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第九章 电子商务供应链及物流管理 电子商务基础教程东北财经大学出版社电子商务物流管理武汉大学出版社了解供应链流通组织方式和市场营销方式讲授法导入新课：近年来，为了顺应时代、市场、竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理的概念，并且随着电子商务的迅速发展，供应链管理也出现了新的方式-集成供应链管理，这已经成为国内外管理学、物理学、采购学领域专家学者的一个研究热点。全球正进入供应链竞争时代，而目前我国的企业界尚无“供应链”竞争的意识，还没有构成真正意义上的“供应链”。其结果将使我国企业在全球竞争中失去市场，人才等资源。我国企业界必须加强对供应链管理知识的了解，加快对供应链管理的实施步伐以及对供应链战略的重视和研究，加强对供应链管理人才的培养，以提高中国企业的生存力及其产品和服务在国际市场上的竞争能力。第九章 电子商务供应链及物流管理9.1 供应链管理概述一、供应链的概念与特征1.供应链概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。1形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。同样道理，在供应链 “企业A企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。2.供应链的构成要素 (1) 供应商(原材料或零部件供应商)：指给生产厂家提供原材料或零件的企业。 (2)厂家(产品制造业)：产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。 （3）批发及物流：为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。 （4）零售行业：将产品销售给消费者的企业。3. 现代供应链的特征（1）网链结构（2）增值性(3)复杂性 (4)动态性 (5)面向用户需求 (6)交叉性 4.供应链的类型（1）根据供应链的研究对象及其范围，供应链可分为企业供应链、 产品供应链和基于供应链合作伙伴关系(供应链契约)的供应链等类型。（2）以网状结构划分，供应链可分为发散性的供应链网（Y型供应链网）、会聚型的供应链网（A型供应链网）和介于上述两种模式之间的供应链网（T型供应链）等类型。（3）以分布范围划分，供应链可分为公司内部供应链、集团供应链、扩展供应链和全球网络供应链四种类型。（4）根据供应链的稳定性，还可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链 。（5）根据供应链的功能模式，可以把供应链分为 市场反应性供应链和物理有效性供应链。 （6）根据生产决策的驱动力，可以把供应链分为推动型的供应链和拉动型的供应链。二、供应链管理的发展过程1.供应链管理的概念 所谓供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调、与控制。 2.供应链管理的发展（1）分散式职能部门化阶段 50年代到80年代末 （2）集中式集成供应链阶段 20世纪80年代末到90年代后期 （3）集中与分散结合式价值链网络阶段 三、供应链管理与传统管理模式的区别 1传统管理向供应链管理的转变 (1) 从功能管理向过程管理的转变 (2) 从利润管理向赢利性管理转变 (3) 从产品管理向顾客管理转变 (4) 从交易管理向关系管理转变 (5) 从库存管理向信息管理转变 2供应链管理与传统管理模式的区别(1) 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能管理领域和过程。(2) 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法来统筹管理整个供应链的各个功能，而不仅仅是对传统管理节点企业、技术方法等资源简单的连接。 (3) 供应链管理强调和依赖战略管理，最终是对整个供应链进行战略决策。 (4) 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅象传统管理完成一定的市场目标。 (5) 传统管理把市场基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等进行划分，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。四、供应链管理模式分析1市场供应链模式（1）推式市场的供应链模式 推式市场的供应链系统对市场变化作出反应需要更长的时间，这可能会导致两种后果，一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；二是当市场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时 。“牛鞭效应” . 随着往供应链上游前进，需求被不断放大的现象。（2）拉式市场的供应链系统 在拉式市场的供应链系统中是由需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。 2“推动式”管理与“拉动式”管理的区别(1) 供应链管理“推动式”管理要求企业按计划来配置资源，即企业是被推动运作的，企业要根据顾客的偏好与消费者的需求，设计新产品，并由供应商提供部分原料、中间产品和相关服务，产品在内部制造出来后通过零售商上市销售到顾客手中。整个过程是由内而外，应付需求高度多样化，大量的备用存货，各个环节都会付出由于库存、拖延与过长的交货世纪所发生的高昂代价。(2) “拉动式”管理是指根据市场需求由外而内决定生产什么、何时生产、生产多少。在这种管理下，顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业谋求竞争优势所必须争夺的重要资源，是顾客而不是产品主导企业的生产和销售活动，顾客是核心和主要的市场驱动力。3企业经营战略调整使供应链管理由“推式”向“拉式”转变 最初基于ERP管理的供应链管理是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是原材料推到产成品、市场，一直推至客户端，随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润，企业才能得以生存和发展，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链运营规则随即由推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，这是一种企业经营战略的调整。 9.2 供应链管理方法一、电子订货系统（EOS）（一）涵义EOS（Electronic Ordering System），即电子订货系统，是指企业间利用通讯网络（VAN或互联网）和终端设备以在线联结的方式进行订货作业和订货信息交换的系统因此，EOS能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量已不能有缺货的前提下，更必须采用EOS系统。