第一部分 企业资源计划综述1.doc

生产计划与控制 第一部分 企业资源计划综述1、 ERP的产生背景 90年代初，随着全球市场的形成，一些实施MRPII的企业感到，以面向企业内部信息集成为主的MRPII系统，已经不能满足及时了解瞬息万变的全球市场、也不能迅速响应并组织供应来满足全球市场的需求，提出必须扩大软件的功能，在市场全球化的形式下，需方和供方都已超越了国界，对管理信息系统功能的需求不断扩大。ERP的出现，同80年代后期精益生产、敏捷制造和供需链管理思想问世，是相互配合和呼应的。2、 ERP的定义 ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，美国生产与库存控制协会(APICS)将其的定义为： 一种财务会计导向的信息系统，其主要功能是对企业资源（包括采购、生产与销售运筹作业所需的资源）进行有效的整合与计划，以降低成本，提高整体经营绩效。详细的说ERP是一种集销售、采购、制造、成本、财务、服务和质量等管理功能为一体，以市场需求为导向，以实现企业内外资源优化配置、消除生产经营中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流的集成与提高企业竞争力为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。 三、ERP的 发展过程 订货点法 MRP 闭环MRP MRPII ERP60年代中期，从定货点法到MRP，解决了控制库存问题70年代中期，闭环MRP，解决了计划与控制的问题80年代初期，MRPII，解决了物料与资金信息集成的问题90年代初期，ERP，解决了在经济全球化的环境下，提高企业竞争力的问题4、 ERP的三个认识层次从管理思想、管理信息系统、软件产品三个层次理解ERP的含义，见下图软件产品管理思想管理系统 从管理思想角度： ERP是由美国著名的IT咨询和评估公司加特纳集团提出的一整套企业管理系统体系标准，实质是在制造资源计划(MRP)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。从管理信息系统的角度： ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力以及计算机软、硬件于一体的企业资源管理信息系统(Information Management System，MIS)。 从软件产品角度：ERP是综合应用了CS或BS体系结构、大型数据库、面向对象技术(OOP)、图形用户界面(GCI)、第四代语言(4GL)、网络通信等信息技术成果，面向企业信息化管理的软件产品。5、 ERP软件组成 市场营销 后勤 生产制造 财务 协作部门 市场信息 定单处理 主生产计划 总分类帐 人事薪酬 开发票 MRP 应付科目 服务管理 库存管理 作业/车间控制 应收科目 项目管理 采购管理 产品成本核算 固定资产 6、 ERP的作用 (1) 提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享 (2) 理顺和规范企业的业务流程，提升了部门间的协同工作能力 (3) 企业的基本数据更完备和精细，准确度大为提高 (4) 加强内部控制（5）资源得到统一规划和运用（6）帮助决策，使高层的决策更加快捷科学，企业对市场的应变能力和速度得到提高; 七、ERP与MRPII的主要区别：（1）在资源管理范围方面的差别（2）在生产方式管理方面的差别（3）在管理功能方面的差别 (4) 在事物处理控制方面的差别 (5) 在跨国(或地区)经营事物处理方面的差别 (6) 在计算机信息技术方面的差别；8、 ERP倡导的观念 ERP，融合了现代管理思想和技术， 准时制生产计算机集成制造系统并行工程敏捷制造敏捷供应链管理 ERP客户关系管理业务流程重组精益生产约束理论9、 ERP系统与企业的关系 实施是企业管理全方位的变革 企业管理班子要取得共识 的投入是一个系统工程 的实施需要复合型人才10、 企业使用ERP的效果 降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存 动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加快了市场的反应速度 准确成本核算，迅速报价，赢得市场 准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度 现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场，ERP系统可以提供准确的销售信息， 提高企业对市场的反应速度 按期交货，提高顾客的满意度 减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金 提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少加班工时，减少短缺件，提高生产率。 第二部分 某加工中心在未来3周的任务负荷如表7-24所示。该中心的周工作能力为110小时。求：a.用图形表示该加工中心的每周的负荷量；b.为平衡负荷应对计划做出什么修改；c.画出修改后的负荷分布图。周号任务号零件号所需定额工时(h）累计定额工时（h）第13周419B78326.426.4431C81335.862.2427B63518.780.9第14周451A71312.612.6438C21848.260.8444C12561.3122.1437D61318.5140.6第15周448D41222.422.4462A31931.754.1457A22725.379.4 表724由公式：能力负荷差异=可用生产能力-总负荷 a.由上表中的累计定额工时一列： 第13周：11080.9=29.10 因此其负荷处于低负荷状态； 第14周：110140.6=30.60 因此其负荷处于超负荷状态； 第15周： 11079.4=30.60 因此其负荷处于低负荷状态。 每周负荷量见下图： 图2.1 b.利用负荷图分析工作中心的负荷能力，在13周、15周表现为低负荷，14周表现为高负荷所以能力不平衡，需要分析其原因并提出修改措施： 降低负荷，把负荷重的周期中的比较大的工时分为几个小工时。 临时提高有效生产能力。综合分析：要想达到负荷基本平衡，就得把14周的负荷进行分配，此时从图中可以看出第13、15周的能力是有余的，是可以进行调控的周次。 甲方案：不延期的情况下：把14周里的任务号451的12.6工时/2=6.3工时、444的61.3工时的24.3工时分配到第13周，此时：第13周的累计定额工时：80.9+6.3+24.3=111.5（h）； 第14周的累计定额工时：6.3+48.2+37+18.5=110（h）从上述计算可以看出，要不延期交货，那么就得提高临时生产能力，也即增加班次。乙方案：延期的情况下：第14周的任务号451的12.6工时分配到第13周，任务号18.7工时分配到第15周，此时 第13周的累计定额工时：80.9+12.6=93.5（h） 第14周的累计定额工时：48.2+61.3=109.5（h） 第15周的累计定额工时：79.4+18.5=97.9（h）从上述计算可以看出，虽然未来3周的定额工时都基本上充分利用，并且都满足了周工作能力110小时的要求，但是此时就存在延期交货的问题，如果可以和对方协商延迟交货则可，否则势必会产生违约费用以及对加工中心很多方面的影响。 针对以上甲、乙两个方案： 做出如下修改后的负荷分布图 方案甲：增加班次 图2.2从图2.2中，只有第13周负荷处于超负荷状态，相对于