三四级市场开发.doc

众多的企业大举进攻三四级市场，除了三四级市场本身逐步成熟，展现出巨大的市场吸引力的同时，另一个原因就是企业自身的考虑。从目前企业进入三四级市场的心态与行为看，主要原因如下： 1、获取高额 利润。没有 利润，企业就无法正常生存。而在一二级市场，市场越来越成熟， 利润越来越薄。而为了维持市场地位，企业不得不将巨大的资源投入到一二级市场，而在越来越沉重的成本面前， 利润越来越薄，这让企业背负沉重的财务压力，举步维艰、进退两难。而三四级市场逐步成熟，消费力巨大。相对一二级市场来说，三四级市场是“淌金流油”之地。很多企业为了获取 利润，弥补一二级市场的 利润损失，将触角深入到三四级市场。而现实中，很多企业在三四级市场的成功也强烈刺激着它们的神经。如， 食品行业的华龙 方便面、饮料行业的 非常可乐、 手机行业的 波导手机等，都是在三四级市场成长为全国性品牌的。 2、开辟新的成长空间。一二级 市场竞争强度非常大，企业面临两方面的压力。其一是 竞争对手的挤压。在一二级市场上，活跃的对手不仅有本土巨头，更有实力超群的跨国大鳄，要想在 竞争对手的挤压中生存、发展，难度非常大；其二是终端的挤压。在一二级市场，超级终端成为左右市场的一股强大的力量。随着 沃尔玛、 家乐福、 百安居等跨国连锁巨头的进入以及中国本土连锁巨头如 国美、 苏宁、华联等中国本土巨头的崛起，连锁终端开始逐步主导市场的话语权。在这些终端面前，企业丧失了主动权。而三四级市场逐步成熟，市场空间巨大，且竞争强度要远远比一二级市场低。在这种情况下，进入三四级市场，显然可以为企业提供一个新的成长空间。 3、对抗竞争的选择。很多行业的 领导者，都是从一二级市场起家，并且在一二级站稳了脚跟。对它们来说，一二级市场是其生命线。然而，在一二级市场成功并不代表在整个市场都成功。中国还有广阔的三四级市场。更让人关注的是，虽然三四级市场市场秩序混乱，但一旦三四级市场结束了战国割据的局面，出现能统一天下的品牌，其对一二级 市场竞争对手的威胁将非常大。并且，在三四级市场成长起来的品牌为了开拓新的发展空间、提升 品牌形象，向一二级市场进攻是不可避免的选择。例如，随着华龙 方便面在三四级市场的成长与壮大，它开始向一二级市场进发，直接威胁着 康师傅、统一在一二级市场的地位。而当年的 波导手机也是在站稳了脚跟后逐渐向一二级市场进发，从而成功成长为国产手机的第一品牌的。因此，很多行业领先企业为了对抗 竞争对手，甚至是将 竞争对手扼杀在三四级市场的“摇篮”中，而不惜耗费巨大进攻三四级市场，其用意正在于此。 4、市场占位的需要。相对一二级 市场竞争惨烈、市场秩序逐步建立而言，三四级市场大部分都还是“无主之地”，处于地方割据、军阀混战的时代。在三四级市场，市场秩序非常混乱，大部分行业都没有出现统一整个三四级市场的霸主，而更多的三四级市场更是一片空白，所有的产品都是自然销售的状态，没有企业梳理、管理市场，更谈不上对市场的深耕细作。很多企业正是看中了这一点，投入不多的资源占领空白市场，率先对市场进行管理，结果用很短的时间、很少的资源就建立了一块稳固的根据地。对企业来说，通过这种方式的占位，不仅短期内获取 利润，而且长期内建立了足可以生存、发展的市场，具有重要的战略意义。 然而令人遗憾的是，迄今为止，大部分企业并没有从三四级市场获得预想中的回报。更有甚者，很多企业在三四级市场碰的头破血流，最终不得不铩羽而归。很多时候，大部分企业并没有想清楚为什么进入三四级市场，目前适合企业自身的三四级 市场开发的目标是什么，很少从战略层面关注、思考三四级市场的开发问题。因此，大部分企业都是在这种盲目乐观、认为只要进入就能获得回报的想法下贸然进入三四级市场。一般说来，这种盲目、浮躁的心态导致了以下几种常见的现象： 1、盲目开发，没有清晰的 战略目标。很多企业看到其他行业，或者本行业的其他企业在三四级市场上的成功之后，感到三四级市场有利可图。于是，就开始召集一部分人马开发三四级市场，也有的企业，觉得行业内跟自己实力差不多的企业都开发三四级市场去了，自己也应该去。于是在这种赶时髦的心态下，根本不顾企业的实际情况，没有目标、没有统一规划，也没有配备专门资源，强行命令 销售人员开发三四级市场。结果在开发过程中摸着石头过河，高层领导思路不清晰、信念不坚定，执行人员没资源、没信心，最终导致三四级 市场开发虎头蛇尾、漏洞百出，不得不草草收场。 2、全面铺开，不顾具体情况。很多企业雄心勃勃，更是制定了三四级市场的开发计划。有些企业宣称，在1年内在全国县级市场建立网络，2年内覆盖中国80%的乡镇市场，完全掌控三四级市场。