如何制定年度培训计划.pdf

的原则核定出车间的定额基数 车间每提出增加定员一人 将相应均 加一人的定额 反之 每减定员一人 也将相应核减一人定额 三是由 于铁路点多面广 情况复杂 影响劳动效率的因素是多样的 对确实 岗位性质强 不能按劳动效率衡量的岗位 2 3 建立激励和制约机制劳动定员管理不是孤立的 它涉及到 劳动工资管理的方方面面 建立有效的激励机制 是从正面解决动力 问题 建立制约机制是从反面解决动力问题 预防和制止各种不利因 素的发生 制定激励和制约机制都是实现定员管理的重要手段之一 推行计件工资制 实行按劳分配 计件工资制是以打破 大锅饭 以搞 活内部分配为目的 变死工资为活工资 职工的收入完全按劳取酬 实行上不封顶 下不保底 极大地激发职工的劳动积极性 实践证明 计件工资制是提高劳动生产率的有效途径 为提高劳动定员标准奠 定基础 如何进一步深化分配机制 将职工的技术素质和工作质量纳 入分配 实现优质优酬 高效高酬 是我们要进一步完善和改进的工 作 建立定员标准评价考核制度 一是对实际效率水平先进于标准水 平 并正式作为定员标准公布实施的项目 按其先进性酌情奖励 对 先进于发展水平的给予重奖 二是对车间用工总量控制在定标准规 定水平以下的给予适当奖励 三是用工总量超过定员标准规定的给 予适当考核 四是对业务部门积极推进修程修制改革 改进劳动组 织 使定员标准水平达标的 给予业务部门一定的奖励 鼓励车间节 约用人 实现现员总量控制的目的 2 4 以人为本劳动定员管理归跟到底还是对人的管理 提高人 的素质 建设一支高素质职工队伍 是我们工作长期的目标 只有树 立 科学技术是第一生产力 人才资源是第一资源 新观念 才能在 竞争日趋激烈的市场经济改革大潮中前进 社会发展的必然趋势 就 是企业由劳动型向知识经济型转变 同时要求职工的技能逐步从熟 练型向技术型转变 实现这一转变 就是要做好职工培训工作 开展 岗位练兵 技术比武等活动 提高广大职工学习的积极性 提高技术 素质 使广大职工能熟练地掌握好驾驭工作的本领 才能为提高劳动 定员标准提供保证 推行离岗培训 一是对主要工种及技术比较好的 人员实行深造型业务培训 适应技术更新和发展的需要 二是对因生 产布局调整和劳动组织改革 需分流的安置人员 实行转岗型培训 三是在竞争上岗过程中 属于竞争不上的人员 实行强化型业务技能 培训 劳动定员管理不能局限于生产工人 仅靠调动工人的积极性是 远远不够的 必需在全员中开展定岗定编 特别要在管理人员实行竞 争上岗 末尾淘汰 不断转变机关作风 融洽干群关系 才能解决好 一线紧 二线松 三线肿 的现象 才能使劳动定员管理处于良性循 环 综上所述 一旦解决好了劳动定员工作的思想认识问题 机制问 题和方法问题 我们的工作就会出现新的起色 就会对提高企业的劳 动生产率和经济效益 促进国有企业的经济发展 起到重要的作用 如何制定年度培训计划 孟玥 中国人民大学劳动人事学院 摘要 年度培训计划是企业人力资源规划的重要组成部分 而好的培训 计划对于整个培训工作的成功的影响是至关重要的 文章从制定年度培训计 划的两个步骤入手 列举了进行培训需求调查的方法 详细说明了如何通过 调查问卷法 面谈法进行需求调查 文章还阐述了制定年度培训计划需要进 行的两项工作 包括明确培训目标 编写年度培训计划 并对年度培训计划书 的主要内容和框架结构进行了说明 文章最后以某公司的 2010 年度培训计 划作为附件 以案例的形式说明了如果按照文中提到的流程编写年度培训计 划 将会对培训工作的组织和实施提供良好的计划依据 关键词 年度培训计划培训计划制定 0引言 岁末年初 是企业制定一年工作目标和年度工作计划的时侯 作 为人力资源计划重要组成部分之一 培训计划就成为人力资源的 工作重点之一 人力资源部需要对年度培训进行统筹安排 组织拟定 年度培训计划 制定年度培训计划通常分为以下两个步骤 1培训需求调查 培训需求调查可采用的方法很多 包括观察法 调查问卷法 面 谈法 访问专家等等 人力资源部首先需要设计培训需求调查问卷 在问卷中不仅要列明课程名称 还要写明培训对象 培训目标 让参 与调查的人明确各项课程的主要内容以及课程需要达到的培训目 标 同时还应该设计一些开放式问题 如 需要什么培训 为什么 需要这些培训 