《流通概论》09下网考题目.doc

流通概论09下网考题目1抢帽子交易者是指（ ）。 A. 投机散户 B. 投机大户 C. 经纪公司 D. 场内经纪人2以下关于第三方物流的评述中错误的是 A. 第三方物流是第四方物流的前身 B. 第三方物流是能够提供现代化、系统化、定制化和连续性、增值性的物流服务 C. 第三方物流是建立在现代信息技术基础上的专业化、社会化物流 D. 第三方物流为用户提供的是具有长期契约性质的综合物流服务3既不取得商品所有权，也不实际取得商品，而只是在买卖双方之间从事介绍、撮合，促进双方成交的商人称作（ ）。 A. 销售代理商 B. 采购代理商 C. 经纪人 D. 拍卖商4零售商业的服务对象是（ ）。 A. 再销售者 B. 个人消费者 C. 产业用户 D. 事业用户5第三次社会大分工是 A. 畜牧业与农业的分离 B. 手工业与农业、畜牧业的分离 C. 商业与农业、畜牧业、手工业的分离 D. 商业与手工业的分离6批发商用户需求 A. 富有弹性 B. 弹性无穷大 C. 缺乏弹性 D. 弹性为零7从事配送业务的企业通过与上游厂商建立广泛的代理或买断关系，与下游企业或零售店铺形成稳定的配送关系，在此基础上开展广泛的社会化配送，这种配送称为（ ）。 A. 自营配送 B. 代理配送 C. 共同配送 D. 仓库配送8从发展趋势来看，我国商品流通政策还将在（ ）发生变化，如重视对中小商业的保护与扶持。 A. 二个方面 B. 三个方面 C. 四个方面 D. 五个方面9对零售业进行分类时，业态分类是根据 A. 销售方式 B. 经营环境 C. 企业性质 D. 行业特征10从宏观上看，（ ）的生命周期短，意味着商业组织具有较强的新陈代谢能力或具有较高的流动性，就是商业的又一显著特征。 A. 商业组织 B. 商品 C. 大型商业企业 D. 批发商业11针对哪类批发用户购买类型（ ），批发商应力图多接触那些对购买决策起关键作用的人物，并为他们提供有用的信息和帮助，以促进用户的购买。 A. 直接重购 B. 修正重购 C. 都不对 D. 全新重购12真空地带理论是由（ ）提出的。该理论认为，零售业态的变迁取决于消费者的偏好，而消费者的偏好主要表现为对零售商提供的场所、商业组合、价格和服务的偏好。 A. 尼尔森 B. 吉斯特 C. 麦克奈尔 D. 戴维索尼特尔13般来说，次级商圈的顾客大约占 A. 55-70% B. 15-25% C. 10-15% D. 10%以下14在流通过程中，以下哪一个因素起决定作用 A. 商流 B. 物流 C. 信息流 D. 资金流15仓储式商店的目标顾客为（ ）。 A. 家庭主妇 B. 中小商人和团体 C. 普通大众 D. 高中档顾客16现代物流管理的永恒主题是（ ），要努力提升物流增值性服务。 A. 质量和数量 B. 成本和服务 C. 费用和利润 D. 成本和利润17零售商业的首项功能是： A. 服务 B. 休闲娱乐 C. 分类、组合、备货 D. 信息传递18配送中心与普通仓库的主要区别在于配送中心的（）功能。 A. 服务 B. 加工 C. 装卸 D. 分拣19商业对国内生产总值的贡献程度，可用来衡量的指标有 A. 商业所实现的产值占国内生产总值的比例 B. 商业所实现的产值占劳动就业率的比例 C. 商业所实现的产值占国民收入的比例 D. 商业所实现的产值占第三产业产值的比例20政府在商品流通的运行与发展过程中的作为不是直接从事商业或商品流通，而是对商业或商品流通进行干预，这种干预是通过（ ）来实现的。 A. 法律法规 B. 管理制度 C. 行业规范 D. 流通政策21目前在发达国家，（ ）已经成为货物配送的主要形式，它代表了未来配送发展的方向，在现代物流中发挥着关键作用。 A. 商业门店配送 B. 配送中心配送 C. 共同配送 D. 仓库配送22以下属于无店铺零售商业的是 A. 超级市场 B. 仓储式商店 C. 邮寄商店 D. 便利店23零售引力法则是由（ ）提出的。 A. 威廉赖利 B. 戴维霍夫 C. 尼尔森 D. 吉斯特24()是在市场上为交易双方沟通信息、促成交易、提供相关服务的行为。它是一种典型的中介行为。 A. 经销 B. 拍卖 C. 经纪 D. 代理25超级市场商品陈列中最常用和使用范围最广，且比较适合周转快商品的陈列形式是 A. 分类陈列 B. 整齐陈列 C. 主题陈列 D. 集中陈列26批发市场具有 A. 媒介功能 B. 经济辐射功能 C. 服务功能 D. 管理功能27店铺内部设计的功能是 A. 提高店铺利用率 B. 方便顾客流动 C. 形成良好的购物氛围 D. 刺激消费者的需求28批发商组织化可收到如下效果 A. 可以扩大进货批量，降低进货成本 B. 可以灵活调度库存商品，提高商品供给能力 C. 可以扩大信息源，提高信息搜集与提供能力 D. 可以加强销售协作，提高销售能力 E. 可以共用物流设施，提高物流效率。