有的企业更是离谱，制订了1年内成为三四级市场 领导品牌的所谓“规划”。然而，理想归理想，现实归现实。中国的三四级市场成熟度差别很大，发展程度截然不同。例如，广东珠三角的一个镇，例如东莞虎门镇、深圳龙华镇，其经济实力、购买力完全可以相当于中西部的一个地级市。而在中西部，大部分乡镇交通落后、信息闭塞，开发获得的效益根本无法支撑高昂的成本。因此，对企业来说，将有限的资源分散到如此广阔且发展程度不同的市场上，根本起不到任何的作用。同时，不结合企业的现实进行操作，在市场条件不成熟的市场开展开发工作，最后事倍功半，达不到预期的效果。 3、生硬套用一二级市场的 营销模式，不顾三四级市场的独特性。三四级市场有其独特性，在市场发育程度、 消费者心理、行为、渠道结构、终端布局等方面与一二级市场差别非常大。因此，在一二级市场成功的经验在三四级市场未必能够适用。这就像美国的先进经验难以在中国现阶段适用一样。然而，很多企业在一二级市场获得了巨大的成功，具有较高的品牌 知名度，多年的摸爬滚打也练就了一套把式，非常顶用。于是，这些企业认为，完全可以将这些“实操的”、“先进的”的操作模式复制到三四级 市场推广、使用。然而，令这些企业大惑不解的是，这些成熟的操作模式来到三四级市场突然都集体失灵、水土不服，根本就发挥不了作用。面对三四级市场，这些先进的理念、模式、方法显得是如此的脆弱与不切实际，让企业处处碰壁。 对任何企业来说，三四级 市场开发是又一场“圈地运动”。而对企业来说，三四级市场是战略性市场，是实现企业持续成长的另一个空间、实现 企业战略转移的极好机会。因此，企业更多的要从战略高度上思考三四级市场的开发问题，思考如何进行战略定位，如何谋求持续的 竞争优势，而不能以短视的眼光争一时长短、得失，或随波逐流，盲目参与。所以，对想在三四级市场构筑 竞争优势的企业而言，首先要弄清楚战略问题，然后才能制定策略以及提炼操作模式。一般来说，企业要明确以下三点： 1、自身的定位。对企业来说，首先要明白自己是谁，自己在哪里。这是任何战略制定的起点，也是三四级 市场开发的起点。任何企业都有其独特的性格、文化，也处在特定的发展阶段，在行业内拥有特定的地位，有独特的优势，也有不可避免的劣势。弄清楚这些，就能明确企业的特性以及现状。而任何企业都必须要根据自身的条件、定位来设计 战略目标。对开发三四级市场来说，一个 创业期的 民营企业与一个成熟期的 跨国公司显然不可同日而语，同样的道理，雄踞全球 风扇 领导者的“ 美的” 风扇与行业二三线品牌“远东” 风扇的战略也肯定是大相径庭。自身的特性与所处的现状，有助于企业选择恰当的 战略目标以及操作模式，以正确的方式开发三四级市场。例如， 欧莱雅作为跨国品牌，其品牌力、产品力很强，且作为世界级品牌，拥有超强实力。但其劣势在于对三四级市场的渠道掌控力差，缺乏相应的网络与经验。因此，在开发三四级市场时， 欧莱雅采取了并购小护士，借助其网络打进三四级市场的策略，取得了很大成功。 2、面临的格局。对企业来说，了解自己能去哪里也至关重要。也就是说，要了解当前市场特征是什么，存在哪些机会，如何才能把握这些机会。这就需要企业对外部环境进行分析，了解三四级市场的现状、市场容量、 竞争对手、 消费者现状等，并根据分析结果对三四级市场进行分类，并总结、提炼出每类市场的特点以及在这些市场取得成功的关键要素。对企业来说，摸清楚每类市场的特性，有助于“有的放矢”的制定市场的进入战略、策略以及安排具体的计划。例如，对广东珠三角的三四级市场来说， 经济发展水平高、物流发达，其市场发展程度、消费能力已经接近一二级市场。因此，对任何进入珠三角三四级市场的企业来说，就要针对这些特征，重点做好两方面的工作；其一是重新梳理渠道，以立体互补渠道覆盖市场；其二是合理划分区域，维护市场的价格稳定，保障渠道利益。 3、战略定位与目标选择。也就是明确我们将去哪里，达到什么状态、实现什么目标。任何企业在完成了对自身以及整个格局的分析与定位后，也就是在“知己知彼”之后，就要确定 战略目标。到底在三四级市场上达到什么目标？例如，打击、牵制 竞争对手、获取 利润、巩固一二级市场、拓展新的战略空间等目的。而明确以后要向哪里去，则能够让企业根据目标以及现在的资源情况重新调整其 组织结构、人员配置，从而建立适合三四级 市场开发的组织架构与政策体系，从而使企业在战略牵引下调整资源配置、协调组织努力，完成 战略目标。例如， 科龙希望在三四级市场开辟新的成长空间，掌控三四级 冰箱市场，并以此作为战略基地，打击一二级市场的 竞争对手。基于