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企业战略管理第一章 企业战略管理概论战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）； 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累； 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。1、战略一词，顾名思义，战略就是作战的谋略，原为军事用语，在我国自古有之。2、在西方，战略一词源于希腊语“Strategies”,其含义是将军，到中世纪演变为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。3、战略一词引人到企业管理中来也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略目前尚无一个统一的定义。广义战略：战略包括目标 狭义战略：战略不包括目标企业战略1、企业战略：是企业以未来为主导，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为寻求和维持持久竞争优势，作出的有关全局的重大筹划和谋略。2、企业战略概念的要点企业未来的生存与发展是企业战略制定的出发点和归宿为企业确立长期目标企业应未雨绸缪，主动迎接挑战帮助企业建立和维持持久的竞争优势5P战略的概念战略是一种计划(Plan) 战略是一种计谋 (Ploy) 战略是一种模式 (Pattern) 战略是一种定位 (Position) 战略是一种观念 (Perspective)战略的五种定义：战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后计谋型战略定义强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的模式型战略定义强调战略重在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动企业战略的类型意图战略 (Intended Strategy): 企业规划的但未实现的战略。深思熟虑战略 (Deliberate Strategy): 意图战略中被中层管理人员制度化的那一部分。未实现战略 (Unrealized Strategy): 意图战略中未被组织整体采纳的部分从组织中“消失”的那一部分战略。突现战略 (Emergent Strategy) 公司未计划但实际付诸行动战略，是企业面临变化环境所做的未经计划反映。实现战略 (Realized Strategy) 深思熟虑战略和突现战略共同组成了实现战略企业战略的特征全局性 长远性 纲领性 竞争性 风险性企业战略的构成经营范围：企业所属的行业和领域，及其在其中的地位增长向量：企业经营运行的方向，包括现有行业和计划行业竞争优势：企业在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位协同效应：企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独作用时的效果之和企业战略的层次多元化公司总体战略 财务人事营销生产研发职能战略经营战略事业单位事业单位事业单位企业战略管理的含义企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业的愿景、使命、目标愿景：企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标，在情感上能激起员工热情。使命：企业使命是对企业的经营范围，市场目标的概括描述，它比企业的愿景更具体表明了企业的性质和发展方向。目标：德鲁克：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”企业战略管理的本质1、企业战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论2、企业战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能3、企业战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展企业战略管理的五项任务1、提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？2、建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标3、制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新避免战略的陈旧和由内而外的思维4、高效地实施和执行公司战略实施战略比制定战略更重要5、评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等课后习题1名词解释：企业战略 企业战略管理2思考题（1）简述企业战略的层次（2）明茨伯格的5P模型（2）简述企业战略管理的过程（3）简述企业战略管理理论的发展过程。第2章 企业外部环境分析宏观环境分析 社会宏观大势研判：经济发展趋势行业环境分析 行业中观前景考察：行业未来态势竞争环境分析 微观经营环境侦侧：竞争合作关系第1节 宏观环境分析政治/法律（Political ）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通胀；失业率；可支配收入；消费偏好；能源供应；成本Pest技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；文化工作期望水平；教育水平；消费者态度案例评析 医药工业的PEST分析（一）： 政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析（二）： 经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析（三）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析（四）： 技术环境各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。宏观环境的分析步骤扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化监测（Monitoring）：观察变化预测（Forecasting）：预测未来变化评估（Assessing）：未来变化的影响第2节 行业环境分析行业环境也称竞争环境，指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。（1） 行业定位 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业 （2） 行业演变 行业生命周期理论 行业环境分析 五种竞争力量模型产业竞争分析主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行和其他行业的关系，是制定战略的主要基础。美国学者迈克尔波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。波特五力竞争模型侃价力量替代品威胁侃价力量新进入者的威胁产业内竞争者替代品买方供应商潜在进入者波特的五力竞争模型说明：一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。五力竞争模型隐含的理论假设：行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构决定的。五种力量会导致何种结果？五种力量会导致的竞争结果1、新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失2、强大的购买者将为自己争得价值3、替代品为产品的价格确定最高价格极限4、强大的供应商将为自己争得价值5、竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失分析（1） 潜在进入者与进入障碍分析进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。规模经济 差异化程度 转换成本 技术障碍 对销售渠道的控制 政策与法律进入障碍的构成因素1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单位产品成本规模最低有效规模2. 