29百货店是指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展（ ）的零售业态。 A. 销售 B. 进货 C. 运营 D. 管理 E. 计划30超级市场的业务流程可以概括为 A. 开架销售 B. 自主服务 C. 小车携带 D. 出门结算31自由连锁经营的基本原则有 A. 统一营销行动 B. 利益一致 C. 适时调整 D. 造福社会、造福消费者32作为相对独立的产业门类，商业与其他产业，特别是与制造业相比，其特点是（ ）。 A. 对劳动力有较强的吸纳能力 B. 进入与退出障碍低，竞争激烈 C. 行业集中度较低，规模经济性不明显 D. 技术进步的从属性33零售商业三次革命的代表性业态是（ ）。 A. 购物中心 B. 百货店 C. 连锁店 D. 超级市场34下列属于批发商用户购买特点的有 A. 购买数量大 B. 需求的派生性 C. 需求富有弹性 D. 需求的波动性 E. 购买专业性强35物物交换的局限性在于（ ）。 A. 商品的价值无法得到充分、准确的体现 B. 商品要有剩余 C. 交换双方必须彼此都需要对方的产品 D. 交换形式简单36店铺选址时的客流分析对象包括 A. 客流类型 B. 客流规模 C. 客流目标 D. 客流速度 E. 客流滞留时间37下列属于不合理配送的表现形式有 A. 资源筹措不合理 B. 库存决策不合理 C. 经营观念的不合理 D. 配送与直达的决策不合理 E. 送货过程中的不合理运输和价格不合理38按照商品的用途分类，可分为 A. 消费品 B. 耐用品 C. 消耗品 D. 服务 E. 资本品39零售企业处理顾客投诉的方式有 A. 退换现金 B. 商品调节和价格调节 C. 处分对顾客态度不好的服务员 D. 服务调节 E. 向顾客表示歉意40现代物流管理的主要内容有 A. 物流作业管理 B. 物流战略管理 C. 物流成本管理 D. 物流组织与人力资源管理 E. 物流服务管理41制造商或消费者的购销活动也是重要的商业活动。错42成熟期的商品采购策略应积极组织货源，扩大商品销售，促进商品销售。错43所谓物流成本管理不是管理物流成本，而是通过成本去管理物流。44所谓物流成本管理不是管理物流成本，而是通过成本去管理物流。错45一个商人可以通过他的活动，为许多生产者缩短买卖时间。商业从生产中独立出来的经济合理性就在于此。46现代物流管理的根本目标是降低总成本。错47商品流通政策不是单一的，而是多元的政策体系。48消费者的购物成本，即消费者为购买商品所支出的交通费用、时间消耗费用及体力消耗费用等。49配送是指以配送中心为起点的商品组配过程。错50业态是指零售商业的行业种类；业种是指零售商业的经营形态。错51商品流通政策的含义要比商品流通产业政策的含义宽泛。52商品采购中勤进快销原则是指进货越勤越好。错53配销模式的配送中心一般也是相对独立的利润中心。54商品结构中的主力商品是指高档商品。错55流通加工不含有生产性活动。09下网考补考试卷1通道的宽度因客流量及卖场面积的大小而不同，但最低应保持在（ ）之间。 A. 0.5-0.6米 B. 0.6-0.7米 C. 0.7-0.8 米 D. 0.8-0.9米2自20世纪五六十年代开始，许多批发商全部买下了他们所服务的零售商，甚至通过自建或收购的方式向生产领域渗透，（ ）的道路。 A. 走连锁化经营 B. 走横向一体化经营 C. 走纵向一体化经营 D. 走专业化经营3供应链管理的本质是 A. 一个企业的物流管理 B. 跨企业的物流管理 C. 采购物流管理 D. 销售物流管理4()一般设在交通枢纽或商品集散地。 A. 一次批发商 B. 二次批发商 C. 三次批发商 D. 销地批发商5抢帽子交易者是指（ ）。 A. 投机散户 B. 投机大户 C. 经纪公司 D. 场内经纪人6商圈分析是指经营者对商圈的构成情况、特点、（ ）以及影响商圈规模变化的因素进行实地调查和分析。 A. 范围 B. 规模 C. 目标顾客 D. 收入水平7既不取得商品所有权，也不实际取得商品，而只是在买卖双方之间从事介绍、撮合，促进双方成交的商人称作（ ）。 A. 销售代理商 B. 采购代理商 C. 经纪人 D. 拍卖商8连锁店能够成为世界上一种流行的零售组织形式，并在零售业中占有重要的位置，是与其独有的、一系列的优势分不开的，除因商店的市场范围大外，第二项优势是 A. 有利于强化采购 B. 商店知名度高 C. 有利于降低成本 D. 能够运用现代化管理手段9（ ）是指以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术，规划和实施的运输、储存、包装、装卸、流通加工等物流活动。 A. 定制物流 B. 军事物流 C. 虚拟物流 D. 环境物流10以下属于无店铺零售商业的是 A. 超级市场 B. 仓储式商店 C. 邮寄商店 D. 