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绩效管理 授课计划 拉绳实验 中出现1 1 2的情况 明摆着是有人没有竭全力使真劲儿 而是 拉松套 拉偏套 打马虎眼 这说明人有与生俱来的惰性 单枪匹马地独立操作 就竭尽全力 到了一个集体 则把责任悄然分解 扩散到其他人身上 社会心理学家拉坦经深入研究认为 这是集体工作时存在的一个普遍特征 并概括为 社会浪费 随着组织规模的增大 个体在完成组织任务时的努力将减小 这即是社会懒惰现象 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释 随着组织规模的扩大 个体对组织的贡献越难分清 个体对努力完成组织任务的责任感就越小 由于组织中其他成员的存在 个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要 因此付出的努力就小了 其实 这跟人们常说的 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 的道理差不多 老百姓把这种现象叫作 猫多不抓鼠 看来 诸如 众人拾柴火焰高 人多好办事 人多力量大 一类说法也有 例外 必然造成人力物力的的浪费 参考教材 付亚和 许玉林 绩效管理 复旦大学出版 2013年版方振邦 孙一平 绩效管理 科学出版社 2009年版 第一章绩效与绩效考核 一 绩效的含义 绩效 是一个多维建构 观察和测量的角度不同 其结果也会不同 Bates Holton管理学角度 绩效是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现的在不同层面的有效输出 个人绩效 群体绩效 组织绩效经济学角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系社会学角度 社会分工的角色职责 目前对绩效界定的三种基本认识 绩效是结果 绩效是行为 绩效不是对历史的反应 而强调员工潜能与绩效的关系 关注员工素质 关注未来发展 知识型员工 绩效是结果 观点的依据 因为工作结果与组织的战略目标 顾客满意度及所投资金的关系最为密切 Bernadin 1995 一个人留下的东西 这些东西与目的相对独立存在 Kane 1996 绩效结果有不同的界定 职责 关键结果领域 结果 责任 任务及事务 目的 目标 生产量 关键成功因素 绩效是行为 观点的依据 许多工作结果并不一定是个体行为所致 可能会受到与工作无关的其他因素的影响 CzrdyandDobbons 1994 MurphyandClebeland 1995 员工没有平等地完成工作的机会 并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 Murphy 1989 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程 而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性 不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工 高绩效与员工素质的关系 知识经济的影响基于素质的绩效考核关注员工的潜力开发 绩效在实践中的含义 绩效 就是 完成工作任务 绩效 就是 工作结果 或 产出 绩效 就是 行为 绩效 是 结果 与 过程 行为 的统一体绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 绩效定义适用情况对照表 绩效的三个特点 1 多样性 受许多主客观因素影响 能力 激励 机会 环境2 多维性 员工的工作绩效要从多方面考察 不能只看一个方面 工作态度 工作能力 工作业绩 3 动态性 员工的绩效是发展的 影响员工个人绩效的主要因素 1 技能 skill 2 激励 motivation 3 环境 environment 4 机会 opportunity P S M E O 绩效管理的内涵 广义的绩效管理 一个协调工作活动 以便能有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标的过程 狭义的绩效管理 从人力资源管理角度出发 组织用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程 绩效管理与绩效评价 考核 绩效管理 绩效评价 两者的关系 绩效管理与绩效考核的比较 早期绩效考核的观点 对组织中成员的贡献进行排序 对员工的个性 资质 习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的 实事求是地考评 它是考评的程序 规范 方法的总和 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力 进行有组织的 定期的并且是尽可能客观的考评 人事管理系统的组成部分 由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察 记录 并在事实的基础上 按照一定的目的进行的考评 达到培养 开发和利用组织成员能力的目的 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度 二 绩效考核的含义 绩效考核的三个角度 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评 并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合 推动企业经营目标的实现 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分 它运用一套系统的和一贯的制度性规范 程序和方法进行考评 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力 态度和业绩 进行以事实为依据的评价 二 