精细化管理.doc

一、研修课题背景企业为什么要推行精细化管理？环境什么样的企业适合推行精细化管理？基础推行精细化管理需要什么样的准备？过程企业如何推行精细化管理？规划企业推行精细化管理有哪些步骤？目 录一.精细化管理简介(1)我国政府对企业推行精细化管理的要求(2)精细化管理(3)中国企业推行精细化管理三十年心得(4)中国企业推行精细化管理的三个模糊认识(5)企业整体性利润增加的途径二.现场管理理念的提升(1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式(2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低成本(3) 精细化管理能体现真正效率和整体效率(4) 精细化管理能保证企业的可持续性发展(5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论三.应用精细化管理的15个工具进行生产管理优化(1) 抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本(2) 推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率(3) 建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率(4) 推行全员改善，提高自主管理水平，实现持续改善(5) 推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期(6) 推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率(7)推行“人才育成”，提高操作技能，实现“人本管理” (8)推行“一个流” 管理，改善作业环境，提高作业效率(9)提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度(10)推行“自动化”，提高过程质量控制能力(11)推行少人化操作，降低生产成本(12)减少作业转换时间，提高生产效率(13)精益现场物流，实现多频次小批量配货(14)推行“准时化”生产，降低在制品储备，加快资金周转(15)实施战略采购，运用15种方法降低采购成本四.对企业推行精细化管理的认识(1) 推行初期必经的四个阶段(2) 推行不同阶段的启动时机(3) 企业要持续推行应抓好的六项基础工作一.精细化管理简介(1)我国政府对企业推行精细化管理的要求中国企业所面临的成本压力1.中国企业面临着市场价格不断下降的压力。2.中国企业面临原材料价格不断上升的压力。3.中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。4.中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力。转变生产方式能最有效地降低成本企业要降低资源消耗就只能有两种选择：1.通过管理和约束（外在的方法），减少生产过程中不必要的资源消耗；2.在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。而这两种选择实现的前提是企业意识.管理方式.组织结构和企业文化的变革。(2) Lean Production精：少投入或不投入多余的生产要素，只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品（或下道工序必要的产品）。益：所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。我们在降低成本方面的成就有80%来自追求低成本的企业文化，只有20%源于技术革新。美国努克钢铁公司CEO约翰克伦蒂企业发展的四个阶段1.混沌阶段2.初级阶段：人人有事做，事事有人管，处处有标准3.中级阶段：超越客户的期望。4.高级阶段：企业快速发展，且投入产出比明显高出同行。精细化管理精细化管理是企业以整体优化的观点，科学.合理地组织与配置各种生产要素，对其原有的经营模式.组织结构.管理机制.产品开发.生产制造.零部件供应.市场预测和营销与售后服务等方面的不断改善，精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节，使产品能快速适应市场需求的不断变化，最终实现企业持续快速的发展。精细化管理是一种生产经营管理方式，是各种思想和管理方法的集成，它综合了单件小批量生产和大批量生产的优点，以较少的投入满足客户各方面的需求。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化.分解.落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用;通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效.准确.到位的落实。精细管理强调精确化和量化，强调执行力的有效体现。精细化管理的六大陷阱 (1)数字陷阱：精细化要求数字说话，但如果过于迷信数字，强制定量化，往往会被数字假象所迷惑，就会造成与真实情况有出入，而导致战略决策的失误。(2)表象陷阱：某些企业为了某种目的，将其做为某种手段而使用，导致为了目标而目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。精神实质未抓到，强调细枝末节贻害无穷。(3)效率陷阱：过度追求精细化管理，结果导致一些可以省略的步骤就变成不可缺省，致使效率降低。因此精细化管理有一个 “度”的把握问题，而这个把握取决于决策者对实际情况的把握能力以及自身的经验与知识。(4) 次序陷阱：精细化管理涉及到企业经营管理的全部内容，而这些内容中又有轻重缓急之分，这与企业现状密切相关。如果急于求成，全面推进，很可能适得其反。因此，应该把精细化管理当作是一项长期.系统的工程。不管采取何种方式，都需要统一规划，分步实施，不能要求一步到位，而只能是步步为营，循序渐进，才不会半途而废。(5) 执行陷阱：看似设计完善的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，只能停留在纸面上.口头上。问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑到人的因素。往往是执行人因能力不足，无法保障，而不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人。(6) 成本陷阱：推行精细化管理要付出大量的人力和资金成本，我们必须考虑投入产出比。如果不进行仔细的研究，不深入分析推进的目的，就有可能陷入为精细化而精细化，不计成本，不计收益，造成资源的大量浪费。