便利店11哪种批发形式在我国还不多见（ ）。 A. 独立批发商 B. 制造批发商 C. 批兼零批发商 D. 连锁批发商12第三次社会大分工与前两次社会大分工的根本差别是产生了（ ）。 A. 手工业 B. 农业 C. 畜牧业 D. 商业13在店铺选址应避免的区域中，不正确的是 A. 快速车道旁 B. 同类商店集聚地 C. 高层建筑物内 D. 店铺密度过大的地区14表示商品发展性的指标是 A. 资金周转率 B. 市场占有率 C. 资金利润率 D. 行业销售增长率15作为相对独立的利润中心的配送中心，属于以下哪一种模式的配送 A. 物流模式 B. 授权模式 C. 自营模式 D. 配销模式16我国消费者权益保护法明确规定了消费者的（ ）权利。 A. 8种 B. 7种 C. 9种 D. 10种17对零售业进行分类时，业种的分类是根据 A. 经营商品的大类 B. 行业 C. 企业性质 D. 店铺选址18制造商与零售商的两极化是指（ ）并存现象。 A. 大型化与垄断化 B. 大型化与小型化 C. 小型化与分散化 D. 垄断化与分散化19开发、制造PB商品的主体是 A. 制造商 B. 批发商 C. 零售商 D. 消费者20现代物流管理的永恒主题是（ ），要努力提升物流增值性服务。 A. 质量和数量 B. 成本和服务 C. 费用和利润 D. 成本和利润21主力商品的数量和销售额，一般要占商品总量和全部销售额的 A. 20-30% B. 40-50% C. 70-80% D. 90%左右22仓储式商店的目标顾客为（ ）。 A. 家庭主妇 B. 中小商人和团体 C. 普通大众 D. 高中档顾客23可以实时处理销售业务，并进行经营业务分析的管理系统为 A. EOS系统 B. POS系统 C. EOQ系统 D. EDI系统24从宏观上看，（ ）的生命周期短，意味着商业组织具有较强的新陈代谢能力或具有较高的流动性，就是商业的又一显著特征。 A. 商业组织 B. 商品 C. 大型商业企业 D. 批发商业25对零售业进行分类时，业态分类是根据 A. 销售方式 B. 经营环境 C. 企业性质 D. 行业特征26商业自动化是指广泛采用现代化手段和方法，实现经营设施的机械化、自动化，经营管理的科学化、合理化，主要包括 A. 商业信息流通标准化 B. 商品销售自动化 C. 物流自动化 D. 销售组织连锁化 E. 服务设施自动化27商品流通政策主体包括 A. 立法机构 B. 行政机构 C. 企业组织 D. 司法机构28商品流通政策的一般目标是 A. 经济发展 B. 经济稳定 C. 经济公正 D. 经济自由29现代物流管理的主要内容有 A. 物流作业管理 B. 物流战略管理 C. 物流成本管理 D. 物流组织与人力资源管理 E. 物流服务管理30自由连锁经营的基本原则有 A. 统一营销行动 B. 利益一致 C. 适时调整 D. 造福社会、造福消费者31按照商品的用途分类，可分为 A. 消费品 B. 耐用品 C. 消耗品 D. 服务 E. 资本品31便利店的生存与发展需要的基本条件有 A. 消费者夜生活时间延长 B. 单身家庭或单身消费者的大量存在 C. 家务劳动的外部依赖程度高 D. 讲求购物环境33零售商业的特点是 A. 交易次数频繁，交易批量小 B. 对店铺选址及店铺设计有较高的依赖度 C. 经营场所分散，经营受商圈的限制 D. 具有固定的交易场所34批发市场具有 A. 媒介功能 B. 经济辐射功能 C. 服务功能 D. 管理功能35连锁店产生与发展需要具备的基本条件是 A. 有较高的工业生产水平 B. 国民收入及消费达到一定水平 C. 有较好的运输、通信及物流设施 D. 统一、开放、有序的市场体制36与传统的交易方式相比较，电子商务的主要特点是 A. 时空普遍化 B. 影响全球化 C. 技术标准化 D. 媒体丰富化 E. 过程交互化37社会分工的发展产生了两个效果 A. 提高了劳动生产率 B. 导致了供需矛盾的加剧 C. 产生了商品交换 D. 加深了不同部门、行业之间的相互依赖38各国对大型店铺的规制是出于（ ）的考虑。 A. 增加中小商业的经营机会 B. 避免外部不经济 C. 限制大型企业的经营 D. 实现规模经济39零售商业的分类方法通常有（ ）。 A. 业种分类 B. 业态分类 C. 功能分类 D. 区域分类40商品交易所的功能有（ ）。 A. 供求调节 B. 价格形成 C. 平抑价格 D. 风险转移 E. 服务41与传统的批发、储运企业相比，配送中心在服务内容上由商流、物流分离发展到商流、物流、信息流有机结合。对42商品流通政策不是单一的，而是多元的政策体系。对43延期生产要以小批量、多品种、高频度的快速供货系统为前提。对44发展配送中心的目的就是降低运输成本。错45国民福利包括国民收入、生活质量、工作兴趣、消费者闲暇和消费者爱好的满足五个方面。我们认为，商业与这五个方面具有直接的相关性。