差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3. 转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高4. 技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6. 政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。（2） 识别替代威胁替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。识别替代的步骤1.列出替代清单例：自行车的替代物？如何识别？ 例：纸质书籍的替代产品？与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。2.如何使替代清单完整顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。面对替代威胁的对策如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。 人工合成纤维VS天然布料面对历史性的、不可逆转的替代加入到生产替代品的行列。（3） 买方的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的因素？产业集中程度。后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。转换成本。转换成本降低买方的议价实力。差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度买方此项外购投入在其总成本中的比例收益水平等会影响买方的价格敏感性。（4） 卖方的讨价还价能力影响卖方讨价还价能力的因素？1、投入的差异 2、产业中供方企业的转换成本 3、替代品投入的现状4、供方的集中程度 5、批量对供方的重要性 6、与产业总购买量相关的成本7、投入对成本和特色的影响 8、前向整合的能力（5） 产业内竞争的一般因素1.市场需求及波动性 2.产业集中度 3.成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。4.产业差异性和转换成本5.退出障碍产业退出障碍即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束对行业的分析需要建立两个概念进入障碍：起到阻止行业外企业进入的因素退出障碍：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。问题：当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？技能描述形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策如何明确企业市场的替代品？替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品如何控制企业的供应商和购买者？如何征服供应商？做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者如何赢得购买者？让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者如何分析同行业的竞争对手？研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战如何分析行业的总体吸引力？行业吸引力经常是能否盈利的关键因素五种力量通过定价影响行业吸引力用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。以行业盈利潜力为关注目标。着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。评价 波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中： 利润（价格平均成本）产量企业生存三句话： 买得贱，卖得贵，中间环节不浪费。波特模型的不足未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。第3节 竞争环境分析一、竞争对手分析谁是我们的竞争对手所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）。波特教授的竞争对手分析模型未来目标 各级管理层和多个战略方向现行战略 现在如何竞争自我假设 关于其自身和产业发展战略能力 优势和劣势竞争对手反应概貌竞争对手对企业地位满意吗？ 竞争对手有什么行动或战略改变？竞争对手哪里容易受到攻击？ 激起竞争对手强烈有效报复的因素？推测竞争对手想做什么？可能做什么？能够做什么？可以做什么？二、竞争情报分析（市场信号 ）20世纪80年代初诞生了以提高企业的市场竞争能力为宗旨，以解决市场竞争中的情报问题为己任，以竞争对手分析为核心的专业化的竞争情报分析。1、市场信号的含义：市场信号：是指一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标和内部情况。注意区分和辨识：真实信号和虚假信号2、 企业常用的市场信号提前宣告 事后宣传 同行的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动本章回顾：宏观环境分析 运用PEST分析方法行业环境分析 运用波特的五力竞争模型竞争环境分析 竞争对手的识别和竞争情报分析课后习题:1、名词解释：进入障碍：起到阻止行业外企业进入的因素退出障碍：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险2、思考题：（1）简述宏观环境分析的内容。（2）论述波特的五力竞争模型。（3）简述竞争对手分析的内容。第三章 内部环境分析第一节 企业资源分析企业资源的概念企业资源：是指企业控制或拥有的有效要素，即泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和。 2、 企业资源的分类企业资源可以分成哪些类型？1、 有形资源 2、无形资源 3、人力资源1、 有形资源有形资源指可见的、能量化的资产，包括财务资源和实物资源。财务资源：资产总值、资产负债比率、流动比率等。实物资源：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。2、 无形资源企业的无形资源：技术资源：包括专利、诀窍、情报，科研、软件技术装备等。市场资源：类似信誉、知名度等文化资源3、 人力资源企业人力资源结构的分析主要对企业人力资源的自然结构，如年龄、性别等，文化结构，专业技能结构，工种结构等进行多角度全方位的分析。企业人力资源配置状况的分析主要对企业人员资源配置和要素运行进行有机考察，包括以下三个方面：企业成员是否各就各位、各顶各岗、各司其职，是否存在富余人员。为了保证企业各项工作的配合衔接，企业人力资源配置是否存在比例失调、轻重失衡的状况。为了适应行业发展对企业员工的要求，企业是否能够准确把握人力资源配置的变化方向并作出人力资源战略性规划。第2节 企业能力分析企业职能管理能力一般管理能力 营销能力分析 研究开发能力 生产能力 财务能力 人力资源能力企业价值链分析价值链分析的基本原理 价值活动的构成 企业价值链与产业价值链 构造企业价值链一、企业职能管理能力1、一般管理能力公司是否有战略管理公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组织成员各级管理人员能否制订有效的规则授权是否适当组织结构公司的员工士气控制制度2、营销能力充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等当前产品是否符合市场的需要促销沟通的费用及其效果如何分销效率及渠道的结构的变动价格结构与市场价格水准比较企业对市场研究能力是否充分3、研究开发能力企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；产品开发方面的收益；企业用于研究开发方面的资源条件；在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；与企业外部研究开发机构的联系。4、生产能力企业的生产活动：生产活动：指制造性企业中所进行的产品创造活动。 运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。 