EOS 内涵了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。（二）EOS的构成要素从商流的角度来看电子订货系统，我们不难得到批发和零售商、供货商、商业增值网络中心在商流中的角色和作用。 1 .批发、零售商（采购）采购人员根据MIS系统提供的功能，收集并汇总各机构的要货的商品名称、要货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。网络中心的标准格式进行填写，标准的EDI单证，经由通讯界而将订货资料发送至商业增值网络中心。然后等待供货商发回的有关信息。 2.商业增值网络中心商业增值网络中心（VAN）不参与交易双方的交易活动，只提供用户连接界面，每当接收到用户发来的EDI单证时，自动进行EOS交易伙伴关系的核查，只有互有伙伴关系的双方才能进行交易，否则视为无效交易；确定有效交易关系后还必须进行EDI单证格式检查，只有交易双方均认可的单证格式，才能进行单证传递：并对每一笔交易进行长期保存，供用户今后的查询或在交易双方发生贸易纠纷时，可以根据商业增值网络中心所储存的单证内容作为司法证据。商业增值网络中心是共同的情报中心，它是透过通讯网络让不同的机种的计算机或各种连线终端相通，促进情报的收发更加便利的一种共同情报中心。实际上在这个流通网络中，VAN也发挥了巨大的功能。3.供货商根据商业增值网络中心转米的EDI 用证，经商业增值网络中心提供的通讯界面和 EDI格式转换系统而成为一张标准的商品订单，根据订中内容和供货商的MIS系统提供的相关信息，供货商可及时安排出货，并将出货信息透过EDI传递给相应的批发、零售商，从而完成一次基本的订货作业。当然，交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括订单更改、订单回复、变价通知、提单、对账通知、发票、退换货等许多信息。（三）EOS作业过程（1）供应商通过商业增值网络中心将发货单传给仓储中心（2）仓储中心将仓库中的商品信息发给供应商，让供应商补货或直接将货送至零售批发商场（3）仓储中心将送货要求传递给供应商（4）供应商将货物送至正确的地点（四）EOS系统给零售业带来的好处 1压低库存量。商店工作人员在固定时间去巡视陈列架，将需补足的商品以最小的数量订购，在当天或隔天即可到货，不必一次订购很多。 2减少交货失误。EOS系统订货是根据通用商品条码米订货的，可做到准确无误。若能避免交错商品或数量不足，那么，把对商品的检验由交货者来完成是十分可取的，零售商店只作抽样检验即可。3改善订货业务。根据EOS系统可获得大量的有用信息，如何购的控制、批发订购的趋势、紧俏商品的趋势和其他信息等等。4建立商店综合管理系统。商品货架系统管理、商品架位置管理、进货价格管理等等，便可实施商店综合管理系统。如将所订购的商品资料存入计算机，再依据交货传票，修正订购与实际交货的出入部分，进行进货管理分析，可确定应付账款的管理系统等。（五）EOS系统给批发业带来的好处1提高服务质量。EOS系统满足了顾客对某种商品少量、多次的要求，缩短交货时间，能迅速、准确和廉价的出货、交货。EOS系统提供准确无误的订货，因此减少了交错商品，减少了退货。及时地将订单输入减少了缺货现象的出现，使得零售业和批发业建立了良好的关系，做到业务上相互支持，相辅相成。2建立高效的物流体系。避免了退货、缺货现象，缩短了交货时检验时间，使批发业内部的各种管理系统化、规范化，大幅度降低批发业的成本。3提高工作效率。收订购单和登记、汇总等繁杂的手工劳动，在实施EOS系统后，几分钟即可完成。避免了退货，减少了繁杂的事务性工作。4销售管理系统化。使销售信息的处理更加快捷，及时补货到位，保证了销售市场的稳定，大大提高了企业的经济效益。二快速反应（QR）（一）QR产生的背景20世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器的市场占有率下降到20，而国外进口的服装也占据了美国市场的40。面对与国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在70年代和 80年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进口商品的渗透却在继续增加。1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个用国货为荣委员会（Crafted with Pride in USA Council）该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。19851986年，Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的原因。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。例如，整个服装业供应链，从原材料到消费者购买，时间为66周，其中11周在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大。1985年由kurt.salmon倡导下，美国纺织行业开展了QR运动，正式掀起了构建供应链的高潮(二)QR的涵义QR（Quick Response），即快速反应，是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。QR是为了实现共同的目标，零售商和供应商，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，对消费者的需求能更快地做出反应。利用EDI来加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小的SCM方法。QR的着重点是对消费者需求做出快速反应。QR的具体策略有待上架商品准备服务（Floor Ready Merchandise）、自动物料搬运（Automatic Material Handling）等。实施 QR可分为三个阶段：1第一阶段对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单报文和发票报文。2第二阶段在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等3第三阶段每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。在与他们的贸易伙伴采用联合补库系统后，他们的采购人员和财务经理就可以省出更多的时间来进行选货、订货和评估新产品。它的优点就是能更好的为顾客服务，降低流通费用，降低采购成本，提高销售额，加快库存周转，减少削价损失。