错46非会员单位也可以在交易所内直接进行交易。错47由于各个商业经营组织的事业内容具有明显的同质化倾向，因此，商业领域的竞争就更加充分而激烈，如果没有必要的行业管制，极易造成市场秩序的混乱。对48对新设店铺来说，其商圈的确定，可根据当地零售市场的销售潜力，运用趋势分析来确定，如运用城市规划、人口分布、住宅建设、小区开发、公路建设、公共交通等方面的资料来确定商圈的范围。对49商品采购中勤进快销原则是指进货越勤越好。错50商品流通行政政策是指商品流通行政管理机构制定的政策，这些行政政策是强制性的。错51配送是指以配送中心为起点的商品组配过程。错52流通加工不含有生产性活动。对53业态是指零售商业的行业种类；业种是指零售商业的经营形态。错54商品流通政策是一种公共政策而非私人政策，具有公共物品的性质。对55配送中心的所有业务都是物流作业，因此配送中心是一个纯物流组织。错通用公司打造全球供应链2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产4370亿美元，市场融资总量约5000亿美元，股东人数约210万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。众所周知，通用电气公司在韦尔奇领导下建立的销售系统十分发达，遍布全球，强大销售网络不仅包括其与沃尔玛、Home Depot等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销售协议外，还包括无数的小个体家电零售店，通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业网站电子商务。通用电气家电集团按照杰克韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同，同时又不伤害到传统的零售商的利益，让网络与传统的渠道融合起来。通用电气家电集团的例子仅仅是个案，这种强势的销售网络遍布通用电气所属的11个事业集团。通用电气公司的表现如此出色，关键是得益于通用电气公司供应链系统，其采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。2001年夏天，北京一家医院向通用电气购买一台光机，交货条件十分苛刻，要求1个月内在北京交货，否则将取消本次交易。按照客户的要求，通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统，严格履行了双方的约定，顺利交货，得到了客户的赞许，并打算再购入其他通用生产的医疗设备。实际上这不是任何公司都能做到的，下面的过程将展现本次产品营销的真相。通用电气医疗系统的这种光机的整机系统集成是在北京做的。目前，这种产品需要从中国内地采购117个配件，从韩国和中国的台湾采购4个，从欧洲国家采购4个，北美是18个；在印度通用电气的工厂中采购个配件，为了做这个配件，通用电气印度的这家工厂又需要在当地的企业采购112个零件，并且要从东欧、北非、中国采购第二级配件。为了生产这种光机，通用电气在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合光机的悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥本地采购300多个配件，从美国和加拿大还要采购48个配件。为了集成一台光机整机，所需的719个配件要从全球76个公司采购，这就是一个全球链。通用电气各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个完整的供应链。通用电气各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。通用电气认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好，就要到那里采购。在企业的发展上，通用电气没有国家界线、民族差别。通用电气坚信在全球采购链条上，只有一个规则-成本最低，利润最大。通用电气公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。值得提及的是，尽管通用电气采购非常强势，但整个供应链系统的链主还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。通用电气公司已经渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。而是转而采用一种新的方式，通过利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力。