GE选高管价值观和业绩一个也不能少.docx

图1 九宫格综合评估超出期望值需要优秀模范 改进满足期望值需要稳定贡献优秀业绩改进需要改进不达标需要改进需要改进需要改进满足期望值超出期望值 增长型价值观GE选高管价值观和业绩一个也不能少文钱丽娜GE一百多年的历史中一共只有九任CEO，但它却为业界培养出了155位 CEO。GE的CEO几乎没有空降兵，也 不存在CEO离任时无人接任的怪象。 这一切都源自GE简单而有效的人才选 拔体系。它是什么？怎么运作？商 学院杂志的记者采访了GE中国研发 中心人力资源总监张超。也反映了企业内部的四种人，即业绩和价值观都优秀，业绩不行价值观优 秀，业绩优秀价值观不行，业绩和价 值观都不行。针对这四种人GE分别给 出了四种解决方案（如图2）。在以 业绩为导向的企业文化中，九宫格的 运用所强调的是在展示骄人业绩的同 时必须始终坚持GE的价值观，体现增 长型的特质。在GE流传着一个笑话， 每次给领导做汇报时，第一页展示的 图一定是个向上增长的曲线，如果没 有，别人会问图到哪里去了。对业绩 增长的追求多少年来一直在GE加以贯 彻。而加入价值观的评定之后，在对 人才的取舍上就有了更高的要求。杰克韦尔奇在任时专门谈过 这四类人如何对待。针对业绩和价值 观都好的人，那肯定是GE需要的人 才，两方面都不行的人肯定是要被开除的。而遇到业绩不佳但价值观适合 的人，GE的方法是再给一次机会，或 者换个工作，或者看一下是否是由 一些客观原因造成的。“最后一类 业绩好但价值观不行的人是最难处 理的，因为他们真的给公司赚到了 钱。”张超说。杰克韦尔奇有一次在全球高级 领导人参加的年终大会上说：“大家 可能注意到有几个熟悉的人今年没有 来，因为他们已经离开了公司。他们 的业绩虽好，但价值观有问题，比如 个人英雄主义、不愿团队合作等等， 虽然这些人能够在短期内给公司带来 效益，可长期是有害的，最终还是决 定让他们离开。”九宫格的绩效考评体系如此强调“九宫格”里选人才当几年前美国电报电话公司的 CEO辞职时，公司居然有六个月的 CEO空白期，这样的事情在GE是不 可想像的。从新员工踏入公司的大门 起，他便与GE其他三十余万名员工一 起纳入了人才培养的序列。在这个简 单而有效的选拔体系中，有人中规中 矩地晋级，有人则破格跃升。一杆统 一的“九宫格”（图1）衡量标尺让员 工们心服口服。“九宫格”其实是对GE人才考 评体系一个非常形象的比喻，它是 由增长型价值观和业绩两个纬度组 合而成的，业绩和价值观的考评各 分成三等，即需要改进、满足期望 值和超出期望值，在由两个象限组 成的九个格子中，每个格子都反映 了被考评人在业绩和价值观中的表 现处在哪一位置。如果将九宫格简化成四格，其实39Apr. 08, 2011. 商学院 BMR图2 以绩效和价值观为导向的文化业绩奖励/提升重新开始 最佳领导者给予第二次机会性特在GE拥有远大前程展示业绩观型价值性开除开除增长强调GE价值观的很简单的决定: 重要性开除图3 GE增长型价值观以外部为中心专注对外，以市场为成功主导 清晰的思维清晰的思想者，将战略简化成具体行动做决定， 沟通重点想象力和勇气兼具想象力和勇气，敢于用人，敢于尝试新点子 包容性具有包容性，善于沟通，使团队充满活力建立员工对团队的忠诚和承诺专业深度钻研某一领域，以深入的专业知识为信心的源 泉，不断推动发展Cover Story封面文章破题之二 高管潜质该如何被发现 选人才的方法为GE带来的是全新的理念和新生的力量，让每一任CEO都能 贴合时代的发展需要。这种精神也会 从上至下地影响着公司员工对他人的 欣赏与包容。在勇气和想象力的展示方面，杰 克时代GE的业务大部分集中在美国， 而在伊梅尔特的时代，GE超过一半的 业务来自于美国以外的国家和地区。 为此，伊梅尔特把GE二把手，即公司 副董事长派到中国香港，放在第一线 指挥发展中国家的业务，这一做法在 其他公司非常鲜见。伊梅尔特的成功也是GE选拔体系 的成功，在价值观的标准之下，人人 都以此来要求自己。其实公司越大， 管理方法越要简单。如果三十万人的 公司采用复杂的考评体系，这会导致 在不同的国家，不同业务集团之间很 难有一个统一的人才参照标准，反而 会对能够从事全球化业务的人才选拔 带来麻烦。