供应链管理作业.doc

1、结合本案例，说说你对供应链业务外包的理解答：碳钢产品业务：主要包括本公司收购前以及本次收购的一钢资产和梅钢的碳钢业务； - 不锈钢产品业务：主要包括本次收购的一钢资产和宁波宝新的不锈钢业务； - 特钢产品业务：主要包括本次收购的五钢资产的特钢业务； - 贸易业务：主要包括本次收购的宝钢国际和各海外公司的贸易服务业务； - 其他业务：如运输业务、仓储业务、能源生产、煤化工及销售业务和信息化相关业务，主要由马迹山港区、宝钢国际和海外公司的部分子公司、宝钢化工和宝信分别从事该等业务。 模拟合并会计报表中有关期间的业务分部资料，是按照上述原则编制而成，其中本公司和各目标资产通过宝钢国际和各海外公司对外实现的销售作为各钢铁业务分部的主营业务收入；不锈钢业务分部反映的是宝新和一钢不锈钢业务的经营情况；贸易业务分部主要反映的是宝钢国际和各海外公司社会贸易业务的经营情况；而其他业务分部则反映的是运输、仓储、能源、煤化工和信息等业务的经营情况。2、宝钢的供应商合作创新模式给双方带来了哪些收益？存在什么风险？对制造商来说，他主要集中精力和各种资源，专注于本企业能创造的特殊价值，选择能够提供优质产品，技术创新，产品设计，数据和集成化水平，质量保证等方面进行良好合作的供应商。宝钢集团的“先期介入”模式减少新产品的开发时间，见底了新产品的开发风险，增加了新产品开发的灵活性，同时通过实验分析，对有问题的产品全部模拟实验，改善处理质量，解决了宝钢产品涂装产品效果不佳，产品透脂等缺陷性问题。而对于供应商来说，与制造商共享信息和技术，工程师之间的沟通和互动能够拓展其自身的技术能力，促进创新；与制造商之间的长期合作关系，使得供应商参与制造商持续的创新活动中，制造商高的期望或者供应商的替代压力必然促进供应商持续不断的进行创新活动；通过签订长期的合约、双方的相互信任和制造商的专用资产，有助于二者长期合作，更多地确保供应商的利益，使得供应商愿意为某特定的制造商做更大的研发投资。3、你认为何种类型的第三方物流企业在供应链关系方面具有最大的潜在价值答：进行客户细分 传统的客户细分标准有：客户的规模、客户的地理位置等，但客户的价值是更适合以客户资源价值和企业利润最大化为目的的客户关系管理的细分标准。根据客户价值可将企业的客户分为三类：第一类，重点客户，约占企业客户总量的5%，对企业的价值贡献率(其贡献的价值占企业总价值的百分比)为80% ；第二类，普通客户，约占企业客户总量的15%，对企业的价值贡献率为l5% ；第三类，小客户，除以上两类客户以外的客户群体，对企业的价值贡献率仅5%。物流企业可针对不同的客户实施不同的客户关系管理策略。 正确理解客户资源 正确理解客户资源，就是要如何得到客户、留住客户以及如何最大化客户价值，从而进一步巩固客户群。国外的物流企业把客户作为一种策略性的资产来进行运营，十分注重对优质客户的培养和保持，因为赢得一个新客户的成本大约是留住一个老客户的68倍，而且新客户的忠诚度低，难以接触和保持。因此，第三方物流企业应针对性地对客户提供个性化的服务。个性化物流服务，是提升客户忠诚度的有效途径。由于不同客户的产品特性、采购策略、市场策略、客户服务政策等都不相同，因此无论是服务内容、服务方式还是响应速度上的要求，都呈现出很强的个性化特征。第三方物流企业要根据不同的客户，为其量身定制地提供仓储、运输以及从原材料到产成品的存储、分拨、包装、加工、配送、结算、信息处理等一系列物流服务，满足其个性化的物流需求。针对不同的客户采取不同的服务模式，对同一客户在不同时间采用不同的服务模式，因为CRM是强调以客户为中心的管理理念，将客户而非中心服务放在提高企业竞争力的中心位置。 提高客户忠诚度 物流企业不仅要熟悉自己的客户，还应该了解客户的客户(即网络客户)及他们今后的发展目标。这样既能提高自己客户的忠诚度，还可以挖掘潜在客户。如果物流企业能够建立一套CRM 体系，为每个客户建立一套个性化档案，建立和维护好客户数据库，就能够针对每一个客户实行个性化的服务，从而提高服务质量，增强客户的忠诚度。比如一家仓储公司可能会使用几种不同的纸箱重新包装一种普通消费者洗餐具用的洗洁精，以支持各种促销方案和各种等级的贸易要求。而且与银行业和电信业等其他行业相比，第三方物流企业的客户数量要少得多，这就使得这一方案的实行具有可行性。另外，努力推出新的服务项目，提高客户的满意度也是提高客户忠诚度的很重要的方面。 综上所述，客户是企业利润的源泉。随着市场的不断开放，竞争的日益激烈，第三方物流企业只有树立“以客户为导向” 的经营理念，以“满足客户需求” 为前提来组织企业的物流活动，并借助先进的管理思想和手段合理利用客户资源，有效地对内部资源和外部资源进行整合，才能在日益严峻的物流市场中生存并发展。 4、查找一个供应商合作创新的案例渠道创新合作策略 “宝洁沃尔玛模式”制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。那个时刻，被认为是协同商务流程革命的开始。“宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。“宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。“宝洁沃尔玛模式”带给我们的启示： “宝洁沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。“宝洁沃尔玛模式”对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点：1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗和无数次失败的贸易关系，从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。国美们以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制（如TCL和海尔的自建网络），以期对国美们进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然高企不下，新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最终导致制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均受到严重制约，可谓是一个两败俱伤的结局。“宝洁沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和新兴超级连锁必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和新兴超级连锁都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。任何企图垄断市场和利益独占的想法在这个多元化的社会中都是行不通的，真正的“多赢”思维是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一个蛋糕之上。2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前提。笔者曾在多篇文章中提到，现代流通领域正经历着前所未有的第三次变革，高新技术的发展及其在零售企业中的应用，不仅催生了新型业态的产生，同时也彻底改变了现代零售业的性质和结构，现代零售业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。现代零售业中发生的这种技术革命有两个重要的标志：高度发达的供应链管理和技术；高度发达的计算机信息系统技术。1987年，宝洁自行开发并给沃尔玛安装的“持续补货系统”就是ECR（Efficient Consumer Response 效率型消费者对应）系统的雏形。而众所周知，ECR正是现代供应链管理技术产生的标志。当然，世界500强之首的沃尔玛也不含糊，它拥有全美最大的私人卫星通讯系统和民营数据库，能够通过卫星将遍布全球的几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的个人电脑上。此外，沃尔玛还投入超过数十亿美元建成了全球62个配送中心。正是由于两家公司在现代供应链管理和信息技术方面的不断研究和应用，以及在诸如EDI（电子数据交换）、POS（销售时点信息系统）、JIT（实时生产）和ERP技术等方面的广泛应用和普及，才使得它们在实施“协同商务模式”时能够游刃有余、顺畅自如。反观国内流通企业，不论是新兴超级连锁，还是各类行业领袖，在供应链管理和信息技术水平上与国外知名企业差的不止是一个数量级，在对新技术的认识理解和资源投入上也都极为不足，这也是目前制约制造商和零售企业实施“协同商务”运作的一个非常关键的因素。但是，尽管如此，国内流通企业在“协同商务”运作方面进行尝试的机会并没有完全丧失。由于国内市场的不平衡和不规范，即使在2005年国内商业市场完全开放的情况下，国外连锁巨头在中国实施“协同商务运作”的软、硬环境仍不完全具备，国内企业仍有足够的时间完善自己的供应链管理和信息技术水平，并凭借自身对中国市场的深刻理解和本土化优势与国外企业展开策略性地竞争，赢得应有的市场地位。现在的唯一问题是，谁能够在这场与时间的赛跑中最先到达终点，谁就是最后的胜利者。3、人才是渠道创新合作的关键性因素。以上两点讲的是观念和技术手段，这些都是实施“协同商务模式”等渠道创新合作的重要因素，但还不是关键性因素。实施“协同商务模式”的关键性因素是人，没有理解“协同商务模式”理念并能够熟练运用现代管理技术的人，“协同商务模式”就是一句空话。宝洁和沃尔玛之所以能够在实施“协同商务模式”方面取得成功，与两家企业拥有大批精通此类运作的高级技术人才密切相关。反观国内企业，真正理解“协同商务模式”等渠道创新合作理念的人很少，真正在这方面进