回顾与反思之信息化建设篇.doc

天瑞工作经验与教训回顾之信息化建设篇 王运丰 天瑞信息化建设的道路由于肖家祥总裁的重视，同时由于在工作中的放权和信任，各分子公司领导支持，信息化建设工作人员的努力，建设情况总体良好，在总投资仅仅600万元，不及年销售金额千分之一的情况下取得这样的成绩，应该说达到了基本的预期。毕竟与其他企业信息化年投入占年销售额千分之四的情况下取得的成绩来比，不在一个层次上，但我们的成绩仍然得到了认可，在中国水泥网信息化建设标杆企业评选中进入了前10名，与国内其他大企业并肩。但是我们也要看到信息化建设过程中存在的问题，我们起点高，目标远，但是成果并没有完全达到规划中的要求，仅基本完成一期工程第一阶段任务，后面的一期第二阶段工作，二期和三期工程遥遥无期。除了领导班子变动的客观原因外，也有许多的主管原因。如建设摊子铺的太大，人员缺乏，没有采取集中优势兵力突破水泥公司的信息化建设后再考虑全面铺开。没有让水泥公司信息化建设再多走一步，达到规划中确定的一期工程的全面实施。这其中经验多多，教训多多，值得认真总结和回顾。一、 总体规划编制与规划执行规划是蓝图，规划是纲领，任何一个工程项目的建设都不能离开规划。在集团信息化建设初始，我们便首先进行的是信息化建设的总体规划编制，这是符合信息化建设的基本原则的。由于总体规划的编制是委托咨询公司进行的，而该公司在业界也有丰富的行业咨询的经验，许多咨询专家也曾在世界500强企业有过从业经历。在历时1个半月的整个总体规划编制的过程中，我们信息化部门全力配合，并借鉴了国内许多信息化建设先进单位的规划书（包括三峡总公司和其他国内大型企业），认真完成了这一工作任务。制定的规划涵盖了集团主要的几个行业，建设规划周期为5年。两年来，规划中主要工作基本都按计划时间完成，如企业域名与网站建设，企业邮箱建设，企业OA系统建设，企业财务软件系统建设等，但企业供应链系统建设由于许多后面所说的原因，导致工期延后，也有一个企业上线失败。在整个规划的编制和执行过程中存在的问题如下：1、由于公司领导层重视度不够，借口工作繁忙，无法对信息化这一纲领性的文件保持足够的重视度，对规划的内容没有组织领导班子进行认真的讨论，仅仅上交批准了事，这导致信息化部门绩效考核都无人问津，没有考核标准。2、领导班子成员普遍缺乏读懂规划的基本素质，干部培训不到位，而且干部参加培训的意愿不强烈，与信息化建设密切相关的集团财务副总参加培训都走过场，至今对信息化系统的基本概念不了解。3、信息化建设负责人也就是我，对规划的顺利执行有疑虑，对规划的细节部分没有严密斟酌和讨论，这导致在规划实际执行中不得不频繁调整有关细节。如编码系统的建立，数据采集系统的建立,接口程序问题等。4、规划编制过于理想化，没有充分考虑到一个民营企业干部员工素质和管理水平，尤其是没有把规划当成信息化建设的指导性和纲领性文件，建设过程容易受到外部干扰。5、集团新的负责信息化建设的领导上任后，摒弃了天瑞集团信息化建设总体规划，打算另起炉灶，使得投入总体规划的资金和人力脑力资源被轻易浪费。然而新的规划又没有人来负责编制，导致出现了规划真空期长达一年的滑稽现象。6、信息化建设总体规划没有能够成为信息化建设部门绩效考核的主要依据，使得信息化建设部门在实际执行规划过程中，人为干预过多。没能在规划中的关键时间点达到建设目标。二、 软件选型问题软件选型历时2个月，咨询公司专家和集团信息化中心领导全程参与。引入ERP软件公司3家考察了3家软件公司总部，以及每个软件公司的ERP软件实施成功的企业各3家，共9家。由于当时国内软件商开发集团化管理的ERP软件刚刚起步，没有一家在水泥行业中有成功的经验，而金蝶和浪潮两家公司甚至没有一家实施集团化供应链软件成功的案例。这对我们对软件选型的判断带来影响。因此在招标软件的过程中，历经反复，而且在财务副总的强烈反对下，3家软件公司的开标会在最后一刻差点取消。经过3个月的反复讨论和研究，我们最终选择了用友公司的ERP软件。同时经过反复谈判，使得软件的价格在行业内取得最低价。在选型过程中存在以下的问题：1、由于担心软件价格出现攀比现象，我们没有邀请国外软件公司参与，这使得我们在软件功能了解方面眼界过窄，没能抓住选型这一有利机会，充分让国外软件商的产品进行展示尤其是SAP公司的软件没有进行演示。