绩效考核的含义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程 1 传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平 决定奖惩 奖金分配 提薪 调职 晋升等人力资源管理决策 通过考核及对考核结果的合理运用 奖惩和待遇调整 激励员工努力工作 但是 在理论与实践上都存在一些问题 1 传统绩效考核的目的 过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 因此带来的消极影响表现在 1 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 2 过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任 3 单纯依赖定期的 既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导 4 由于管理者充当警察的角色 造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 5 这种只重结果不重过程的管理方式 不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工 6 当员工发现无法达到工作标准时 自暴自弃 放弃努力 或归因于外界 他人和其他因素 7 在工作标准不能确切衡量时 导致员工规避责任 8 产生对业绩优秀者的抵制情绪 使成绩优秀者成为被攻击的对象等 2 现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩 奖惩只是强化考核功能的手段 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇 调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效 提高员工在工作执行中的主动性和有性 因此 考核要做到六个确认 1 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 2 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足 4 确认如何改善员工的能力和行为 5 确认管理者和管理方法的有效性 6 确认和选择更为有效的管理方式和方法 三 绩效考核的应用现状及不足 员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因 绩效考核本身的性质 容易使人焦虑 绩效考核目的不明确 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展 绩效考核不良循环图 第二章从绩效考核到绩效管理 产生背景 提高生产力和改善组织绩效的途径 组织结构调整 组织裁员 组织扁平化 组织分散化20c70s后期 提出概念80s后半期 90s初 广泛认可 一 绩效管理思想的演变 绩效管理的三种观点 绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理员工绩效的系统 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统 本课观点 绩效管理主要是对员工绩效的管理 保证员工绩效的持续提升 三 绩效管理的重要作用 有效弥补绩效考核的不足绩效管理可以有效地促进质量管理绩效管理有助于适应组织结构调整和变化绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以促进员工的发展 四 绩效管理对组织战略的意义 1 确定企业的核心竞争力是什么企业过去是靠什么取得成功的 决定它成功的核心能力因素是什么 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功 是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍 当我们审视未来成功的因素时 我们还缺乏什么 我们有可能具备吗 如何培育这些成功的因素 四 绩效管理对组织战略的意义 2 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题 1 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发 将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 这样层层分解 直到落实到具体的工作岗位上 2 企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程 只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力 因此 核心能力的培养要从基础的工作做起 四 绩效管理对组织战略的意义 2 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题 3 企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力 随着企业外部环境的变化 外部环境对企业核心能力的要求会有所变化 这种变化要反映在企业的绩效考核计划中 4 企业核心能力是综合运用各种能力的知识 由很多竞争力要素相互作用而形成 5 核心能力的培养需要企业持续不断地努力 是一个艰苦的过程 企业绩效管理应反映这一过程 五 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础 KPI与薪酬体系的关系 薪酬与绩效挂钩与人员甄选的关系 显质 与培训开发的关系 培训开发是绩效考核后的工作 五 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 1 人力资源规划通过考核 为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况 