(3)中国企业推行精细化管理30年心得A.TPS是一种企业文化，B.TPS是以人为本，C.TPS是现地现物，二对精细化管理的几种误解(1) 认为精细化管理是一种可以使用的管理方法，在需要使用的阶段去应用完成，而没有将其理解为是生产管理体系的管理思想。(2) 将精细化管理简单地认为只能应用在库存管理的物料控制系统。(3) 认为只有制造业才能应用的一种强化管理的方法。(4) 推行精细化管理的三个模糊认识目前，在中国，对推行精细化管理有三种模糊的认识：一类人认为精细化管理是从汽车行业中发展出来的，它只适用于大批量生产，对于小批量.多品种的生产企业不适用。另一类人认为精细化管理非常简单，只要做过其中的一些方法，精细化管理就自动实现了。更有甚者，认为现在企业已进行信息化时代了，要先做ERP，赶上优秀企业，“精细化管理”可以在以后用ERP来补齐。第二个误区的澄清理念：彻底消除浪费.团队精神.现地现物.真正效率和整体效率。方法：准时化.自働化.精益物流.均衡生产.一个流.少人化.全 员改善和人才育成。工具：标准作业.5S活动.TPM.目视管理.看板管理.QA质量保证 体系和同步工程。第三个误区：精细化管理与ERP赚钱的“原始”与倒闭的“先进”：1.设备的自动化程度越高，加工能力越大越好？2.一个工厂只要引进一条流水线就可实现精益生产吗？3.上ERP就可以有效地控制成本，实现信息化？4.掌握几个好的方法，就能提升管理水平了?5.领导知道就可以了?精细化管理追求企业管理体系的不断完善，这就需要量化的指标，而只有量化的信息才能为企业提供实现ERP的可能性。 反过来，ERP随时可以根据企业量化的指标，从中及时地发现问题，对企业整个管理体系中所存在的问题进行准确的评价，以便用精细化管理的有效手段来改善企业的管理，如此螺旋上升，才能实现企业的健康发展。二.现场管理理念的提升l 战略规划l 执行力二.现场管理观念的提升(1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式(2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低成本(3) 精细化管理能体现真正效率和整体效率(4) 精细化管理能保证企业的可持续性发展(5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论精细化管理将作业内容分为三类浪费:操作中所有不必要的动作.无附加价值的作业:但在目前的作业条件是不得不做的有附加价值的作业:根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业改善的精髓改善是一种开放式的管理，它追求比现状更好：成本更低.效率更高.质量更好.交货期更短。与 “达标”不同，改善思想强调的是越来越好。需要的“标”必须要达到，但“达标”是短暂的，更重要的是要具有持续不断的改善意识和追求更好的改善思想！才能保证“标”的持久性。所以，企业管理者的首要任务是培养员工具有持续改善的意识.积极参与改善活动，培养改善的企业文化。(5)精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论 现地现物的改善是管理人员.技术人员和操作者三结合的改善， 三.精细化管理的十五个工具和改善案例(1)抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本(2) 推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率整理、整顿、清扫、清洁、素养(3) 建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率目视管理要坚持六项方针：统一、简约、鲜明、实用、严格、节俭。(4)推行全员改善，提高自主管理水平，实现持续改善四l 设备故障为“零”的五项措施(1) 基本条件的完善（环境清洁、润滑充分、紧固到位）。(2) 依据标准作业进行操作。(3) 及时修复设备劣化。(4) 改进设备的设计缺陷。(5) 加强多技能培训。(6)推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率l 标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。它能保证产品质量和提高产能，消除生产线的薄弱环节，使生产线的整体效率得到提升。l 标准作业是在节拍时间内，和同一条件下，以有效的排列顺序，反复进行的操作。即以人的动作为中心，对产品进行高质量、高效率（无浪费）和安全生产的做法。l 标准作业是授权的基础，也是人本管理的重要特征。l 标准作业三要素：1.节拍；2.作业顺序；3.标准在制品l 运用标准作业进行改善的过程(1) 记录事实，进行分析，从中查找问题。(2) 运用山积表，平衡各工位的生产能力。(3) 用标准作业卡，提高个体效率。(4) 运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来。(5) 制作标准作业要领书形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。(6) 对新的标准作业进行试运行，并及时修正不合适的地方，在全部修正后，正式运行新的标准作业。l 步骤一l 用测时的方法将每个工位的作业时间和环境，以写实的方式记在现场测时表上，并用录象机将每个员工作业过程的动作记录下来，进行分析，从中查找问题。l 步骤二运用山积表，平衡各工序的生产能力。山积表是按操作顺序记录操作者的作业内容及其所用的时间，以便从中查找动作和时间的浪费，重新对作业的顺序进行有效组合，以提高作业效率、减少或调整劳动负荷和减少人工成本的管理技术工具。山积表分负荷山积表和要素山积表。l 步骤三l 用标准作业卡，将操作者的作业轨迹和工位设施的详细布局记录下来，把因设施布局不合理而导致的效率浪费消除掉，以提高个体效率。 l 步骤四运用作业组合表，记录操作者作业动作和机器自动加工的排序，继续查找并消除操作者在作业过程中还可能存在的操作顺序不合理问题，然后将操作者的作业顺序固定下来。l 步骤五l 依照已固定的、有效的作业顺序，制作标准作业要领书，将操作过程中动作的标准、取放件的标准和装配标准，及安全和质量的注意事项都用图示或文字的形式固化下来，形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。l 工位能力表工位能力表是机加生产线用来表现各工位生产能力的，目的是实现少人化和建立U形线。五l (7)推行“人才育成”，提高操作技能，实现“人本管理”l 对人才育成的认识一.中国企业目前与丰田公司的差距 (1)作业操作的标准要素不清晰； (2)虽然我们也操作了几十年，但有些技能不过关； (3)车间多技能培训的开展是被动的，没有主动性，也缺乏有计划的 组织实施； (4)没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。