生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。5、财务能力资产负债表，现金流量表、损益表收益性指标: 资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等流动性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资6、人力资源能力对企业人力资源要素的评估首先应从其高层管理人员入手。 包括销售额、利润等财务状况的评价，以及研究开发、质量控制、社会责任与道德等方面； 企业员工个人与组织的关系； 企业哲学与文化； 非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁；企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策；企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同业竞争者的比较。外包（out sourcing）：让财富连动可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。 企业外包战略（1） 何谓外包指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外包 物流管理外包（2） 外包带来的竞争优势和风险优势：集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险风险：外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能丧失的问题第3节 企业核心能力分析1、 核心能力的含义与特征1、核心竞争力根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。2、核心能力的特征1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。（2）核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的（3）核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分特别提醒 核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。 SWOT分析法1、 何谓SWOT分析？SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。1、 企业内部的优势和劣势企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。 判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。2、 企业外部的机会和威胁（1）企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。（2）企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。二、SWOT法分析过程1、分析外部环境因素，建立外部因素评价矩阵（EFE）External Factor Evaluation Matrix（1）列出关键外部因素可能出现的机会与威胁（一般10个左右）（2）给每个因素赋予权重（0.0到1.0），（总权重=1.0）（3）给每个因素打分（14分），威胁机会（4）计算每个因素的加权得分，获得加权分值（5）计算总分：最高分4.0；最低分1.0；平均分2.52、分析内部环境因素，建立内部因素评价矩阵（1）列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。（2）给每个因素赋予权重，其数值从0.01.0，（总权重=1.0）（3）给每个因素打分（14分），劣势优势（4）计算每个因素的加权得分，获得加权分值（5）计算总分：最高分4.0；最低分1.0；平均分2.5三、战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如右图所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：注意： 图看第三章PPTSWOT模型的局限性以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。SWOT分析的应注意的问题及误区SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。课后习题名词解释： 价值链，核心能力，SWOT分析，标杆管理思考题：企业价值链分析的过程企业核心竞争力的重要性以及需要警惕哪些问题？请用SWOT分析法分析自身的未来3-5年的战略规划和选择。第4章 企业总体战略企业总体战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业使命和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 1、 稳定战略1、定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。2、特点企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）3、 适用性外部环境 增长是需要推动的，没有推动力只能“（费用）增而（业绩）不长”。内部实力 增长是需要“烧钱”的，没有“银子”增长无法“买到” 。4、 优缺点优点风险相对较小 避免资源分配困难 较好的修整期，利于企业积聚力量避免高速发展所带来的弊端缺点基于稳定的外部环境的战略 特定细分市场的风险 降低企业风险的敏感5、 稳定型战略的类型（1）无变化战略不进行战略调整。一是企业成功，环境无变化；二是资源调整困难。（2）维持利润战略 注重短期效益，忽略长期发展。（3）暂停战略 在一定时期内降低企业目标和发展速度，使速度、资源、能力保持一致。（4）谨慎实施战略 对下一步变化难以预测2、 发展战略1、定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力。2、特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先。3、 适用性外部环境乐观景气的宏观经济和良好的行业经济发展状况符合政府管制机构的政策法规和条例等约束企业获取资源的能力公司有足够的实力获得充分的资源来满足发展战略要求历史传统企业文化4、 优缺点优点扩大市场份额，增加企业财富 体现员工价值和企业活力创新与变革导致高效率和高效益 持续保持企业竞争优势缺点导致盲目发展，破坏资源平衡 出现内部混乱，降低企业综合素质重视宏观，忽视微观5、 发展战略的类型密集成长战略市场渗透 ：增加现有产品在现行市场中的份额市场开发 ：扩大现有产品的市场边界产品开发 ：改进现有产品或开发全新产品一体化战略通过扩展在现有行业的业务领域来寻求发展纵向一体化 横向一体化多元化战略通过扩展业务/行业领域来寻求发展同心多元化 水平多元化垂直多元化混合多元化（1） 密集成长战略市场 产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化密集成长战略市场渗透问题一:市场渗透战略的关键条件是什么?1）当前市场未饱和；2）当前顾客使用率有望大幅度提高；3）规模经济可以导致竞争能力的增加；4）竞争者的市场份额逐步下降；5）在历史上销售额与营销费用曾高度相关。企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额销售量=产品使用人的数量每个使用人的使用频率把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来。促使使用者更加频繁的使用。密集成长战略市场开发问题二:市场开发战略的关键条件是什么?1）新的可靠的、便宜的和高质量的分销渠道；2）企业在其所从事的领域非常优秀；3）未满足的市场需求；4）有富余的资金、生产能力和人力等资源等。将现有的产品或服务引入到新的市场中将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。在新市场寻找潜在的用户增加新的销售渠道注意：市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。密集成长战略产品开发问题三:产品开发战略的关键条件是什么?1）现有产品处于成熟期；2）行业技术进步迅速，竞争加剧；3）主要竞争对手的产品具有竞争优势；4）行业增长速度迅速；5）企业具有较强的研发能力。