张超说。“最简单的方法 也是最有力的方法，员工无论在哪个 层级哪个职位，在九宫格的考评中， 每个人都是两个纬度的组合，这一观价值观的作用，张超说：“这其实很像中国公司提的德才兼备。”经过多 年的坚持，三十余万人的公司每个人 都相信这一套体系的力量。九宫格在实际使用中出现的难点 是，价值观的评估本身不像业绩考评 那样可以量化，GE一般是通过观察 员工的日常行为，由上级领导征询周 边同事的意见后进行评估，写评语， 员工对自己也进行评估。这其中有主 观的成分，而且不小。考核结果出来 后，员工和经理进行交流，确实有不 合理的地方，经理的上一级领导也会 参与评估。GE前首席学习官Steve Kur 认为，百分百客观的考评系统是不存 的，人对人的考评中不可能没有主观 因素，最了解员工发展的还是他的顶 头上司。而在其他公司颇为推崇的360 度评估，GE只是拿来让员工自测，从 中发现自己的不足。GE的价值观每三五年会有所更 动。最近的增长型价值观（见图3） 由五条组成，即以外部为中心、清晰 的思维、想象力和勇气、包容性和专 业深度。“这是由于GE处在一个全球 化的阶段，对价值观也做出相应的要 求。”张超介绍。这些价值观在操作中全部细化 成日常的行为，比如考评领导者有没有包容性，会看他平时是否能跟不同 类型的人合作。杰克韦尔奇选中的 继任者伊梅尔特是个与他的行事方式 完全不同的人。杰克的性格不是很友 善，他咄咄逼人的个性让他实现了 GE“在本行业里必须是世界第一第 二”的换血改造。人一般喜欢像自己 的人，但是杰克却做出了让大家都啧 啧称道的事，他选择了富有亲和力的 伊梅尔特继任，而后者凭借其全球化 的视野和前瞻性的思维将GE带向了一 个创新的时代。无独有偶，杰克的前 任雷吉琼斯也与杰克的风格截然不 同，在12个接班候选人中却偏偏挑中 了杰克。领导者的包容性和不拘一格40BMR 商学院.Apr. 08, 2011“有潜质”人才在GE美国大学学习场景念贯穿整个集团。“晋升不是由某个领导说了算的，是候选人在多年的考 评体系中靠业绩证明的。”在每个层 级的考评中，两方面皆优的员工自然 在GE受到重用。年能够接替他的人是 谁。每一位管理者的 绩效考评中都包括今 年为培养下属做了什 么工作、做了哪些工 作来提高下属的能力 等内容。一旦有下属能力 超过其上司，上司的 位置也不会因此被换 掉，因为公司大，会 有很多其他的职位和机会。GE现在考 虑的是，由于公司发展快，更多的时 候是去找到合适的人去填补新的工作 岗位。当有越来越多的手下被往上提 拔的时候，培养他们的经理也会在九 宫格的业绩考评中得到高分，这是一 个双赢的机制设计。高管培养准备工作：“自掘坟墓”GE每位管理者每年都要“自掘坟墓”，即必须为自己选好一个随时可 以替代自己职位的继任者，且将这一 行为纳入管理者的业绩考核中。GE很看重公司内部“板凳队员”（Bench Strength）的培养，一旦场上 有“运动员”受伤，马上有人可以替 补。在实际操作中，每位经理可以推 荐他的继任者，但主要还是由经理的 上级和人力资源部讨论这位经理的接 班人是谁。讨论有两个层面，一是讨 论如果这位经理明天就离任，谁能马 上顶上这个职位；二是讨论虽然目前 资历和能力还稍欠缺，但在未来两三考查员工的能力。进公司时大家都是平等的，几年下来，优秀的人才在九 宫格的考评体系中会冒尖出来。对于 这样的员工，GE会对其深化培养，第 一是轮岗，第二是拔高（Stretch）。有 时这两种方式是结合起来使用的。张超认为：“领导者需要掌握的 能力有几十项，但考查或培养的方法 太多太细反而不好把握。”比如要考 查一个候选者的学习能力，最简单的 考查方式是轮岗，把他从一个集团调实践是选拔高管的有效标准GE招聘时很少做各种心理测试和人格分析，只是在后来的实际工作中司，中国的市场举足轻重。“领导层 41Apr. 08, 2011. 商学院 BMR诺华选高管实体，对于像诺华这样一个全球化的公 决策能力比业绩更重要文朱耘里肯定要至少有一名高管对中国市场 有深刻的了解，这是必然的。诺华需 要培养的是高素质的领导，很多个人 在制药企业，员工中研发人员和培养投入是全球最多的，占到了全球人才素质来自于基层。”