变革管理以人为本.doc

变革管理以人为本在过去的十年间，科学技术日新月异，全球性危机接连不断，各行各业几乎没有公司不曾经历重大的变革。例如，7-11在进入菲律宾之后，因缺乏系統的管理，只是考虑单一店面的经营管理，终于在开店100家之后陷入了增长停滞阶段。不过很快7-11的管理者就决定变革管理模式，确立了两年内从新获利增长的目标。随后，7-11通过大举进攻未开发的新城市去尝试新的机会，并且总结成功的经验后才复制到其他地方。给员工树立清晰的任务目标，并对于完成的员工给予奖励，激发出员工对于变革的积极性；管理者还利用每周末的时间巡视各个店面，对于存在问题的店面周一就下令整改，而对于表现好的店面则进行发放奖金的鼓励等等，这一系列的变革管理措施使得企业终于在两年内从新获得了增长。实际上，就变革其本质而言，是人的变革。为了成功地实现变革，应该从一开始就充分认识到人的问题，并将其融入管理计划之中，在实施过程中一遍又一遍地重新审视，以保证获得期望的战略成果。对那些正在策划变革管理方案的人来说，有五个要素能够促成变革的发生，巩固变革的成果。第一、充分评估变革对人的影响并详加说明。任何一种切实可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件，即首先要清晰敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响。通过分析，鉴明影响各部分员工的变革是何类型，程度如何。这种评估可以为团队成员交流提供了基础，在此基础上企业就能够向每位员工解释变革对其的意义，指出每个人在公司转型中首要关注的是部分。第二、理性与感性沟通双管齐下。变革管理的沟通需要针对各部分员工有的放矢，采用理性与感性双管齐下的方式，让员工对变革拥有主观的认识，从感性上理解变革接受新的现实。如此，他们才能感觉到自己真正投入了转型之中。第三、确保整个领导团队在变革中的榜样形象。公司变革通常都是自上而下的。高层管理者不仅需要掌控整个变革方案，更应该身先士卒，率先以他们要求下属接受的行为方式来规范自己，为变革的可行与成功提供有力证明。正如当高管们谈到要创造绩效文化时，他们必须通过实例来展示所谓绩效文化究竟是个什么样。第四、动员下属拥护变革，加速变革。实际上，大多变革是对员工的变革，而非由员工实施变革。尽管高管们自上推动行为方式变革，期望其能层级而下贯穿组织的正式结构，可他们却无法掌控非正式文化，任其发挥出意想不到的破坏力。为了对抗这一潜伏的破坏力，公司应充分利用非同事与同事的交际网络，采用有力的情感激励，引导员工贡献思想见解，提供这种有助于接纳新行为方式的非正式支持，加快与深化企业变革。第五、融变革于组织构建之中。要让变革深入公司，保证其成果坚不可摧，就是将最佳的变革实践方法制度化，从而获得当前变革与未来转型的全部收益。一套全面的变革管理方案一定离不开上述五大关键要素，变革方案制定者若能恰当运用，必然受益无穷。企业变革的主要推动力必将来自一系列量身定制的干预措施，其绝非一套固定刻板的方法，而是一种根据特定环境来选择最有效的工具和技术，从而早日获得成功的方法。变革推行者应注意保证这些干预措施从正式与非正式两个方面驱动变革。此外，在变革的每一个步骤里，推行者还应根据五大成功要素反复自问：你阐明了变革对员工的影响了吗？变革过程中，你是否同时从理性和感性方面入手？你的领导团队其所有成员，包括你自己都起到榜样作用了吗？你的下属们拥护变革，并促使变革加速了吗？新的行为方式融入组织结构的深度究竟如何？驻足高处，俯瞰当今