希望通过什么方式进行培训等 让各部门把需求 充分的提出来 下一步就是把调查问卷下发给各部门 并对各部门需 求调查的结果进行汇总 做得好一点的企业 还会在问卷调查的基础 上 安排和相关部门人员进行访谈 访谈的人员通常包括部门经理 主管 员工等各层级人员 在面谈沟通的过程中把调查问卷中解决不 了或描述不清的问题进行进一步明确 这个过程中 需要注意的是 要切实掌握各部门的真实需求 了 解各部门当前的工作最需要的培训内容 而不是时下有哪些最流行 的课程和哪些最知名的讲师 2制定年度培训计划 2 1 明确培训目标 年度培训的目标要清晰 所谓培训目标 其 实很简单 也很明确 就是帮助员工改善绩效 在这个大目标的基础 上 可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核 确定针 对性的培训目标 例如 上一绩效周期内 员工在工作计划方面存在 薄弱环节 工作缺乏计划性或计划不合理 可以设计一个 如何做好 计划管理的课程 培训目标就是 掌握计划管理的理论 学会编制计 划 学会检查计划 2 2 编写年度培训计划 为使年度培训计划的制定更加有效 人 力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划 年度培训计划通常 包括以下几方面内容 培训需求调查 年度培训计划 培训组织 培训 效果评估等 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现 有利于提高 竞争能力 获利能力及获利水平的原则 以员工为中心点 切实提高 和改善员工的态度 知识 技能和行为模式 良好的计划是成功的一 半 当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助 在为管理者提高 整体绩效时 培训将发挥出最大的作用 附某公司 2010 年培训计划 第一部分 需求调查 1需求调查概况 1 1 问卷调查 自 2009 年 11 月起 人力资源部在公司范围内 进行了 2010 年培训需求调查 此次调查共发出问卷 381 份 回收问 卷 276 份 其中经理级问卷 22 份 主管级 39 份 1 2 需求访谈 2009 年 11 月 20 日 12 月 10 日 人力资源部 对 13 个部门 包括财务部 审计部 事业部 信息管理部 网络部 市 场部 运营部 法务部等 经理级 主管级共计 63 人进行了访谈 2调查数据分析 2 1 目前团队现状 调查数据显示 管理团队中有 28 的经理 级 32 的主管级认为 目前团队突出的问题是计划性不足 目标不 明确 计划性差是位列首位需要解决的问题 管理科学管理科学 上接第 30 页 31 统计数据还显示 有 44 的经理级 11 的主管级认为 自身的 管理瓶颈主要在于不知如何快速提升员工的能力 这一问题分别位 列经理级 主管级认为自身的管理瓶颈的第一位和第二位 2 2 关于培训方式的调查 大部分人认为有效的培训方式是小组讨论 2 3 关于培训内容的调查 2 3 1 培训内容的类别 通过调查发现 各部门对于部门内部业 务提升 专业能力提升的培训需求较大 2 3 2 培训内容 根据调查显示 主管级认为在以后的工作 中 经理级需在以下几方面安排培训 依次为 部门工作目标设定及 任务的执行 全面思考的思维训练模式 知识型员工的管理 变革管 理 根据调查显示 经理级认为在以后的工作中 主管级需在以下 几方面安排培训 依次为 创新思维 工作目标的设定及任务的执行 全面思考的思维训练模式 员工辅导 根据调查显示 主管级认为 在以后的工作中 员工需在以下几方面安排培训 依次为 呈现能力 提升 全面思考的思维训练模式 从西游记看团队精髓 根据调查 显示 员工在以下方面需提高 超过一半的员工不知道公文写作该如 何完成 第二部分 培训计划 1培训目的 提高各层管理者的通用管理技能 为干部提供专业技能的学习 机会 为更多的员工提供可供选择的多种培训课程 增加内部讲师的 授课权重 培养内部讲师队伍 2培训主题 纵深 在 09 年培训内容覆盖面广的基础上 课程内容向纵深挖 掘 增加培训时间或组织系列性培训保证培训效果 实效 通过培训前期需求调查 后期考核 效果跟踪等措施 保证 培训效果 3培训安排 