通用电气公司的总裁韦尔奇不为通用电气的强势所惑，非常清醒地认识全球市场。他常常讲：在全球的供应链条上，通用电气大多时候只是其中一个环节，当通用电气塑料集团成为摩托罗拉手机、佳能打印机、苹果电脑、联想电脑等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要杀整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。通用电气全球供应链正是依托其电子商务平台，实施全球化经营。自从通用电气在采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，通用电气从供货商那里得到的报价当年就下降了85，扣除与协作商约定的共同分享部分，通用电气的成本约降低3050，有的项目竟达到了60。去年一年，通用电气家电系统销售的微波炉一种产品就有600万台，全部通过采购，主要来源于韩国的和三星等公司，通用电气家电同时还从中国内地大量采购电器。如今，通用电气中国公司面对庞大的中国市场，迫不及待地想要尽快开辟类似的网络。一支规模超过30人遍布全国主要城市的市场发展经理队伍按计划运行并迅速扩大着，市场发展经理除了普通的通用电气产品推广外，还有一项非常重要和具有战略意义的工作，即在当地大力发展分销商、经销商。通用电气一步一步有条不紊地完善其全球供应链系统，即从初始的原材料供应、到产品的制造和分销、再到顾客反馈的收集等一系列环节。通用电气公司深知，任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值，它包括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群，某种程度上是把供应商作为一个延伸公司供应链不可或缺的一部分。案例思考：1说一说采购对企业的意义。2通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势？ 3试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用。1说一说采购对企业的意义。（以下为要点，可适度展开）（1）采购是企业的一个重要环节；（1分）（2）采购资源整合是企业供应端管理的重要突破点；（2分）（3）采购成本的降低是企业重要的利润来源；（1分）（4）采购是供应链后向管理的重点。（1分）2通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势？（可结合各要点，做适度展开）（1）成本上的优势：成本最低；（2分）（2）速度上的优势：及时制；（1分）（3）资源上的优势：可以利用全球最低成本的资源；（1分）（4）网络上的优势：全球布局；（1分）3试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用。（可结合各要点，做适度展开）（1）电子商务的特点：（5分）时空普遍化；影响全球化；技术标准化；媒介丰富化；过程交互化；信息密度化；交易个性化或定制化。（2）电子商务在供应链运作中的作用：（5分）增加销售机会，扩大销售收入；降低企业成本，提高经济效益；减少库存积压，改善库存结构；提高服务质量，增强竞争能力；树立企业形象，提高企业知名度；加强内部管理，提高信息化程度。戴尔公司渠道的变革戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季，部门中有32位成员，一半是商业和市场专业人，另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。中国是戴尔亚太区最大的市场，也是戴尔全球的第四大市场。目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市。在渠道方面，戴尔仍然直销到底，戴尔直销模式的优势在于其存货量低，能机动灵活地制定自己的市场策略，而且能与客户直接交流，从而更好地了解客户的需求。戴尔公司在创始之初就坚持其黄金原则：第一，摒弃库存；第二，坚守直销；第三，贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式-直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。1客户自定义服务。戴尔公司通过客户自助服务，保持了与客户的联系，网站创立之初就希望能够避免在计算机工业中常见的大量销售环节，建立直接销售渠道，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得产品信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数、支付或调整账单以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或E-mail）；网上故障诊断和技术支持。戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含了戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构-用户数据库、产品信息和帮助之时数据库，都在戴尔公司的网站上得到了很好的运行。2根据订货组织生产。戴尔公司的目标是实现零库存。通过精确迅速地获得客户需求信息，并且通过不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速革命意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：在我们的行业里，如你能让人们意识到库存是多么快地运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有11天的库存而我的对手有80天的，这时英特尔公司推出了新处理器，那么我就能够领先69天打入市场。3个性化服务。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了以客户为中心。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。戴尔的直销方式以其高超的供应链管理技巧、电子商务和直销折扣管理成为戴尔品牌攻城掠地的法宝，IT业内无人能及。戴尔模式在世界上取得了极大的成功，在中国开始也取得了一定的业绩。戴尔已开始固有的经营理念与中国老百姓的观念是矛盾的。一位经销商这样说道。但是，戴尔经过多年的努力，直销方式在中国不但得到了认可，而且在国内竞争激烈的PC市场上，戴尔一跃成为国内市场国外PC的第一，笔记本更是口碑不错。直销省去了分销渠道的层层利润盘剥，省下来的部分一方面让给消费者，另一方面当然也就成为戴尔的利润了。直销一度被认为是今后IT产品销售方式的必然归宿。就连戴尔的老对手惠普在完成同康柏电脑的合并后，为了扩大在亚洲的品牌知名度，也开始更多地尝试向顾客直销产品，在此之前，惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产品。对自己渠道的变革，惠普亚太地区个人系统集团的高级副总裁Adrian Koch对亚洲华尔街日报表示：这不是对戴尔销售模式的简单模仿。新惠普中国区的渠道结构=分销+直销的模式。但近来，直销的戴尔却遭遇了不少的问题。首先，这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；其次，中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。正是基于上面几点原因，戴尔意图改变在世界上通行无阻的直销模式，在中国建立自己的分销渠道。其实，戴尔的渠道变革一直都在不知不觉中进行着，而促动这种变革的就是利润。在IT行业中，在厂商和渠道之间往往存在着一种默契，这种默契就是利润。那么戴尔是怎样在直销中让分销渠道遍地开花的呢？一位熟悉戴尔的业内人士说：第一种方式是，假如有客户需要50台机器，经销商事先与客户沟通好，以客户的名义向戴尔购进80台，这样客户就能够以更优惠的价格买到机器，那么剩下的30台就流入了分销渠道。由于向戴尔提货量大，经销商可以享受到大客户的优惠价格，那么，经销商在将产品卖给其他消费者的时候，就可以轻松地赚到部分差价。而且，戴尔产品的口碑和质量是经销商最好的保障，相对来说，销售和售后服务的风险就小。第二种方式是，经销商用员工的名义注册公司，然后这些公司以商业客户或者大客户的名义向戴尔提货。这样，经销商就得以成为戴尔的代理。直销始终存在着对终端把握有限的弊端，因此，对于分销商来说，这里有机可乘，戴尔直销成功的同时，分销渠道也由此产生了。尽管戴尔曾经否认：我们没有渠道，否认有代理商提供戴尔产品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至说不是通过直销买到的机器，戴尔概不负责维修。但其实谁都知道，戴尔的概不负责只能是种说法，从现实来讲，那是不可能的。维修部门主要看机器编号而不认客户，戴尔没有理由在提供维修服务的时候，还象查户口一般确定客户和当初订购客户是否一致，产品是从何渠道到达消费者手中的。即使有理由也绝不可行，这样会增加多少纠纷，估计戴尔想都不敢想。2002年8月20日，从华尔街传出消息，在持续多年的直销模式之后，戴尔终于一改往昔暧昧的态度，开始公开招募经销商。但戴尔打算交给经销商销售的产品并非戴尔品牌计算机，而是所谓的白牌计算机（White Box），意即没有品牌的计算机。为了把电脑商人作为销售目标，戴尔公司希望介入白牌计算机市场。