2、由于集团财务副总对使用集团化管理软件的反对，为了使得信息化建设能够顺利进展，不得不对一些不符合系统开发的非专业的要求进行了承诺。如使用不同财务准则的软件可以同步使用，系统100%安全，没有任何网路延迟等等。这些要求在后续开发中成为不支付软件商款项的理由，严重影响了信息化建设的顺利进行。3、由于咨询公司和信息化部门人员都没有在水泥行业开发和应用ERP的实战经验，这导致对软件中厂家吹嘘的一些重要功能没有鉴别和判断能力，使得软件在具体投入使用后漏洞百出，影响了上线工作的顺利进行，不得不组织人力进行修正，甚至在部分公司不得不调整业务流程适应软件。如销售系统中散装水泥发料程序预存款扣除问题、门岗票据检查确认程序等。4、在软件选型过程中，评审专家来源单一，由于经费紧张，没有邀请行业内具备开发经验的行家参与。没能在软件功能方面提前发现问题，对可能存在的开发风险估计不足。5、选型过程中，由于资金的局限，导致开发队伍的选择不得不采取以平顶山用友公司开发队伍为主体的项目组合方式。而北京公司选派的项目经理长期不在现场，不得不更换开发经理，导致与用友北京总部关系紧张，这些都严重影响了开发的进度和质量。6、软件的选型由于经费紧张，过于强调价格问题，对项目经理的人选没有强制性的要求，导致实施过程中从北京来的项目经理由于多个项目同步进行，长期不到现场。项目经理投入时间过短，没有充分发挥项目经理在其他行业的经验与知识。7、对于培训的工作要求提的不明确，合同中没有设计好ERP专员和系统管理员的培训工作目标和培训内容。这导致这些培训工作的培训讲师选择不能由业主单位进行挑选，降低了培训质量。三、 项目组联合开发模式我们在项目开发中采取了软件供应商、咨询公司、信息化部门、业务部门多方联合的开发项目部管理模式，建立了项目每天讨论汇报与周例会、月度全面汇报会制度，同时出台了以监理人员为主的项目开发周报的编写工作。在工作计划上严格按项目进度表进行，在工作派遣方面实施了项目工作单制度。所有开发成果及文档体系按用友公司项目建设规范标准手册进行。在这种开发模式中，保证了项目开发进度始终被项目经理掌握，各种资源可以有效得到利用，与各级领导的协调工作都严格项目进展进行。对项目关键路线图的关键节点都能提前保持关注和及时的处理。在本次联合开发组和项目建设管理工作中存在的问题如下：1、用友和集团干部与开发人员缺乏项目管理的基本知识和素养，许多项目管理的目标和要求无法达成，项目管理使用的工具掌握不好。2、由于许多主要领导对信息化建设的重视度不够，从不参加建设周例会，更不参加月总结会，也不看信息化建设的工作周报，为此只好取消了月度会议。3、在更换集团信息化建设领导后，由于该领导没有项目开发的具体工作经验，工作随意性大，结果导致实施将近半年的项目周例会制度无疾而终，这使得项目建设单位之间缺乏沟通，协调工作难度加大，为集团铸造公司信息化建设失败埋下伏笔。四、 组织机构保证与关键人员问题在集团信息化建设过程中，出现了严重的信息化开发工作大忌-临阵换将。在整个集团即将全面上线前1个月，突然更换了信息化建设项目经理，撤销了集团信息中心这个机构。这导致工作的连续性无法得到保证，并由于新领导原单位长期技术岗位，总工程师职务工作，没有具体的信息化建设的工作经验，尤其是项目管理的经验，工作随意性大，基本的项目工作例会无故取消，使得联合开发组自动解散，变成了单纯的软件供应商独立开发模式。这是导致集团铸造公司上线一个月后就宣告失败的主要原因。由于铸造公司第一次上线失败，而相关领导没有重视这次失败的主要原因，不做总结，不找自身原因，只强调客观，3个月后强行二次上线，不到一个月仍然以失败告终。这两次失败这增加了铸造公司今后信息化建设的困难，并且使得干部员工产生了严重的信息化恐惧感和抵触感。在集团信息化建筑组织机构方面存在的问题和经验总结如下：1、信息化建设是一种实战经验多于技术的专业化工作，没有实际开发经验的人，只懂一些信息化概念的人，长期在领导岗位工作的人，不要放到具体的信息化建设项目经理的位置上。否则纸上谈兵会耽误工作，导致企业信息化建设的失败。2、集团最高领导对信息化建设的困难和建设的基本原则不了解，不学习，也不参加任何培训。