获得员工晋升和发展潜力的数据 以便为企业未来的发展制定人力资源规划 2 招聘和录用根据绩效考核 可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准 以便提高绩效的预测效度 提高招聘的质量并降低招聘成本 五 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 3 人力资源开发根据绩效评价的结果 分别制定员工在培训和发展方面的特定需要 以便最大限度地发展他们的优点 使缺点最小化 实现 1 提高培训效果 降低培训成本 2 实现适才适所 3 在实现组织目标的同时 帮助员工4 发展和执行他们的职业生涯规划 五 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 4 薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础 使企业的报酬体系更加公平化 客观化 并具有良好的激励作用 如 1 提薪的标准和提薪的方式 2 奖金的标准和分配方式 3 为有贡献的人追加特别福利和保险等 五 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 5 正确处理内部员工关系公平的绩效评价 为员工在提薪 奖惩 晋升 降级 调动 辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据 减少人为因素对管理的影响 因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上 6 对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据 六 建立封闭的绩效管理系统 1 管理控制系统2 人力资源管理的控制系统3 从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异 1 管理控制系统 管理控制系统的三个基本思想 控制或限制 指导或命令 校对或检验 这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成 预先 前馈 控制 预测 可行性分析 目标 预算 程序 规则 制度等 指导 过程 控制 同步控制 及时纠正偏差 是否控制 对关键点的控制 决定是否继续运行 事后 反馈 控制 通过对结果的分析与评估 改进系统运行的可靠性和有效性 2 人力资源管理的控制系统 基于控制系统基本思想的关键环节 前馈系统 计划控制 职责与权限控制 制度控制 人员控制过程控制 例行的控制 非例行的控制反馈控制 反馈控制 绩效管理循环图 其中 制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点 不断提升的绩效管理循环 连续不断地控制 连续不断连续不断地反馈地改善 不断提升的绩效管理循环只有当绩效管理循环是一个封闭的环时 它才是可靠的和可控的 也是不断提升和改善的保证 因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈 而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升 3 从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制 奖惩虽然是体现控制功能的 但它不是封闭的 没有绩效改善的组织手段作保证 由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的 因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗 从表面上看 绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别 然而却体现了管理思想的截然不同 第三章绩效管理的基本流程 一 绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 1 绩效计划与指标体系构建 绩效计划在新的绩效管理周期开始时 各级管理者和员工就其在该绩效周期内要做什么 做到什么程度 为什么做 何时应完成 员工的决策权限等问题进行讨论 促进相互理解并达成协议 绩效管理过程的起点绩效管理的基础 管理者和员工共同参与绩效指标体系构建绩效指标 企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效标准 各个绩效指标所应达到的水平 2 绩效监控 管理者对员工的工作进行指导和监督 对发现的问题及时予以解决 并对绩效计划进行调整 管理者与员工之间的双向沟通是实现绩效监控目标的重要手段 绩效沟通是绩效监控环节的主要内容 3 绩效评价 在绩效周期结束时 由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术 对员工的工作绩效进行评价的过程 月 季 半年 年度考核自我评价的作用绩效一般包括两方面 工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估 4 绩效反馈 绩效周期结束时 在管理者和员工之间的绩效评价面谈 使员工充分了解和接受绩效评价的结果 并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难 请求上级指导 绩效面谈 二 绩效管理的五项关键决策 评价什么多长时间评价一次谁来评价使用什么评价方法评价结果如何应用 评价什么 评价什么是指如何确定员工个人的绩效评价指标 指标权重及其目标值工作业绩 工作态度和工作能力关键绩效指标 KPI 和平衡记分卡 BSC 多长时间评价一次 确定绩效评价的周期评价周期的设置应合理 不宜太长 也不宜太短与评价指标 企业所在行业特征 职务职能类型 绩效实施时间等因素相关 谁来评价 正确选择绩效评价的主体根据评价内容和指标来选择评价主体 使用什么评价方法 