3 1 新员工培训 根据培训基地工作计划制定 3 2 干部集训营 3 2 1 培训对象 副总监级 经理级 主管级 3 2 2 培训时间 2010 年 3 月 4 月 5 月 6 月 9 月 10 月 11 月 12 月每月 15 日 3 2 3 培训内容 职业素养类 管理技能类 专业技能类课程 经理级培训有 6 门必修课 累计 3 5 天培训 主管级有 4 门必修 课 3 天培训 为全体干部提供通用选修课 4 门 4 天培训 为部 分部门提供专业选修课 4 门 4 天培训 3 2 4 选课要求 每人全年至少参加 6 天培训 包括必修课和 选修课 必修课为当年必选课程 如因工作安排不能参加现场培训 可到人力资源部借阅光盘 每次培训后安排考核 考核通过后 方认 可该次培训课时 光盘学习后也需进行考核 年度内参加培训未达 到要求时间的 没有资格晋升 也没有资格参加年终评优 年度内调 岗的员工或新入职员工 根据年度内工作时间 算出最低课时要求 到岗时间在 3 个月以下的 至少参加 1 5 天培训 4 6 个月 参加 3 天培训 7 9 个月 参加 4 5 天培训 10 个月以上 参加 6 天培训 3 2 5 培训形式 课堂讲授 互动 提问和回答 讲师演示 学员实操 多媒体演示 影像资料 小组讨论 案例研讨 角色扮演 情景模拟 3 2 6 培训跟踪 每次培训后 人力资源部推荐与培训内容相关 的书籍 保证培训效果 3 2 7 培训评估 一级评估 针对学员对课程及学习过程的满 意度进行评估 所有课程都必须进行 课程结束后填写 培训满意度 调查表 并在结束后三个工作日内完成总结 二级评估 通过组织 考试或实地操作等进行评估 每次培训后均需安排考核或思考题 考 核题目由培训师提供 要求能覆盖培训的重点 满分 100 分 60 分以 下不及格 不能取得本次课时 三级评估 根据实际情况 部分课程 完成学习后 针对学员回到工作岗位后 其行为或工作绩效是否因培 训而有预期中的改变进行评估 需要直线主管的配合与协助 3 3 全员选修课 培训对象 副总监级 含 以下员工均可报 名 培训时间 2010 年 2 月 4 月 6 月 8 月 10 月 12 月每月 20 日 选课要求 人力资源部在开课前发全员培训通知 符合条件的 员工可报名 报名人数在 40 人 含 以上 方可开课 人力资源部根 据场地等条件按报名顺序安排员工参加培训 报名人数超过 120 人 将选择时间开第二次班 培训评估 一级评估 3 4 晋升培训 培训对象 经过晋升为主管级 含 以上 且在 新岗位试用期的员工 培训时间 2010 年 3 月 5 月 7 月 9 月 11 月每月 10 日 晋升培训为必修课程 如开课时未能学习 须在下 次培训安排补修 培训评估 一级评估 二级评估 3 5 各部门培训支持 3 5 1 每次课程提供视频或音频的网络下载或光盘借阅 以供 参训人重复学习 当期时间不方便以及新到岗人员的学习 3 5 2 部门内部主管级以下员工因工作需要或业绩优秀 希望 参加经理级 主管级课程现场培训的 可通过部门申请 每个部门每 次可申请 1 人 报人力资源部 人力资源部根据场地安排控制名 额 想看光盘的员工可到人力资源部借阅光盘学习 3 5 3 各部门专业培训支持 各部门年度内可申请一次部门专 业培训 使用内部培训师或外请培训师均可 人力资源部负责资源协 调和相关支持 人力资源部将根据工作计划 每月安排一个部门的培 训支持 4培训讲师的选择和管理 4 1 培训讲师的选择 4 1 1 内部讲师 为充分开发内部讲师资源 2010 年增加内 部培训师授课权重 课程开发优先内部讲师选课 专业课程设置内 部讲师 外部讲师共同讲授 经理级以上员工可申请报名内部讲 师 人力资源部进行讲师评估 参照 内部培训师管理制度 4 1 2 外部讲师 选择具有丰富的专业知识 良好的沟通呈现能 力的讲师 4 2 培训讲师的管理 4 2 1 内部讲师工作流程 选课 符合标准的内训师根据课程 清单 自身优势 选择课程 课程开发 内训师针对选择的课程 和 人力资源部沟通培训目的 制定课程大纲 培训 PPT 试讲 竞聘 培训前安排内训师在小范围进行试讲 试听人员对讲师的培训进行 效果评估 如有多个培训师讲课内容相同 优先选择效果评估排名靠 前的 排名第二