把信息化建设项目负责人这个重要岗位当成了奖赏职位，漫不经心、随意处置，这些行为是对企业管理信息化建设基本知识缺乏的表现。3、我作为信息化项目负责人在临阵换将这种开发工作大忌出现后没有据理力争，从整个集团的利益和发展角度出发去抗争，而是采取了听之任之、放任的态度、而不是积极主动配合的态度。反而借机放弃了集团信息化建设这个大包袱，把自己的主要精力转到了水泥公司信息化建设上，与集团信息化建设工作人为划线割裂，对整个集团的信息化建设不利。4、由于各级领导对信息化建设的认识高度不够，因此对信息化建设的队伍配备力量不足，多次招聘往往因为机构编制、工资和待遇问题而无法找到合适的项目经理。5、我们在水泥公司推行财务系统上线前，由肖总特批，专门招聘了9个对计算机业务比较精通的财务人员进行ERP专业培训，培训时间长达3个月，这些ERP专员毕业后，大都成为各公司财务骨干，甚至是财务主管，这也是我们财务系统能够成功上线的重要保证。但由于领导层变动频繁，管理理念的变化莫测，这个培训工作没有扩大化，没有进行第2期或者对所有财务人员进行一次轮训，错失了建立专业化ERP知识的财务人员队伍的大好良机。6、各企业系统管理员没有进行专业培训，没有对物资系统管理员进行专业培训，虽然基层培训面非常大，但关键人员的培训还是由于资金缺乏，领导不表态而没有完全实施。对于整个系统的数据库，应用系统的培训，由于费用高，企业削减开支而没有实施。所有系统管理员培训课时不够，这增加了今后信息化系统运行风险。7、根据我的要求，各分子公司成立了专门的对口项目工作组。经过时间检验，凡是领导重视，安排懂行的领导担任组长，并在上线后坚持工作的单位，其信息化系统运行效果就好，反之则问题多多。五、 系统上线问题系统开发成功的关键阶段就是系统上线， 上线容易但是成功难，集团铸造公司的上线后一个月就失败了，全面下线就说明了这个问题。系统上线是一个复杂的系统工程，是全员努力的结果，上线的主体是应用部门，而此刻无论是软件供应商还是咨询公司都只能是旁观者。集团水泥公司的上线过程也是一个非常复杂的过程，其中财务系统由于我们准备充分，每个公司都安排了ERP专员负责上线工作，这使得财务上线一次成功。然而供应链由于各公司技术力量不同，领导关心程度不同，业务人员培训效果不同，导致无法同步上线，上线单位水平参差不齐，而且供应链上线与业务流程的重组有密切关系。因此水泥公司的上线也面临失败，困难重重。2008年4月，考虑到供应链上线的复杂性，我们判断，必须采取果断的措施加快供应链的上线，避免与NC财务系统上线时间差过大，造成财务系统中存货管理始终采取手工记账或者继续使用U8，导致今后账务处理复杂。在水泥公司供应链上线工作中，我们获得了许多宝贵的经验和刻骨铭心的教训，对今后水泥行业供应链上线工作具有重要的借鉴价值。1、 上线工作成功第一法则是必须与分子公司的领导充分沟通，必须得到他们的支持，或者是放权。必须成立一个由实权领导当组长的项目实施小组，这对于业务流程的调整，机构的重组意义巨大。2、 上线工作成功的第二法则是必须依靠分子公司技术力量，建立一只具备岗位培训、基本问题处理的系统工作人员队伍，特别要吸纳那些年轻有朝气、肯学习有理想的年轻大学生参加。3、 上线工作成功的第三法则：必须建立合理合乎企业基本情况的上线工作计划，并严格按计划行事，使整个上线工作始终处于一种紧张急迫的氛围中，严格按关键路线图的时间表安排各项工作。4、 成功上线的第四法则，就是必须要有资深信息化建设项目经理下到基层，采取紧盯战术，充分调动基层所有资源，协调好分子公司领导关系，获得最大的工作授权，才能保证上线成功，以及今后的成功运行。5、 成功上线的第五法则，要在分子公司之间建立一种竞争机制，充分利用各分子公司在管理和经营工作、领导个人能力方面的竞争态势来构建系统的建设。要选择好试点单位，要明确试点单位的基本选择原则就是选择管理水平中等，人员业务素质高，基础管理比较成熟的企业。 6、 信息化建设工作是一项充满激情的事业，要在建设过程中，采取分步骤，从点到面、从简到难，让基层干部员工分享每一步建设成功的喜悦，鼓足干劲进行下一步工作的准备，要学会如何让基层员工干部保持对信息化建设的渴望和工作的激情。