根据评价指标特点选择评价方法具体采用何种评价方法 还需要考虑设计和实施成本问题 评价结果如何应用 通过分析绩效评价结果 诊断员工存在的绩效问题 找出产生绩效问题的原因 制定绩效改进计划 提高员工工作绩效将评价结果作为其他管理决策的依据 三 绩效管理系统中各环节的有效整合 绩效管理是一个循环的动态的系统 绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系 环环相扣 任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败 所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作 并将各个环节有效地整合在一起 力求做到完美 三 绩效管理系统中各环节的有效整合 三 绩效管理系统中各环节的有效整合 绩效计划 前瞻性 最基本的环节持续的绩效沟通 分享信息 双向交互过程绩效评价 动态的持续的过程应将绩效评价放在绩效管理过程中考虑 重视评价前后的工作绩效反馈和绩效结果应用针对绩效考核结果分析问题 帮助员工改进绩效纵向比较 将当前评估与过去绩效联系起来 前馈控制阶段 过程控制阶段 反馈控制阶段 第四章绩效计划与指标体系建构 一 绩效计划 绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见 形成契约的过程 是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是企业战略目标的分解体系 主要功能是支持和监控企业战略目标的实现 一 设定绩效计划的原则 战略相关性工作标准与组织战略目标的相关程度 可测量性工作目标是可以清晰测量的 可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较 从而确定工作完成的好坏 二 绩效计划的制定 谁来做绩效计划1 人力资源管理专业人员 指导和帮助 2 员工的直接上级 最终责任人 3 员工本人 社会心理学家有一个重要发现 当人们亲身参与了某项决策的制定过程时 他们一般会倾向于坚持立场 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场 而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素 一是他在形成这种态度时卷入的程度 即是否参与态度形成的过程 二是他是否为此进行了公开表态 即做出正式承诺 二 绩效计划的制定 绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 这就意味着绩效计划管理人员和员工在绩效计划中都负有责任 一般管理人员要向员工解释和说明以下内容 组织整体的目标是什么 为了完成这样的整体目标 我们部门的目标是什么 为了达到这样的目标 对员工的期望是什么 二 绩效计划的制定 对员工的工作应该制定什么样的标准 完成工作的期限应该如何制定 而员工应该向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成工作的认识 工作中可能会遇到的困难与问题 自己对工作的计划和打算需要组织给予的支持与帮助 二 绩效计划的制定 绩效计划是关于工作目标和标准的契约做什么 员工个人的绩效目标怎么做 实现目标的手段参与式绩效计划与传统绩效计划的区别 我们需要改进组织绩效 我希望看到我们部门利润的显著增长 增加利润 不管用什么方法 不必担心质量 只管快干 传统的目标设定过程 绩效计划关键点 绩效计划必须承接组织目标 绩效目标来源 企业的战略目标或部门目标 职位职责 内外部客户需求 绩效计划应当面向评价 评价内容和周期 绩效计划中的员工参与和承诺 三 设定绩效计划的步骤 1 准备阶段 充分的资料准备 组织战略目标和发展规划组织的年度经营计划部门的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果 二 构建绩效指标体系 绩效指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国 其源头有19世纪末期美国铁路的财务报表分析20世纪初期美国银行的企业信用分析传统绩效评价体系的不足逐渐暴露 企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标20世纪90年代 绩效评价被引入内部流程和战略管理领域卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想 并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点 案例 一步迈错 满盘皆输 夜深了 惠文银行的人力资源经理刘程还没有下班 身心俱疲的他瘫在椅子上 凝视办公桌上一堆堆的业绩报告 他的思绪也被拉回了两年前 那时刘程刚刚进入惠文 踌躇满志的他打算好好表现 在这里一展抱负 适逢天赐良机 公司总裁正好要求他为公司完善银行的绩效考核体系 刘程和部门同事们经过几番思量和努力 出台了国内银行业界颇有雄心的目标绩效考核激励制度 以发放贷款的数额来考核贷款员的表现 表现最佳者可获得超过中等表现者50 收入的奖励 在这种强有力的绩效考核制度的激励下 每一个贷款员都像注射了兴奋剂一般 拼命寻找贷款客户 而不考虑其它因素 结果惠文银行得到了他们想要的东西 大笔借款 但是始料未及的是大批的坏账也接踵而至 虽然实现了管理目标 但随后银行却因此遭受了巨大损失 刘程制定的这种只看贷款数额 而不去考虑更重要的贷款质量 风险 客户忠诚等因素的绩效目标只能使绩效管理和组织运转南辕北辙 一 绩效评价指标的定义 绩效评价指标是反映绩效性质和水平的项目 绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映 作用 晴雨表 对目标对实际绩效状况衡量指挥棒 对管理决策和员工行为起指引作用 绩效评价指标的构成 指标名称 对评价指标内容的总体概况 如销售收入 指标定义 对指标内容的操作性定义 销售收入是指到帐资金 标志 