易珉说 ，“这不 销售人员所占的比例最高。几乎所有的培养总投资的20%。而近两年诺华也一直仅需要对基层工作有多层面的了解，领 企业对销售人员的考核都是业绩导向，在追加在人才培养方面的投入。Frank说，导者除了具备高智商、高情商之外，还 业绩完成得好就会平步青云。但是在诺他和诺华集团的高管们有个期望：能够培包括其处理国际化问题的能力、经验是华，并不完全是这样。养出一名优秀的中国籍高管成为诺华集团多方面的。” “诺华大学”是诺华公司的人才培的CEO。 无论对诺华的CEO还是HR，工作养项目。2009年诺华集团组织和发展 中国区总裁易珉表示，目前中国已经 中的一个重点就是要在日常的工作中致 总监Frank Waltmann 先生亲自访华， 成为世界第二大经济实体，照着现在的发 力于发现具有潜力的中国员工，让他们 他告诉记者，当年诺华在中国区的人才 展速度，今后十年将可能成为第一大经济 能够成为优秀的领导人。作为中国区的Cover Story封面文章破题之二 高管潜质该如何被发现 GE许正在巨人肩上 跳长袖舞往另一个集团，如果两年下来业绩依旧出色，这足以证明他的学习能力。 在这方面，CEO伊梅尔特的经历很具有代表性，他先是在塑料集团做 市场销售，后转入家电集团，回到塑 料集团时已经是中层管理者，派往医 疗系统集团时的职务则是CEO。伊梅 尔特在不同工种、不同岗位、不同集 团的工作都证明了自己的能力。对于那些有特殊能力的员工，GE 会把他们安排在目前能力可能还达不 到的岗位。有些很快就能适应这一岗 位的员工，GE会把他们派往更高一个 层级，看他的能力和适应性。像GE的 CFO在32岁时就做到了Officer这一级 别，整个公司这一级别的人不到两百 个，他就是在这种拔高的岗位实践中 一再证明自己的实力脱颖而出的。在能力的检验中，GE此前的价值观曾经要求管理者能够应对悖论。比如提高质量降低成本。按常理来说提 高质量意味着高投入，买更好的原材 料，这与降低成本是相悖的。但是GE 要求其领导者一定要想办法完成这些 看似不可能的事。此后这一条已经转 换成了业绩考核的指标，虽然不在价 值观中明示，但已经贯穿在了公司的 文化中，不断地强化训练。在人才自我发展的同时，GE非常 重视人才国际化的经历，连级别不高的 员工也都加入这种培养之中，以此拓宽 国际视野，成为将来选拔的依据。可以说，业绩是GE选拔人才的 形，价值观是选拔人才的神，有价值 观的串联之下，来自世界各国的GE人 彼此之间没有陌生感，他们信奉的是 在九宫格中以公平、公正、透明的方 式竞争成为未来的领导者。文马新莉通用电气（以下简称GE）（中国）有限公司副总裁、西北区总 经理许正，曾经在IBM度过10年岁 月。他对这只百年大象感情深厚， 在今年初出版了一本与大象共 舞：向IBM学转型（该书已由机 械工业出版社发行）。IBM人才培 养的多元和高效在他的亲身经历中 体现得淋漓尽致。而在去年加入GE 之后，另一种勇气型培养模式又给 他的新征程带来新的助力。在IBM螺旋上升坐上G100的长板凳 作为“长板凳计划”（IBM的后备人才培养 方案）的延伸，从2005年开始，IBM 开始在中国推行一个叫做G100的项 目，“G”就是“Generation”，指 的是下一代领导人的意思，用意是 为IBM中国和大中华区未来的业务 发展培养至少100名后备人才。G100 里容纳的是那些大中华区的中高层 管理者，算得上是IBM的一个顶尖 人才库。作为“长板凳计划”成员 之一的许正，又成为了G100项目第 一期学员。对于当时身处西安的许正来 42BMR 商学院.Apr. 08, 2011CEO，易珉到总部开会，常会受到来自比业绩更重要。 印度、巴西等国的CEO向他提出的挑对此，拉姆查兰也在其新作 战，比如为什么把研发中心放到上海？高管路径一书中表示认同：对 印度的研发能力、研发工厂并不比中国于商界领导来说，做决策可谓是家 差，对印度市场有很大的冲击常便饭，因为他们必须时时平衡企说服这几位CEO，向总部获得 业短期及长期的发展目标，兼顾股 更多的资源，扩大中国市场的销售份 东、客户、员工以及其他各方的相 额，中国新医