六、 编码建设与客户数据问题在集团信息化建设启动的时候，我们结合以往企业开发的经验教训，对编码问题保持了足够的重视，并要求咨询公司对物料编码体系要投入一定的人力，要安排专人负责。但系统开发工作到了今天，回顾编码体系的建立，发现了许多问题：1、没有组织专业人员负责编码体系的建立由于天瑞编码体系中最复杂的部分是备品配件这一部分，而在编码设计中，虽然我们邀请了专业工作人员参与，这些专业人员毕竟缺乏编码体系编制的培训，这导致水泥公司的物料编码体系非常庞大，并且存在许多今后维护方面的困难，简单举例：螺母和螺帽是一种物品的两种称呼，结果出现了两种分别针对螺帽和螺母的编码，这些问题一直到上线前才发现。当然还有螺杆、螺栓、螺钉这些称呼的区别问题，至于设备中各种配件的名称就更加五花八门，一物多名，一名多物非常普遍。2、没有组织和培训专业人员长期负责编码的维护在水泥公司供应链系统上线后，由于编码维护出现了问题，没有专业人员负责，无法申请专门编制来负责编码的维护，从2008年5月份开始，由于专业编码队伍的编制没有被批准，个别领导甚至还有裁减只有4个工作人员的信息化办公室和2个工作人员的物资供应部的想法。这导致水泥公司始终没有正式的编码维护人员。鉴于以上情况，编码维护采取了由物资和信息化部门人员兼职的方式，由于他们在物料判断方面的局限，工作任务的繁杂等，导致编码工作不及时，编码出错等问题，不得不放权各分子公司，这又导致编码的重复性，严肃性下降，一物多码，一码多物时有发生。尤其是分子公司业务人员局限性大，编码编制不规范，或者过于保守，这导致新的编码不断出现，本应该在上线3个月后的编码高峰拐点始终没有出现，编码数量呈现直线上涨的趋势，这导致水泥公司的编码体系处于不断发散增长的局面，如果不加以控制，按目前速度发展预计5年后所有编码体系可能要推倒重来。3、编码体系的设计过于保守，没有突破和创新咨询公司和财务负责人提供的编码体系来自其他水泥集团企业，因此我们过于迷信这些大的公司，忽视了编码体系中存在的隐患。尤其是这些编码来自国内大型企业如海螺集团等。但是我们忽略了关键一点，海螺公司至今没有建立集团化的信息系统，他们的编码体系是基于一个个独立的企业的。因此他们编码系统固然面面俱到，但对今后的编码在集团化应用方面没有考虑。如我们获得的芜湖海螺和其他海螺公司的物料编码就有许多不同，许多编码是基于单一企业版的财务软件使用而编制的，如为了U8软件的使用。这些编码更多考虑了财务工作的需要，而没有考虑到物流系统的需要。这就使得这些编码在物料的分类上过多考虑财务核算的需要，没有考虑物资设备的属性和使用分类。不利于物资采购部门在今后物料成本分析，采购价格方面的比较。举例如下：财务部门核算到电机的情况，如他们只核算按功率分类的电机，如5kw的电机。但是在物资采购和仓库管理上，5kw的电机又许多的分类，转速、电压、外形尺寸等等。由于这些编码过于财务化，这就使得物资部门在使用的时候不得不在这些编码的下层继续增加一层编码，导致了编码的复杂和混乱。4、编码的重要性没有宣传到位，导致主要领导没有重视由于天瑞水泥2008年5月后班子出现重大调整，新的领导班子上任后，没有听取一次信息化建设工作的专门汇报，同时信息化部门宣传不到位，也没有积极沟通，并组织专业培训。这导致高层领导对信息化建设包括编码体系建设关注不够。许多信息化建设项目的投入纷纷取消，更没有机会建立专业的编码维护队伍。5、订单与发票没有实现关联，导致名称混乱物流系统运行后，我们发现上游供应商部分使用自己信息化系统的单位，其商品名称和编码体系与我们不同，因此发票开出的名称五花八门。一种商品由于供应商的不同出现了许多不同的名称。我们为此通知各分子公司必须采取以下措施进行业务流程的调整。首先针对已有信息化系统的供应商，增加一个物料编码修正单的方式，以便财务部门发票入账的时候不会出现纰漏。对于没有信息化系统的供应商，则采取我们出具订单，要求对方按订单名称开具发票的方法。但由于我的辞职和信息化部门的调整，这个工作没有人组织，无法按我的要求实施业务流程调整，为今后集团级的财务核算带来麻烦。6、水泥行业没有自己的编码体系与电力和机械行业不同，水泥行业没有建立自己行业的物料编码体系，因此今后各大水泥集团之间，与上下游客商之间将会由于编码的不同，导致一种商品出现多种名称多种编码的情况，无法实现信息的无缝对接。