用于区分各个级别的特征规定 如优秀 良好一般及格 标度 对应于标志所规定的各个级别的数量范围 如90分以上是优秀 评价尺度 标志和标度是一一对应的 将二者统称为评价尺度评价尺度的分类 1 量词式标度 这种标度就是使用一些带有程度差异的形容词 副词 名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态 水平变化与分布情形 例如 好 较好 一般 较差 差 评价尺度 2 等级式标度 这种标度用一些等级顺序明确的词 字母或数字来揭示考核标志的状态 水平变化的刻度形式 例如 优 良 中 差 甲 乙 丙 丁 1 2 3 4 5 等 3 数量式标度 这是一种用分数来揭示考核标志水平变化的刻度 具有量的意义数字表示不同等级 它有离散性和连续性两种 离散性和连续性 评价尺度 4 定义式标度 这种标度是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异 举例如下 二 绩效评价指标的选择方法 1 工作分析法2 个案研究法3 问卷调查法4 专题访谈法5 经验总结法 1 工作分析法 一是对员工职务进行说明 包括不同种类员工的工作性质 职务 责任 进行工作需要的各种资料 工作环境 社会环境 与其他工作的关联程度等 二是对人员的要求 包括完成工作应具备的智力 专业知识 工作经验 技能要求等 在工作分析法中 最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能 履行职责时应以什么指标来评价 同时要提出这些能力和条件在评价中哪些更重要 哪些相对不那么重要 2 个案研究法 个案研究法是指对某一个体 群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究 并从典型的个案中推导出普遍规律的方法 较常用的个案研究法有典型人物 事件 和资料研究两大类 典型人物研究 是以典型人物的工作情况 行为表现 工作业绩为直接对象 通过对他们的系统观察 分析研究来总结归纳他们所代表群体的考核要素 2 个案研究法 资料研究 以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象 通过对资料的总结对比分析 归纳出考核要素 例如 日本人从 孙子兵法 中提炼出现代企业领导者应具备素质 1 智 聪明而有智慧地做出准确地判断和及时合理的决定 2 信 领导者要信任下属 并能获得部下的信任 3 仁 要把下属的事情放在心上 4 勇 有勇气 处事果断 5 严 遵纪守法 赏罚分明 3 问卷调查法 设计者根据需要 把要调查的内容设计在一张调查表上 写好填表说明和要求 发给有关人员填写 这是一种收集和征求不同人员意见的方法 问卷调查表的设计应简单明了 表达正确 让被调查者能自行进行答案的选择 因此 调查的问题应设计得直观 易懂 调查项目不能过多 要尽量减少被调查对象的回答时间 以免降低了调查表的回收率和质量 3 问卷调查法 问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷 开放式问卷并没有标准答案 被调查者可以按照自己的意愿自由回答 例如 你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么 你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗 3 问卷调查法 封闭式问卷可分为是非法 选择法 计分法 排列法 1 是非法 问卷列出若干问题 由被调查者做出 是 或 否 的回答 2 选择法 被调查者必须由两种并列的假设中选出一项 3 排列法 被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次 4 计分法 问卷列出几个等级分数 要求被调查者进行判断选择 4 专题访谈法 通过面对面的谈话 通过口头沟通直接获取有用信息的方法 研究者通过汇总访谈得到的资料 可以获取很多宝贵的信息 访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种 个别访谈形式轻松 活跃 可以快速获取信息 群体访谈以座谈会的形式进行 可以集思广益 有利于部门的团结 5 经验总结法 有许多专家通过总结经验 提炼出规律性的研究方法 个人总结法 请人力资源专家或由人力资源部的员工回顾过去的工作情况 通过分析最成功或最不成功的决策案例来总结经验 并以此为基础设计出考核员工业绩的要素 集体总结法 请若干名人力资源专家或企业内各有关部门的管理者6 10人 集体回顾过去的工作情况 分析表现优秀员工和表现较差员工之间的差异 列出需长期考核的常用指标 并以此为基础提出考评要素 三 构建绩效评价指标体系的步骤 设计绩效评价指标库针对不同职位特点选择不同的绩效评价指标 分层 职能等级 分类 职位类型 的绩效评价体系 粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工的沟通 确定绩效评价指标体系修订 美国一家公司叫做马锐公司 专门负责给人维修游船的螺旋桨 他们制定了这样的绩效考核办法 维修工人每天必须组装3个螺旋桨 每组装1个螺旋桨的工资标准是4美元 超过3个以上的那部分按照原来工作标准的150 计付 那么这就极大地激励了工人们的工作热情 他们不断加快组装速度 完成的数量大大增加 但是随之而来的是组装的不合格产品越来越多 原来这些工人在加快速度的前提下 忘记了组装的质量 案例分析 三 绩效标准 指标 企业需要评价 什么 才能实现其战略目标标准 被评价对象需要在各个指标上做的 怎样 或完成 多少 绩效指标与绩效标准相互对应 绩效指标评估标准权重 客户满意度客户满意度比上季度提高5 0 3销售收入及增长率销售收入完成 万元 比上季度增长10 0 2人均净利润人均利润达到 万元0 2产品销售成本率产品销售成本率控制在 至 范围内0 1市场占有率 产品市场占有率提高至 跃居全国第一0 1营销队伍建设提高 区营销人员技能 使人均销售额提高 万元0 1 三 绩效标准 