无品牌电脑是用各种厂商的部件根据用户的特殊需要组装起来的。这个市场仍需要大型供应商销售的部件。尽管顶级供应商进行了全面的整合，包括2002年早些时候惠普对康柏公司的收购，但白牌计算机市场占有率占美国电脑市场份额的30%。据戴尔的估计，白牌计算机在美国1年的销售金额约达30亿美元。这块市场是大品牌无法打入的市场，戴尔希望第一年能够拿下3.8亿美元的白牌计算机市场。此次渠道变革，戴尔承诺，除了提供台式机以外，还要提供笔记本电脑和服务器计算机。被戴尔选中的经销商，除销售计算机外，亦提供计算机的维护等服务。经销商不但享有订货折扣、融资订货的优惠，戴尔还协助他们设立网站，线上销售其代理的产品。与戴尔美国白牌计划遥相呼应的是戴尔中国的白牌计划。为了占领中国市场，戴尔凭借资金优势改变纯直销模式，在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。尽管投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长，但戴尔作为后进者，挟其雄厚的资本实力，在中国组建多渠道销售体系多少会使其迅速占领中国市场的冲动变成现实。而且，继渠道变革后，戴尔在中国市场又投下了一枚重磅炸弹，即在2002年国庆前夕进行了进军中国4年来最大规模的一次降价：全面调低中国各项电脑售价，部分产品降幅近三成，这次降价显示了戴尔想要渗入中国市场的决心。戴尔此举被更多的人解释为向联想发难。为了提高在中国市场上的市场份额，吸引联想集团的用户倒戈，戴尔公司在其网站上以7998元人民币的价格销售配置先进的4500SDimension台式机。对于戴尔在中国上演的价格战，国内主流电脑厂商联想立刻策划了相应的应对措施：将旗下最畅销的品牌型号天麟降至每台7999元，降幅达14%。业内有人分析，戴尔电脑与联想之间的价格战已经拉开序幕。尽管业内人士担心内地PC市场是否会出现如数年前在家电市场上的价格战，但消费者们还是高兴，毕竟受益的是他们。对于戴尔的渠道变革，IBM和惠普的渠道主管认为，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，无疑，戴尔渠道经验不足将影响其白牌计划。也许从这一点来说，戴尔在白牌计算机市场上的渠道建设还有一段路要走。案例思考：1戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革？（8分）2从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？（3分）3分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势？（9分）1戴尔对流通渠道的变革出于以下几点考虑。答题要点：（1）这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；（2分）（2）中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。（4分）（3）中国电子商务及网络经济发展不如发达国家市场，针对本土实际情况进行必要改进是应该的。（2分）2从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？答题要点：掌握在消费者手中，具体是指电子商务条件下的消费者主导。（3分）3分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势？答题要点?ba（1）投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长；（3分）（2）流通渠道建设不熟悉，缺乏经验；（3分）（3）竞争对手已经建立完善的销售渠道，戴尔是后发劣势。（3分）锦程国际物流的创新发展模式从最初一个默默无闻的小型货代公司，发展到今天成为中国民营物流企业的领军企业，锦程国际物流只用了短短的15年时间，便塑造了一个中国物流企业战略转型并高速成长的神话。锦程国际物流成立于1990年，由现任锦程国际物流集团董事长李东军先生一手创办，原名锦联进出口货运代理公司，总部设在大连。锦程国际物流最初以做货运代理业务为主，凭借经营者独到的经营理念和敏感的市场嗅觉，锦程国际物流只用了短短5年时间便发展成为东北地区货代公司三甲之一。但进入到上世纪90年代中后期，中国的国际货代市场经过前几年的迅速发展，已经形成了国有企业、集体企业、民营企业、中外合资企业等多种形式并存的局面。中外运、中货、中外代等少数几家国有大企业凭借拥有庞大的运输资源，占据了大部分市场份额，而全国众多小货代企业大多靠点式经营艰难维持，1997年的亚洲金融风暴更是让中国中小货代企业的处境雪上加霜，身处其中的锦程国际物流也同样经历了这种考验。