也为集团财务核算带来麻烦，成本核算越精细，麻烦越大。 七、 运行监管与绩效考核问题由于信息化部门只有4个工作人员，还必须负责中心机房，数据每天的备份工作，人员非常紧张。这导致我们在系统运行监管方面人手非常紧张，12家分子公司只能采取抽查的方法。这导致个别公司在信息化系统上线后出现倒退的行为。如郑州公司物资仓库2008年6月系统上线后，由于工作人员的懒惰，管理人员频繁换人，结果仓库系统运行3个月后，悄悄停止了运行，而财务部门的人员竟然没有发现。停运3个月后，巡查时才被我们发现，所有数据已经完全失效，必须全部推倒重来，而领导不但不处理相关人员，新的上线启动工作也不积极。这导致郑州公司物资管理系统全面崩溃，而重新启动难度加大。经验教训如下：1、 已经上线的企业要采取巡回检查的模式，同时对中心机房数据库中的内容进行检查。2、 建立一个批评与表扬的渠道或者平台，对工作认真的要及时表扬，出现问题的要立即批评指正。3、 要将信息化系统的正常运行纳入各分子公司绩效考核的范围，对主要领导人进行考核，从总考核分中拿出一定比例进行信息化系统运行的考核。4、 要建立统一的信息化岗位新员工上岗考核制度，所有分子公司涉及信息化岗位的员工要进行上岗考试。八、 业务流程的创新与相对固化问题在天瑞水泥上线的企业中，对业务流程不断进行优化更新的单位不少，但也有不少单位，不但不创新，反而倒退，其本质在于对制度执行力的缺乏。上线后，我们协助所有的分子公司建立供应链的各项业务流程。并且以公司文件、员工岗位工作标准、程序操作手册这三种方式下发。这三种方式形成了比较科学的交叉知识点，对业务流程的描述非常准确。然而在实际运行中，个别公司新员工的培训工作非常简单，没有进行这3个文件的工作培训，许多新员工也没有安排老员工进行传帮带的工作，这个问题尤其体现在供应链管理工作中，销售系统相对要好些。这些现象导致新员工匆匆上岗后，没有担起相当的责任，导致整个系统出现缺陷点，由于数据链条的破坏，再加上领导对信息化系统的不重视，引发了系统的崩溃。如郑州公司物资采购系统就由于更换领导更换采购人员后没有进行必要的培训和工作交接，导致系统下线。经验教训如下：1、 信息化岗位工作标准要成为该岗位员工工作的考核标准，新员工培训的基础手册和标准。2、 所有业务流程的创新和变更要采取标准化的报表申请程序，由信息化建设部门最后把关，按整体优化、降低成本、减少劳动量等主要指标考核，严防倒退。3、 各级系统管理员要积极参与业务流程和业务管理模式的创新，但是要严防业务流程走向手工化，倒退化，非规范化等。4、 新业务流程的投入使用要有严格的培训和文件准备工作，新业务流程投入使用后要随时跟踪，保证业务的正常化和规范化。5、 业务流程一旦固化后，要相对稳定一段时间，避免匆忙调整后造成整个系统陷入被动和劣化的情况。九、 系统硬件最佳投资时机与模式由于天瑞水泥在信息化建设上投资谨慎，整个投资占企业年收入的千分之一。因此在硬件采购上我们采取非常灵活的一种采购模式，这一模式值得今后信息化建设工作借鉴。1. 我们采购选型工作采取设计方案招标模式，根据我们信息化建设要求，我们把所有具备资格的供应商邀请来首先进行最优方案的比选工作。2. 选定基本方案后，我们采取招标与竞争性谈判结合的模式，即为了增加竞争性，打破各供应商之间的投标联合，我们采取开标后分轮谈判，每轮谈判筛选一家企业出局的方法。3. 为了压低报价，我们特地邀请一家武汉地区的大系统集成商参与报价，起陪标的作用，由于该公司CEO是我的朋友，因此特别邀请他按行业最低价进行报价。这家公司做到了这点，导致河南省内所有供应商不得不低于陪标公司的价格进行竞争。由于我们考虑维护工作的便利性，已经内部明确只能河南地区供应商中标，但由于陪标单位的主动牺牲，使得我们采购成本大大降低，拿到了全国最低价。4. 为降低成本，我们采取了现价成交，分期交货，按交货期市场价补偿的方法。由于软件开发的阶段性，软件实施过程的漫长，所有设备一步到位是不现实的，也不可能分拆采购。因此我们采取分期交货的方式，把整个采购交货期延长了整整一年半。由于高端服务器价格是每半年调价一次，这就使得我们花同样的钱，采购了更多的设备，补偿的设备价值达到了合同总价的10%左右。5. 