殊群体的薪酬管理10.1特殊群体的界定10.2特殊群体的薪酬管理人力资源管理研修教材之薪酬管理内容提要：一、教学目的与教学要求1.教学目的：通过本章的教学，使学生理解和掌握与薪酬管理有关的基本概念与基本知识；明确薪酬管理的重要性，掌握薪酬管理的基本原则，为薪酬管理的学习打下概念基础。2.教学要求：明确薪酬与报酬的概念与关系，薪酬的基本功能，掌握薪酬管理的基本原则。通过对薪酬管理定义的理解，掌握薪酬管理的实质与过程，以及薪酬管理在人力资源管理中的地位和作用。二、教学重点与难点1教学重点1)概念：包括对报酬、薪酬、薪酬管理等概念的掌握；2)理论：对报酬与薪酬之间关系的分析与理解、薪酬的基本构成以及薪酬的基本功能的理解、薪酬管理的三大目标分析；2教学难点对薪酬与报酬概念的理解；薪酬基本功能的分析；薪酬管理的三大目标业的绩效考核管理目录：1、为什么要进行绩效考评2、如何进行简单的绩效考评3、怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）4、如何有效地实施考评5、行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点 6、工作中一些体会企业的绩效考核管理内容提要：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息企业的绩效考核管理员工薪酬设计及管理(下)目录：第一节、薪酬控制人工成本管理第二节、企业内部奖金的分配与支付第三节、企业福利制度设计的新动向第四节、企业主要专业人员的薪酬管理第五节、股权激励第六节、年薪制和职工持股员工薪酬设计及管理(下)内容提要：一、人工成本的概念人工成本是企业在生产经营和提供劳务过程中以直接或间接方式投资和分配于劳动者的全部费用。主要包括工资总额、社会保险费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其他有关的人工费用等。按国际劳动组织的定义，人工成本就是雇主因雇用劳动者所发生的费用。其中包括：工作时间的报酬和非工作时间的报酬，奖金和小费，食品、饮料和其他实物性报酬，雇主负担的工人住房费用，雇主负担的社会保险支出，雇主负担的劳动者技能的训练费用、福利设施和服务的费用，各种各样的诸如上下班交通、工作服和招聘人员的费用，以及可作为人工成本的各项税收。企业人工成本的有些项目是以货币或实物形式直接支付给劳动者的，构成劳动者的货币收入和实物收入；有些则以劳动者群体为对象，提供便于劳动者生产与生活的设施或条件、劳动者可以根据自己的需要使用这些设施和条件，如：企业的食堂、上下班交通工具，以及教育、文化、休息娱乐等设施和服务。根据国际劳工局的解释和我国的具体情况，人工成本可定义为：企业在生产经营活动中，根据国家的劳动人事政策、法规和管理制度规定所负担的全部人事费用。它包括：（1）生产工人、企业管理人员、销售人员及生产服务人员的工资及其税前列支的各种奖金、津贴；（2）工资性的物价补贴；（3）按工资总额一定比例提取的福利费；个人能力评估模型目录：一、能力模型介绍二、明确企业使命和核心竞争力三、构架个人能力模型四、通过集成的人力资源体系创造竞争优势五、工作步骤绩效管理之个人能力评估模型内容提要：什么是“能力模型”？企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。采用能力模型的优点：适应能力和反应速度成为新经济时代企业获得成功的基本要素员工的技能，知识和素质日益成为企业参与竞争的最重要的资源之一。员工发展的重点从对现有的工作岗位的适任性转移到综合能力的提高，促使员工以创新的工作方式接纳新的挑战强调能力而不是岗位描述的企业更具有灵活性。管理者可以迅速调整业务操作和组织架构，在变化多端的环境中保持竞争力。对个人来说，也能较灵活地实现岗位迁移基于能力的管理方式迎合组织机构的扁平化趋势强调横向的能力扩展，而不是纵向的级别递升激励员工的自我发展和自我评估第一章、工作分析 第二章、职务说明书管理人员培训之工作分析与职务说明书内容提要：工作分析，是指根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所必需的资格和条件。 在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计和改进。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面。如果我们仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是远远不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源规划必须考虑到这些工作要求。 如果招聘者不清楚胜任某项工作所必须的资格，那么员工的招聘和选择将会漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去盲目招聘、选择员工，而这样做的结果将会导致人力资源的浪费与员工的大规模流失。同时，工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很重要的。如果工作分析指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。HR管理工会与员工关系目录：一、员工关系二、劳资关系理论三、劳资关系法令四、劳动者基本三权1.团结权2.协商权3.争议权四、劳资关系VS.人力资源管理五、结论HR管理工会与员工关系内容提要：雇用他人或受雇于人之雇佣关系 应建立在对等人格之各人自由意志所决定之契约上(有法令保障)劳工: 受雇期间负有在雇主指挥及监督下 服劳务之义务雇主: 担负因劳工之劳动而给付对等报酬之义务劳工有工作权 尚有:组织权 协商权 争议权雇主有“管理权”为工作场所之经营管理决策权为管理阶层专属权力 俾有效达成企业任务(管理者负企业经营成败之责) 具独立性与完整性使经营效率提升为维护工作场所之就业秩序 并一致性处理劳工之劳动条件 订定书面规范 以为工作人员之行为准则 俾利员工管理维持组织内良好纪律之过程 藉奖励与惩罚来纠正 朔造及强化行为之过程人力资源管理培训讲义之激励内容简介人力资源管理培训讲义之激励目录：第一章、激励概述第二章 薪酬第三章、雇员福利第四章 社会保障人力资源管理培训讲义之激励内容提要：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：（1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。（2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。（3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。（4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。绩效管理与评价培训目录：一、什么是绩效评价?一、绩效评价的定义:绩效：组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。 绩效评价：组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。 二、进行绩效评价的原因：进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。 三、绩效评估的目的是什么1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、 对员工的薪酬决策提供依据； 5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 四、绩效评价方法:（1）关键事件法：要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。 （2）叙述法：只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。 缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。 （3）硬性分布法：需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。优点：这种方法简单，划分明确缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。 （4）择业报告：要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。 （5）考核报告：评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。优点：由于选择了权数，显得更公平缺点：权数的确定有时存在争议 。 （6）作业标准法：作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。 标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。 