面对困境，锦程国际物流并没有坐以待毙，而是在董事长李东军的带领下，创新求变，独辟蹊径，形成了锦程独有的创新发展模式，并一举取得了成功。经过十几年的发展，锦程国际物流成为为中国十大优秀国际货运公司；2004年锦程国际物流位列中国首届国际货代综合实力百强排名第五位，中国首届物流百强企业第三位，民营物流企业第一位；并荣获了中国物流十大知名品牌、最具竞争力物流企业等荣誉。锦程国际物流的创新发展模式是什么？锦程国际物流是如何谱写发展的神话？锦程国际物流将如何适应新形势、新环境的变化，继续保持其行业领头羊的地位？从以下描述中我们将能够窥其一斑。一、以连锁经营为手段的网络布局2000年，一个以网络为支持的连锁经营模式开始在中国物流界广泛传开。对物流界而言，这个模式的出现可谓石破天惊，因为自20世纪初出现物流这个概念至今，锦程国际物流是第一个将连锁经营这种商业模式用于物流公司的运营。这种创新的商业模式，为企业带来了快速发展。锦程国际物流实行的并不是标准的加盟连锁方式，而是借鉴了加盟连锁的商业模式，结合行业的特点，提出了自己的一套连锁加盟体系。要在一个地方办公司，锦程不是自己派人，独立投资，而是选择当地成熟的赢利公司，合并到锦程国际物流集团。在挑选合作伙伴的时候，锦程国际物流不要求对方太大的规模，不要求控股，只要求对方有一个出色的经营管理团队。同时合作后公司必须更名，统一使用锦程的品牌。锦程国际物流的连锁加盟，使很多单兵作战的小规模货运公司联合起来，把雪球朝着一个方向使力，大家风险共担，利益共享，形成滚雪球效应。盈利企业为什么肯加盟呢？他高兴呀，为什么呢？过去他是个小公司老板，现在他可以借助锦程这个平台，共享锦程资源，利用集中采购的优势，实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化，获得在当地的价格竞争优势。董事长李东军先生如实介绍连锁加盟的好处。其实，锦程国际物流连锁加盟的优势还在于：汇集人才优势；汇集资金优势；汇集客户资源；避免迅速扩张的风险。以连锁经营为依托，锦程国际物流持续推动着网络布局的建设。截止2005年末，锦程国际物流以大连为基地，在哈尔滨、营口、北京、天津、烟台、上海、青岛、武汉等地及香港等地开设了200余家分支机构，并与国外众多物流企业建立了长期稳定的合作关系。几年来，依托加盟连锁这种运作模式，锦程的发展进入了良性循环，锦程的这种模式被行业认可。二、以业务整合为核心的集中采购锦程国际物流在制订发展战略时经过分析研究认为，当前是一个产业整合的时代。跨国公司之所以能做大、做强，大多是通过资源整合。目前，中国有数十万家各种类型的物流企业，市场资源高度分散，存有巨大的、潜在的资源整合机会。如果能抢先一步，在某一业务方面通过资源整合做精、做专、做大，发挥核心竞争优势，就很有可能发展成为一家国际化大公司。为此，锦程国际物流提出了以业务整合为核心的集中采购，这是锦程国际物流创新发展模式的核心。所谓业务整合就是集合各分支机构的现有业务和客户资源，由总部主导开发共同的国外代理，集中与船公司签订航线约价，形成价格优势，实现公司整体的优势资源共享，优势代理共享，优势约价共享；同时以锦程国际物流总部为主导开发核心大客户，实现与分支机构的互动支持和整体运营；最终实现总部与所有分支机构的业务一体化。要实现网络布局基础上的业务整合这一核心使命，需要进行集中采购。因为有了这样一个庞大的业务资源联名体，就可以集合起来向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购，这样可以大大降低运营成本，提高公司整体竞争能力，同时实现集中采购带来的资源利益，总部与分支机构资源共享，利益共享，这将是一个合作双赢的局面。物流本身就是整合，整合的关键是管理理念转换-从资本管理到资源管理，从职能管理到流程管理，从操作管理到价值管理。在整合前提下的全员服务、全程服务、全面服务，已成为每一个锦程人的服务理念。为了更有效的进行业务整合，锦程国际物流成立了全球订舱中心（Global Booking Center,简称GBC）。GBC是锦程为实现资源整合、集中采购、超越传统运作模式的组织，通过聚拢和整合市场上的海运箱量，集中向船东进行统一的订舱采购，从而获取集中采购的利益。其简单的流程为：集合箱量资源-向船东集中采购获取合约运价-合约运价销售-整合更多箱量-获取更低运价-前面过程的循环-获得规模收益。三、以全信息管理为基础的电子商务近些年来，国内各行业都产生了本行业较为成功的网站，并且一个重要的发展趋势就是：电子商务网站将会逐步走向更加专业的行业垂直发展。但是，一个最大的不均衡就在于，各行业电子商务在迅速发展，而为之服务的物流行业的电子商务却并没有随之跟进，这既是巨大的挑战，也是巨大的机遇！物流的电子商务网站巨大的发展潜力正吸引着越来越多的进入者跃跃欲试，锦程人凭借火眼金