网络服务运营商我们只选用了一家，在考虑到安全性后，我们启动了备用网络运营商模式，但由于企业经费紧张没有实现。这导致在运行过程中，由于运营商故障出现过多次网络中断的事故。十、 信息化与企业文化建设我始终认为企业文化建设必须要有自己的平台，如海尔公司的内部报纸，内部杂志等。但最好的文化平台就是信息化建设带来的各种内部交流的平台，各种论坛、网站、信箱、企业公告新闻等。我们在信息化建设初始，就开始考虑首先建立企业内部交流平台，建立企业文化窗口。我们建立的企业网站，并通过OA系统建立企业内部网站，我们深知，企业文化的建设过程是一个漫长而枯燥的工作，需要每个领导干部和员工的努力。我们建立合理化建议渠道，建立了各种技术、企业管理、企业文化的交流平台。员工参与管理，积极讨论的风气渐渐形成，我们还特别安排一些领导就信息化建设的工作、水泥窑系统专业知识、合理化建议等发表一系列文章，这些文章阅读率非常高，员工都积极参与讨论。尤其是天瑞集团的总裁也积极参与了讨论，这让所有在线的员工非常高兴和鼓舞，一种管理的互动和良好的交流氛围正在形成。然而很不幸，领导班子调整后，2008年7月。由于各种论坛许多文章前任领导都参与了讨论。并且由于一个员工对目前管理队伍出现逆向淘汰现象提出了比较尖锐的批评和建议。这些问题的累积导致个别领导耿耿于怀、恼羞成怒，处理了该名员工并下令封闭了所有的论坛，包括专业技术论坛、培训工作目录等。并且在硬盘出现故障需要花钱恢复时，坚决否决了这个费用的申请。顿时天瑞集团内部网站鸦雀无声，从此死气沉沉。而天瑞水泥的企业网站也从此再也不更新，成了僵尸网站。通过天瑞集团内部网站建设问题我们的教训如下：1. 企业文化的建设是一个长期的工作，必须要有连续性和继承性，决不能一个领导一种文化，如果企业文化是董事长的文化，总裁的文化，这种企业文化的作用让人质疑。天瑞个别领导声称企业文化就是董事长的文化就是总裁的文化，我不认同，因为这种文化的随意性太大。2. 信息化建设的成果是与企业文化的建设相辅相成的。信息化的建设决不能少了广大员工的积极参与，各级领导的关心。3. 信息化的平台是企业文化建设的有力工具，必须有专人负责所有内部网站的工作，对讨论的话题要安排专人负责。4. 领导要积极参与内部讨论，解答员工的问题，要建立各种技术讨论区，建立内部技术交流平台，安排专业技术人员随时解答技术方面的各种问题。5. 要建立闭环的合理化建议平台，所有合理化建议要指定专门的部门和人员进行分析，要在规定的时间内答复，对采用的合理化建议要立即奖励，并公开其建议带来的经济价值和奖励情况，要培养企业内积极创新的良好风气。6. 企业高层领导要关注各级员工的思想动态，要建立领导直达意见箱，对企业内部的问题要敢于点名批评。甚至各级领导要将其述职报告，各单位工作总结在网上公布，接受大家的监督评判。7. 为培养企业员工对企业的忠诚，培养其参与管理的热心，对所有网上的言论，只要不是侮辱、谣言，都不得打击报复。员工要以企业主人翁的心态参与讨论，以和谐和企业利益为重，不得使用讽刺挖苦、尤其不得互相谩骂。管理人员要经常检查，对违反规定的文章要立即撤下，单独处理。8. 要重视企业信息化平台对企业文化建设的重要性，要针对企业发展的不同时期，设计各种类型的内部调查答卷，要学会倾听各级员工最真实的声音。十一、 软件架构与帐套问题的处理天瑞信息化建设工作从一开始就陷入了是使用B/S与C/S架构的争论中。而这个争论内涵是两个方面的，首先在建设初期，集团财务总监希望各分子公司财务完全独立，而这种独立不是从管理角度出发的而是有另外的目的。这样就限制了集团化财务软件的使用，只能使用目前流行的U8系统软件。这显然与我们构建集团化管理的目标相背离。经过反复工作，甚至我还写了近万字的建议书给董事长和总裁，在这种情况下，财务总监终于答应采取集团化管理软件，也就是B/S架构的软件体系，但这一争论导致整个建设周期延误整整两个月。在开始用友NC软件实施工程后，又出现了财务帐套问题，即只建立一个集团帐套还是各行业企业分别建立帐套的方式。集团财务总监坚决反对多帐套的模式，希望只建立一个帐套，这样他可以掌握系统的最高权限。但是这种想法忽略了不同行业之间的特性，编码和会计科目的、核算体系的不同，因此天瑞四大行业在目前管理水平下是无法在一个帐套内完成的。