绩效标准的分类描述性标准用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准标准的基准点基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准 等级间的差距尺度本身的差距 每一尺度差所对应的绩效差距 以下是某公司设置的一些业绩考核指标 请指出不符合量化标准的指标 并予以修改 1 及时收回货款 2 有效地使用时间 3 产品A一季度的销售量达到13000件 4 每两周更新一次市场数据 5 节约部门的开支 6 把部门的办公用品费用控制在5000元以下 7 扩大市场占有率 8 保证数据的准确性 三 绩效标准 制定绩效标准的步骤量化标准的制定步骤以公司层面 部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据 初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准 对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准 形成最终的量化考核标准 三 绩效标准 设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合SMART原则 SMART原则 1 目标必须是具体的 Specific 2 目标必须是可以衡量的 Measurable 3 目标必须是可以达到的 Attainable 4 目标必须和其他目标具有相关性 Relevant 5 目标必须具有明确的截止期限 Time based S Specific 明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点 很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可 或没有将目标有效的传达给相关成员 示例 目标 增强客户意识 这种对目标的描述就很不明确 因为增强客户意识有许多具体做法 如 减少客户投诉 过去客户投诉率是 现在把它减低到 或者 提升服务的速度 使用规范礼貌的用语 采用规范的服务流程 也是增强客户意识的一个方面 有这么多增强客户意识的做法 我们所说的 增强客户意识 到底指哪一块 不明确就没有办法评判 衡量 所以建议这样修改 比方说 我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准 这个正常的标准可能是两分钟 也可能是一分钟 或分时段来确定标准 实施要求 目标设置要有项目 衡量标准 达成措施 完成期限以及资源要求 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情 计划完成到什么样的程度 M Measurable 衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的 而不是模糊的 应该有一组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 如果制定的目标没有办法衡量 就无法判断这个目标是否实现 比如领导有一天问 这个目标离实现大概有多远 团队成员的回答是 我们早实现了 这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧 原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据 但并不是所有的目标可以衡量 有时也会有例外 比如说大方向性质的目标就难以衡量 比方说 为所有的老员工安排进一步的管理培训 进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念 到底指什么 是不是只要安排了这个培训 不管谁讲 也不管效果好坏都叫 进一步 改进一下 准确地说 在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训 并且在这个课程结束后 学员的评分在 分以上 低于 分就认为效果不理想 高于 分就是所期待的结果 这样目标变得可以衡量 实施要求 目标的衡量标准遵循 能量化的量化 不能量化的质化 使制定人与考核人有一个统一的 标准的 清晰的可度量的标尺 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊 无法衡量的描述 对于目标的可衡量性应该首先从数量 质量 成本 时间 上级或客户的满意程度五个方面来进行 如果仍不能进行衡量 其次可考虑将目标细化 细化成分目标后再从以上五个方面衡量 如果仍不能衡量 还可以将完成目标的工作进行流程化 通过流程化使目标可衡量 A Attainable 可实现性 目标是要可以让执行人实现 达到的 如果上司利用一些行政手段 利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属 下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒 我可以接受 但是否完成这个目标 有没有最终的把握 这个可不好说 一旦有一天这个目标真完成不了的时候 下属有一百个理由可以推卸责任 你看我早就说了 这个目标肯定完成不了 但你坚持要压给我 控制式 的领导喜欢自己定目标 然后交给下属去完成 他们不在乎下属的意见和反映 这种做法越来越没有市场 今天员工的知识层次 学历 自己本身的素质 以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前 因此 领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程 即便是团队整体的目标 定目标成长 就先不要想达成的困难 不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了 实施要求 目标设置要坚持员工参与 上下左右沟通 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致 既要使工作内容饱满 