改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化战略亦称多角化经营战略、多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战略。多元化战略类型同心多元化指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。水平多元化战略（横向多角化经营战略）指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某公司，原生产收割机卖给农民，后生产食品加工机器卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。垂直多元化战略（纵向多角化经营战略）垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。如钢铁厂投资于钢矿采掘业，设金山家具厂和塑钢门窗厂等 。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障时受益。 混合多元化战略（复合多角化经营战略）指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。美国通用电气公司80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业。如三九集团增加宾馆服务和工程建设项目。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。多元化战略的优点（1）范围经济效应 ： 协同效应 品牌效应 成本效应 （2）分散风险效应 （3）交易内部化效应判断多元化经营是否合理的根本标准是看其能否提高股东价值。多元化战略的缺点官僚成本与多元化边界： 业务的种类 业务（事业部）之间的合作 稀释核心能力：过分强调分散风险 过分强调增长 6、 发展型战略实现方法并购 联合开发和战略联盟 内部发展合并与收购并购:一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制和影响被并购的企业。兼并：存续性、吸收性 A+B=A合并：新设合并，重组 A+B=C收购：经营控制权 A+B=A+B松散关系契约关系正式关系正式一体化联盟形式网络组织，机会性的分包、许可证、特权联营、合资收购和合并影响资产管理资产不需联合资产管理可能隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立资产/技术能独立出来不能独立资产的盗用风险高风险低风险高联合开发和战略联盟内部开发可以获得必要的技能和知识；可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为；开发的成本可能比收购公司高可能是唯一的选择3、 防御战略1、定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。2、特点（1）对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；（2）削减各项费用支出；（3）具有短期性；3、适用性企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分4、 防御战略类型收获战略（抽资转向战略）：减少公司在某一特定领域内的投资调整战略：通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润放弃战略：变卖公司的分部或部分资产清算战略：变卖公司所有的资产，转化为切实的价值企业战略分析方法波士顿公司的成长份额矩阵BCG法通用电气公司多因素业务组合矩阵GE矩阵课后习题名词解释：稳定战略，发展战略，防御战略简答题：简述发展战略的主要类型，其主要实现的方法有哪些？纵向一体化战略的主要动机是什么？其优缺点有哪些？多元化战略的分类及实施动机是什么？防御战略包括哪几种类型？第5章 企业经营战略第1节 企业一般经营战略成本领先战略 差异化战略 集中化战略1、 成本领先战略1） 成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。（三）获得成本领先地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理（四）成本领先战略的风险1、技术风险：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。（平板电视） 2、需求风险：过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。3、模仿风险：竞争对手仿效价值链成为成本领先战略的风险。 （五）成本领先战略的适用条件1、市场中有很多对价格敏感的客户2、实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3、购买者不太在意品牌间的差别。4、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5、存在大量讨价还价的购买者。二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的、与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。企业实行这种战略的动因主要形成进入障碍，降低客户价格敏感程度获得超过平均水平的利润，成功抵御五种竞争力量。（2） 实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。产品差异化即某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。形象差异化即企业实施通常所说的品牌战略和CIS战略而产生的差异。市场差异化指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异。（3） 差异化战略的风险1、 差异化成本太高 2、顾客日趋成熟 3、竞争对手的模仿（4） 差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。讨论：成本领先和差异化能否兼顾？处于垄断的企业：成本和差异都达到了。成本领先与差异化整合战略优势整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。这种整合战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。什么叫“夹在中间”：在成本和差异化方面均未取得优势。成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。3、 集中化战略（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。集中化原则的前提思想是：企业业务的专一化，以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，同时赢得客户。利基市场（NICHE）利基市场：指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。（2） 实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。（3） 集中化战略的风险1、 企业被竞争对手以更加集中的方式超过2、 大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青3、 利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化4、 高成本风险（4） 集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。各种战略的核心和要求核心或优势前提或要求成本领先1、单位产品成本最低2、市场份额最大化3、价格低廉优势4、规模化发展1、良好的融资渠道，与不断的投入2、产品设计便于制造，工艺简单3、低成本的分销渠道4、先进的设备与更高的劳动生产率5、严格的成本控制与组织管理差别化1、具有产品设计、工艺、品牌、特征、款式、服务等优势2、对顾客有更高的满足程度1、具有营销、研发、技术、工艺实力2、良好的产品开发、技术创新形象3、进入行业历史长，有传统优势4、公司管理与市场渠道的强力支持集中化一些领域与局部具有相对的竞争优势1、一般是中小企业战略2、在一个局部与领域具有相对优势第2节 不同