同时天瑞水泥是中外合资企业，并且有上市的工作目标，根据董事会要求必须要有相对天瑞集团独立的财务系统，显然一个帐套不符合董事会的要求也不符合上市公司的基本要求以及其他股东的意见。在信息化项目部的协调下，在当时总裁的强力支持下，连续多次协调会后，在我和新加盟的水泥公司财务总监的坚持下。集团财务总监无奈接受了我们的方案，最终实现了财务体系多帐套的设置方式，从而结束长达两个月的争论，信息化建设这才走入快车道，进入了财务管控模式的设计和软件的实施工程中。总结这一争论过程经验如下：1. 没有集团总裁，也就是一把手的支持，在软件选型和财务业务模式的确立方面将一事无成。2. 民营企业中落后的管理理念将影响信息化的建设，因为信息化建设的过程正是企业走上规范化管理道路的标志。采用过去的那种小农经济的管理思路，与现代化管理理念背道而驰。3. 财务总监必须是信息化建设的支持者和参与者而不应该成为一个反对派和刁难者，在软件选型方面必须要成为管理的行家，要用专业的眼光来看待问题，不能凭经验和个人喜好来决定公司财务管控模式的选择。4. 企业财务总监必须加强学习，对多种不同资本结构的公司财务运行要熟悉，对新的会计准则在系统中的应用要有研究，要遵守职业道德、守法经营，编制制度和所有的决策要维护所有股东的利益，而不是某个股东的利益。5. 各公司财务总监要成为信息化建设的领军人物，在天瑞水泥公司财务体系建立中，刚加盟天瑞的水泥公司财务总监主动承担责任，担任信息化领导小组常务副组长，并参与财务管控模式的建立，财务基本参数的设定，财务业务流程的讨论，这些工作都为财务系统的成功上线起到了重要的作用。十二、 咨询公司与软件实施单位的关系处理在天瑞信息化建设过程中，咨询公司的作用非常大。在规划编制、需求调研、业务流程分析和行业最佳业务模式的引入中都起到了重要的作用，但是在咨询公司与软件实施单位的交流中，问题非常多，产生了许多的不愉快，而我往往要成为救火队，经常进行双方争议的调解。这些争议对工程的顺利实施带来了许多不利的影响，给我们带来重要的经验教训如下：1. 尽管咨询公司人员参与了软件的选型和软件公司项目经理的选择，但是，我们没有建立咨询成果要由下道工序验收程序，即由软件实施单位和业主单位联合确认验收的工序，由于咨询公司过于强势，成果转移工作无法得到软件实施方认同。2. 由于个别工作人员的沟通能力缺乏，导致一些重要的工作无法顺利进行，如业务流程和最佳业务模式在软件中的实施。多次三方会议成为彼此唇枪舌剑的争斗场合，没有建立项目组沟通的工作方法，无原则的把一些工作争论升级到人身攻击中，因此沟通问题要引起重视，项目组建立之初就要明确标准的沟通方法，要学会争议的正常解释和标准术语的使用，而不是人身攻击的过激言论。3. 在争议无法解决，个别工作人员沟通出现问题的时候，要立即由项目经理组织协调，对不愿意改进的人员要立即通知其公司经理换人。十三、 培训工作与持续发展问题培训工作我们占用的工作时间最长，但集中培训的效果不明显，在后来的上线培训中，基本上所有人员都培训了两到三次，这说明我们的培训方法存在问题。当然我们培训成功的案例也很多，如ERP专员的培训，上线前的突击培训等等，但我们的培训工作没有建立一个全面的规划严密的流程，没有根据信息化建设的情况实时调整，在培训经费的争取方面力度不够，没有建立培训成绩与个人评价挂钩，个人绩效挂钩的培训工作体系。这主要的经验和教训如下：1. ERP专员的培训工作值得推广，应该普及到供应链专员的培训中。应该采取抽调与招聘新员工进行ERP财务专员与供应链专员连续培训工作，严格按培训课程进行。2. 企业高层培训课时不够，尤其总部高层和各分子公司一把手应该组织一次参观培训，参观学习水泥行业或者其他行业信息化建设搞的好的单位，并对参考培训工作进行总结。让各级领导看到水泥行业信息化建设存在的差距，才能对自己企业今后信息化建设的成果有期待，才能产生支持的动力。3. 上线前所有员工和系统管理员的培训工作比较到位，今后这个工作可采取专员培训与培训师联合培训的工作模式。争取多安排真刀实枪的现场培训课时。4. 中层干部的培训工作内容要增加，尤其是中层干部对软件的使用培训，对业务流程的分析培训务必要列为中层干部培训的主要内容。5. 