二.中国企业目前应采取的措施 (1)根据企业现在的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆 解成详细的能力要求及达成标准； (2)建立企业的人才育成机制，通过培训和育成，形成人才梯队。 (3)组建相应的技能训练场，对车间的操作员工轮流进行培训。l (8)推行“一个流” 管理，改善作业环境，提高作业效率推行精细化管理前，企业的生产现场一般都存在设备按种类布局、工艺编排混乱、在制品多、员工走动距离长、一人只看管一台机床和物流混乱等现象。通常情况下，一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不得超过下道工序的装夹数，一般是一件，所以简称为“一个流”。“一个流”是准时化生产的核心。l (9)提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度l “凡事预则立，不预则败。”l 销售信息的准确，能保证生产计划的稳定，进而对企业运营的稳定起到决定性的作用。l 供应商的销售员一般与采购商的物料供应部门，质量检验部门，备件库打交道，而其计划员也至多与生产班组打交道，如此必然会导致自身生产计划或配套供应的不均衡。 l (10) 推行“自动化”，提高过程质量控制能力 l (11) 推行少人化操作，夯实精细化管理基础少人化就是企业在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，通过设备布置的变更，重新研究作业的分担，以弹性的作业人数配置，追求一人工的实现，以满足准时化生产。l (12) 减少作业转换时间，提高生产效率l 换型时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最后一件合格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。l 益处：l 减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。l 减少库存、在制品和人工成本。l 提高OEE。l 保证质量。l 保证生产线快速应变的产品设计l 一个平台、多种变型：l 在一个产品平台的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。 l 提高标准件、通用件的比例，减少产品的设计时间，提高维修的方便程度。l 模块化设计：减少作业的调整时间，保证质量。 l 设计时就考虑作业效率：将零件设计成易于安装的形状，使装配过程由一系列抓取放置的操作来完成，以实现装配的自动化。 l 生产成本最低化：新产品加工的设计尽量考虑采用通用设备、工位器具和通用治具等。l 如何进行内外转换的改善将作业转换内容划分成：内（部作业）转换、外转换和调整 将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间 改善内转换作业：a.对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。b.采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。c.采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对模具、治具进行改造，减少内转换的难度和劳动负荷。l “精度”调整的思路(1) 树立并努力实践“精度”不是“调整”出来的，而是“系统所 保障出来”的理念。(2) 把“调整”转化为“设置”，让所有的设置都力争做到“一次接触”，而不是单凭“感觉”。(3) 可“调”的范围越大，则“精度”越差，所以要确定真正需要调整的变量，以减少调整作业的比例。如果可不“调”,就不调；只对必须要“调”的作业进行调整。(4) 如果“+0.05”就可以保证质量标准，那么没必要力求达到“ +0.03”。l 作业程序改善l 原来是一个人负责模具的更换，需要来回走动。l 为消除浪费，画出两个操作人员的移动线路并制定最合理的操作次序。l 每个人遵循一个固定的操作程序。l 对于并行操作建立信号联通或互锁系统，以确保安全。l (13) 精细化现场物流实现多频次小批量配货l 内物流：以多频次、小批量为配送原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满足多种车型的混流生产，有效控制工序间在制品数量和占地面积，实现物流作业人员的标准作业，以适应生产计划。l 外物流：以“准时化运输”、“均衡供货”和“零库存”为原则，改变原来大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现场5S的提高。l (14) 推行“准时化”生产，降低在制品储备，加快资金周转l (15) 进行战略采购，运用15种方法降低采购成本战略采购： 在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的战略采购。l 降低采购成本的15种方法(1)价值工程：针对产品功能加以研究，选定最低的生命周期成本(2)竞争对手分析法：通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格(3)多方式付款：现金购货、定期付款、售后付款。(4)目标成本法。(5)早期供应商参与。(6)寻找固定的合作伙伴：选择供货商不要求大、求全，应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。(7)标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的复杂程度。(8)整合采购：可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。 集权采购：力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增大库存量。 集中采购：这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用才更合算。(9)把握价格变动的时机：某些物品会经常随着季节、市场供求情况而变动。(10)招标。(11)选择信誉良好的供应商，向其长期采购。(12)寻找零散的库存：此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息的及时和全面。(13)本土化采购：国际产品本土化、国内产品本地化。(14)电子商务。(15)谈判。l 四.对企业推行精细化管理的认识l (1)推行初期必经的四个阶段点改善面改善特性化改善构筑管理平台l (2) 推行不同阶段的启动时机l (3)企业推行精细化管理要