也要具有可达性 可以制定出跳起来 摘桃 的目标 不能制定出跳起来 摘星星 的目标 R Relevant 相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况 如果实现了这个目标 但对其他的目标完全不相关 或者相关度很低 那这个目标即使被达到了 意义也不是很大 因为毕竟工作目标的设定 是要和岗位职责相关联的 不能跑题 比如一个前台 你让她学点英语以便接电话的时候用得上 这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联 即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关 若你让她去学习6sigma 就比较跑题了 因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低 T Time based 时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 例如 我将在 年 月 日之前完成某事 月 日就是一个确定的时间限制 没有时间限制的目标没有办法考核 或带来考核的不公 上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同 上司着急 但下面不知道 到头来上司可以暴跳如雷 而下属觉得委屈 这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正 伤害工作关系 伤害下属的工作热情 实施要求 目标设置要具有时间限制 根据工作任务的权重 事情的轻重缓急 拟定出完成目标项目的时间要求 定期检查项目的完成进度 及时掌握项目进展的变化情况 以方便对下属进行及时的工作指导 以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划 总之 无论是制定团队的工作目标 还是员工的绩效目标 都必须符合上述原则 五个原则缺一不可 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程 完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程 四 绩效计划的周期 评价周期过长 严重的 近因效应 给评价带来误差 使员工失去对绩效考核的关注 不利于及时改进 四 绩效计划的周期 评价周期太短 工作量大 导致考核成本加大 工作内容跨越考核周期 无法正确评估工作绩效 导致 前人栽树后人乘凉 或者 急功近利目光短浅 1 评价指标与评价周期 业绩 短期内可以取得成果 评价周期放短单位 月能力 短期内难以改变周期放长单位 月半年或一年态度 态度转变需要很长时间实践中缩短评价周期增加权重来引导员工改变态度 2 组织和行业特征与评价周期 生产或销售日常消费品的企业 较短单位 月日生产大型设备或提高服务项目的企业 较长单位 半年一年其他根据产品生命周期 3 职位类别与评价周期 中高层管理者行政与职能人员销售人员生产员工研发人员 3 职位类别与评价周期 生产工人 短期的 及时的绩效评价市场营销 以月或季度为评价周期 或者根据情况缩短评价周期 行政职能人员 评价重点是过程而不是结果随时监督季度或月服务人员 评价周期应当与销售 生产人员一样 尽量采用较短的评价周期 3 职位类别与评价周期 研发人员的评价周期 按照项目阶段确定评价周期 可以按照时间周期对科研人员进行评价 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期 绩效管理的过程控制 一 过程控制对于绩效管理的重要性 将绩效看作是 管理过程 的观点 这是因为许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来的 也可能有与工作没有紧密关系的其他因素在影响对工作结果的一味追求可能会忽略产生结果的过程中哪些个体无法控制的原因绩效管理过程控制是每个管理者和每个员工的责任 二 绩效管理过程控制的一些误区 过于强调近期绩效根据自我感觉 感情用事误解或混淆绩效标准缺少足够的 清晰的绩效记录资料没有足够的时间进行讨论管理者说得太多缺少后续行动和计划 三 如何对绩效形成的过程进行有效控制 方法一 持续的绩效沟通方法二 绩效信息的收集和分析方法三 提供绩效目标实现过程中的反馈方法四 提供指导和支持方法五 根据需要调整绩效目标 方法一 持续的绩效沟通 在宽敞明亮的机舱内 笑容甜美的空姐推着餐车缓缓走来 她一边送餐 一边询问 先生 您是吃饭还是吃面 生性直爽的林先生回答 要米饭 空姐接着扭头问邻座的刘先生 先生 您要饭还是要面 刘先生愣了一下 面带愠色大声回答 要饭 话音刚落 周围的乘客便哑然失笑 我们也要饭 见此情景 空姐的连接上顿时出现了羞赧的红晕 方法一 持续的绩效沟通 什么是沟通 沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息 知识的过程 是人们了解他人思想 情感 见解和价值观的一种双向的互动过程 方法一 持续的绩效沟通 美国管理学家福勒特认为 管理就是沟通协调 卡耐基说 组织的第一个原则就是沟通协调 通用电气公司总裁韦尔奇认为 自己之所以能够获成功 是因为 在领导岗位上扮演好了一个沟通者和激励者的角色 方法一 持续的绩效沟通 弗雷德 卢森斯对450名管理者研究的结论 管理者从事的工作主要有四项 1 传统管理 决策 计划 控制2 沟通 交流信息 处理各类书面文件3 人力资源管理 激励 惩戒 协调冲突 人员培训和任命4 网络联系 社交 政治活动 外交 方法一 持续的绩效沟通 管理者用在沟通的时间占总时间的百分比普通管理者 29 成功管理者 28 有效管理者 44 成功管理者 升迁最快的人有效管理者 绩效最大的人 沟通过程模型 沟通的目的 信息源 信息本身 媒介 接收者 反馈 环境 编码 媒介 解码 接受者 反应 发出者 反映 案例 小张的辞职信 案例 小张的辞职信 案例 小张的辞职信 方法一 持续的绩效沟通 绩效沟通是指企业的管理者与员工为了达到绩效管理的目的 在共同工作的过程