由于经费问题，天瑞的信息化岗位上岗证考核和等级考核制度没有实施，所有文件已经准备完毕，但由于分管领导不表态，等级考试后的工资问题无法解决，这一充分调动一线员工的培训考核模式流产，比较可惜。6. 在OA的使用培训中，许多经验值得推广，如每个公司我基本都通过网络根据自己正在做的工作来进行现场演示的培训，对所有中层干部影响较大，目前天瑞水泥中层干部使用OA的比例相当高，个别干部成为行家里手。7. 对培训讲师的工作只有口头表扬，没有建立一套有效的激励机制，在培训中出现的先进人物没有及时报道和表扬。8. 虽然内部网上都堆满了培训资料，但是没有安排进行基层员工网络课堂的培训工作，许多基层员工和干部在上线前才匆忙学会了计算机的操作。9. 根据经验，凡是严格按照我们要求，基础信息化建设负责人责任心强，对所有岗位进行信息化技能检查，对新员工进行上岗培训的分子公司，其信息化工作开展的就非常顺利。十四、 信息化建设预算与结算问题由于天瑞集团信息化建设规划虽然通过了批准，但有关建设预算部分其实没有得到认可，预算涵盖了5年建设期的总投入，但是在实际实施过程中，仅仅批准了前期费用不到600万元，这笔费用仅仅完成了硬件部分和软件50%的投资，其他费用从2008年起就再也没有拨款。有关中间件的采购，接口问题的改善，IC卡的使用等都没有获得批准。在咨询和软件实施方的谈判中，对于合同付款的要求过于复杂，由于双方都缺乏ERP实施方面的经验，付款要求过于严苛。在实际工作中就出现了双方判断的偏差，支付就收到了财务方面的限制，尤其是软件实施方的支付问题存在相当大的判断偏差，这导致实施方结算问题影响其人员的正常安排，从而形成了恶性循环。其经验教训如下：1. 合同支付要有专人管理，对于按人天计算费用的合同，要指定专人进行登记，结算要凭双方登记结果进行。由于信息化建设部门的多次变动，导致这项工作不能连续。2. 合同支付点要明确，符合企业验收的惯例，如试点单位成功上线后支付点以验收会为准，全部尾款支付以所有单位上线验收会时间为准，结算次数不要过多，避免个别财务领导以资金紧张的借口拖延付款。3. 出现付款障碍后，信息化建设部门领导要积极参与付款工作，主动做好财务部门领导与开发单位的协调工作，避免出现不必要的矛盾。十五、 系统关键接口问题的处理天瑞水泥供应链上线后，最精彩的一笔就有地磅系统整个集团连成一体，实现了地磅软件与ERP软件的数据交换。但是这一点也是我们整个系统最让人沮丧和担惊受怕的一点。在系统上线到5家公司后，接口经常出现死机的问题，这导致了分子公司地磅系统出现数据传输失败，甚至出现过由于值班人员脱岗造成中断8小时的恶性事故。在天瑞信息化建设之初，也就是2006年底，我根据三峡工程信息化建设的经验，提前就安排了地磅系统接口程序的设计问题，因为根据我的经验，这可能是制约整个系统的关键点。但是尽管接口设计软件成功了，但这个软件缺乏稳定性，成为了整个系统最不安全的因素。这个接口的问题导致我们在其他软件接口方面出现了恐惧症，尤其是让我们在今后与DCS系统的接口，与金税软件的接口，与各种现场检测、数据录入设备接口设计方面带来了压力。1. 公司所有地磅从2007年开始全部统一安装托利多公司的称重软件，这项工作非常成功，不但使得地磅采购节约数千元软件费，而且所有地磅工作人员工作标准与培训内容达到一致。公司所有的分属12个生产厂家30多台地磅都使用该统一软件，便利了与ERP软件的接口。2. 采取用友公司和托利多公司联合接口软件的开发工作存在弊病，由于这两家公司彼此对对方的软件不了解，而且参与开发的人员在商业软件的安全性设计方面不够专业，接口出现问题后互相推诿。3. 应该采取三峡工程信息化建设中采取的工作模式，选定第三方专业软件开发队伍进行接口软件的设计开发工作，避免两家软件公司各自的局限性。而且接口软件的成功与否责任明确，便于考核。4. 接口软件要采取数据压力检测工具进行检测，要由专业人员进行检测，该花的钱一定要花，避免系统正式运行后不断出现问题。5. 在接口程序出现故障后，我们采取IC卡过渡模式，然后就这么一个技术问题就把用友公司难住了，组织多人攻关无果。为了省钱，我们就没有采取委托IC卡公司进行开发的方式，错失了彻底解决地磅接口问题的良机。 十六、业务审批流的建立与困难 在ERP和OA系统中