优点：有明确的标准缺点：合理的标准不易确定。 （7）排列法：评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。缺点：这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。 （8）平行比较法：平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置 缺点：这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准绩效评价在人力资源管理中的地位和作用：绩效评价是更合理配备人力资源的基础，衡量各岗位人员是否胜任，也是进行合理提升的基础。另外，绩效评价也是实施激励措施的必不可少的环节，绩效评价是否公平是影响下一个周期中激励措施是否有效的重要因素。 五、流程评价指标1. 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标： 供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。 2. 平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3. 产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： 供应链节点企业产需率 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力;若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 供应链指标当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍;当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业(包括核心企业)生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个 具体的指标：(1)供应链节点企业(或供应商)零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。 (2)供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低;另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施： 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。 可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。 成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下： (1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。 (2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。 (3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。 核心企业供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。 产品质量供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。 编辑本段六、绩效评价系统绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度也是人力资源管理中优先考虑的事。 绩效评价系统的目的 绩效评价系统的首要目的是提高业绩。 一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。 其次，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。 最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。 编辑本段七、基于战略的企业绩效评价体系企业个体绩效评价体系的运行程序包括以下八个步骤： 1明确企业战略目标。 必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。 2确定部门KPI. 将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。 3确定员工KPI。 员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。 4制订绩效计划。 在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。 5绩效辅导。 管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 6绩效评价。 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。 7绩效反馈。 通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。 8评价结果的使用。 绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。 八、绩效评价流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 九、绩效评价的内容和程序一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法； （2）评价：评价的标准和评价资料的来源； （3）反馈：反馈的形式和方法； （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 绩效评估概念和基本要素电子政务绩效评估是指由专门的机构和人员依据大量的客观事实和数据，按照专门的规范、程序，遵循统一的标准和特定的指标体系，通过定量定性对比分析，运用科学的方法，对电子政务建设的投入和产出所做出的客观、公正和准确的评判。电子政务绩效评估包含两个方面的内涵，一是电子政务建设投入和产出的关系，二是电子政务建设产出的成效；这是因为电子政务建设不仅要有好的建设产出，还要尽量以最少的投入，产生最大的产出回报。 电子政务绩效评估的主要要素包括五个方面，一是评估指标体系，二是指标评价标准，三是指标权重，四是综合评分方法，五是数据采集方法。 指标体系：电子政务绩效评估涉及到电子政务投入和产出问题，是一个综合的、复杂的系统工程，为了能更好地体现电子政务投入产出绩效，我们采用了国际上通用的项目评估方法逻辑框架法（Logic Framework Approach）来构建评估指标体系，即将指标体系分为目标、产出与结果、投入与活动三个层次；同时在指标体系的确定上考虑了全面性和科学性、定量分析和定性分析相结合、可行性和可操作性、灵活性和目标导向性原则，结合专家的经验和智慧，采用专家座谈来确定各项指标体系。 指标评价标准：指标体系中有定量指标和定性指标，对于定量指标，通过规定的参数数值直接进行量化；对于定性指标，设定不同的等级标准进行量化处理。 指标权重：权重也称权数或加权系数，它体现了各项指标的相对重要程度。在指标体系和评分标准确定的前提下，综合评估结果就依赖于指标权重了，因此指标权重确定的合理与否，关系到评估结果的可信程度。本文采用了德尔菲法（Delphi Technique）和层次分析法（The Analytic Hierarchy Process）来确定指标的权重。 综合评分方法就是通过一定的数学模型（或算法）将多个评估指标值“合成”为一个整体性的综合评估值。考虑到如何从综合评分上体现绩效问题，本文采用加权平均法和功效系数法进行综合评分，即对目标、产出与结果两个层次采用加权求和法评分，对投入与活动采用功效系数法评分。二、绩效评价的目的是什么?一、绩效评价的定义:绩效：组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。 绩效评价：组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。 编辑本段二、进行绩效评价的原因：进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。 编辑本段三、绩效评估的目的是什么1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、 对员工的薪酬决策提供依据； 5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 四、绩效评价方法:（1）关键事件法：要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。 （2）叙述法：只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。 缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。 （3）硬性分布法：需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。优点：这种方法简单，划分明确缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。 （4）择业报告：要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。 （5）考核报告：评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。优点：由于选择了权数，显得更公平缺点：权数的确定有时存在争议 。 （6）作业标准法：作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。 标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。 优点：有明确的标准缺点：合理的标准不易确定。 （7）排列法：评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。缺点：这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。 （8）平行比较法：平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置 缺点：这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准绩效评价在人力资源管理中的地位和作用：绩效评价是更合理配备人力资源的基础，衡量各岗位人员是否胜任，也是进行合理提升的基础。另外，绩效评价也是实施激励措施的必不可少的环节，绩效评价是否公平是影响下一个周期中激励措施是否有效的重要因素。 编辑本段五、流程评价指标1. 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标： 供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。 2. 平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3. 产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： 供应链节点企业产需率 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力;若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 供应链指标当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍;当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业(包括核心企业)生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个 具体的指标：(1)供应链节点企业(或供应商)零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。 (2)供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低;另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施： 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。 可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。 成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下： (1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。 (2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。 (3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。 核心企业供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。 产品质量供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。 编辑本段六、绩效评价系统绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度也是人力资源管理中优先考虑的事。 绩效评价系统的目的 绩效评价系统的首要目的是提高业绩。 一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。 其次，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。 最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。 编辑本段七、基于战略的企业绩效评价体系企业个体绩效评价体系的运行程序包括以下八个步骤： 1明确企业战略目标。 必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。 2确定部门KPI. 将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。 3确定员工KPI。 员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。 4制订绩效计划。 在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。 5绩效辅导。 管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 6绩效评价。 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。 7绩效反馈。 通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。 8评价结果的使用。 绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。 编辑本段八、绩效评价流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 九、绩效评价的内容和程序一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法； （2）评价：评价的标准和评价资料的来源； （3）反馈：反馈的形式和方法； （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 绩效评估概念和基本要素电子政务绩效评估是指由专门的机构和人员依据大量的客观事实和数据，按照专门的规范、程序，遵循统一的标准和特定的指标体系，通过定量定性对比分析，运用科学的方法，对电子政务建设的投入和产出所做出的客观、公正和准确的评判。电子政务绩效评估包含两个方面的内涵，一是电子政务建设投入和产出的关系，二是电子政务建设产出的成效；这是因为电子政务建设不仅要有好的建设产出，还要尽量以最少的投入，产生最大的产出回报。 电子政务绩效评估的主要要素包括五个方面，一是评估指标体系，二是指标评价标准，三是指标权重，四是综合评分方法，五是数据采集方法。 指标体系：电子政务绩效评估涉及到电子政务投入和产出问题，是一个综合的、复杂的系统工程，为了能更好地体现电子政务投入产出绩效，我们采用了国际上通用的项目评估方法逻辑框架法（Logic Framework Approach）来构建评估指标体系，即将指标体系分为目标、产出与结果、投入与活动三个层次；同时在指标体系的确定上考虑了全面性和科学性、定量分析和定性分析相结合、可行性和可操作性、灵活性和目标导向性原则，结合专家的经验和智慧，采用专家座谈来确定各项指标体系。 指标评价标准：指标体系中有定量指标和定性指标，对于定量指标，通过规定的参数数值直接进行量化；对于定性指标，设定不同的等级标准进行量化处理。 指标权重：权重也称权数或加权系数，它体现了各项指标的相对重要程度。在指标体系和评分标准确定的前提下，综合评估结果就依赖于指标权重了，因此指标权重确定的合理与否，关系到评估结果的可信程度。本文采用了德尔菲法（Delphi Technique）和层次分析法（The Analytic Hierarchy Process）来确定指标的权重。 综合评分方法就是通过一定的数学模型（或算法）将多个评估指标值“合成”