（三）实施QR的成功条件实施QR成功的5项条件是： 1改变传统的经营方式、经营意识和组织结构 （1）建立合作伙伴关系（2）零售商在垂直型QR系统中起主导作用（3）通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换（4）明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业（5）利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。 2开发和应用现代信息处理技术这些信息技术有条码技术、电于订货系统（EOS）、POS系统、EDI技术、电子资金转账（EFT）、卖方管理库存（VMI）、连续补货（CRP）等。 3与供应链各方建立战略伙伴关系削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。 4改变传统的对企业商业信息保密的做法将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。 5缩短生产周期和降低商品库存缩短商品的生产周期；进行多品种少批量生产和多频度少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。三、有效客户反应（ECR）（一）ECR产生的背景1.零售业态间的竞争激化作为零售企业亟待提高的能力首先就是，如何在最短的时间内，能对客户的需求做出响应，从而提高零售企业的作业效率在这种要求和发展目标的引导下，美国食品杂货行业开始了ECR的实践与探索。2、日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加。由于ECR的引入能有效解决上述问题，避免无效商品的生产、经营，通过确定商品的培育、经营提高产销双方的效率，所以美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。3.构建新型供应链管理体系的需要QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍，与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都在交易中排成批发商环节。但是在ECR的推行过程中，并不是盲目的排斥批发商，而是在重新认识批发商重要性的同时，通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机的纳入到供应链体系的构筑中。（二）ECR （Efficient Consumer Response）的涵义GB/T“物流术语”“以满足客户需求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出迅速、正确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统”ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，提高整个食品杂货业供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。分享信息、把以前分离状态的供应链联系在一起，满足消费者需要的工具。实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和 EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。通过ECR，如计算机辅助订货技术，零售商无需签发订购单，即可实现订货；供应商则可利用ECR的连续补货技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，对于分销商来说，ECR可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享用更新鲜的物品。 （三）ECR系统的构建1、营销技术（1）商品类别管理以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标对商品进行分类功能性商品：满足需求、生命周期长、需求稳定，边际收益低，如百货，食品，对供应商选择偏重于成本，质量预测准确创新型商品：设计或服务创新，预测不稳定，要求供应商有速度和灵活性（2）店铺空间管理对店铺的空间安排，各类商品展示比例，商品在货架上的布置等进行最优化管理。以上的营销技术相互作用，同时进行，对于店铺的所有类别商品进行货架展示，面积分配，布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益。如，中百，优惠券回收，促销，热卖商品上架等2、物流技术CRP连续补货计划 小批量多频度连续配送CAO计算机辅助订货ASN预先发货通知 厂商在发货时利用网络提前向零售商传递货物明细清单，这里零售商可以事前做好准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化（外贸单证里，为提前装船通知）VMI 卖方管理库存 生产厂商基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充CD 交叉配送，直接转拨 在配送中心将各种货物迅速分拣装车、发货，流通中心只做分拣装运，有利于交纳周期缩短、减少库存、提高周转率，节约成本DSD 店铺直送 商品不经过流通中心，直接从厂家到店铺，减少环节、保持新鲜、减少货损3、信息技术EDIPOS以便了解消费者什么时间、地点、消费什么，总金额、发现不同顾客需要，促销4、组织革新技术企业内部革新技术（以商品为流程，按类别划分为团队，在采购、价格、促销上赋予权力、内部协调、提高效率）企业间革新技术（双赢关系，信息共享、交换、合作，有赖于最高决策层）成本会计革新技术（按部门、产品、活动分摊成本，确定成本分配）（四）ECR的实施方法1为变革创造氛围从敌对态度转变为将其视为同盟的过程，将比实施ECR的其他相关步骤更困难，时间花费更长。创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但企业或组织必须首先具备一贯言行一致的强有力的高层组织领导。2选择初期ECR同盟伙伴成立23个联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效益的项目，如提高货车的装卸效率、减少损毁、由卖方控制的连续补库等。往往要花上912个月的努力，才能赢得足够的信任和信心，才能在开放的非敌对的环境中探讨许多重要问题。 3.开发信息技术投资项目虽然在信息技术投资不大的情况下就可获得ECR的许多利益，但是具有很强的信息技术能力的企业要比其他企业更具竞争优势。在五年内，连接他们及其业务伙伴之间的将是一个无纸的、完全整合的商业信息系统。该系统将具有许多补充功能，既可降低成本，又可使人们专注于其他管理以及产品、服务和系统的创造性开发。这种信息系统的投资开发对于支持ECR的成功实施具有重要意义。（五)ECR与QR的比较对象主要目标产品ECR食品、杂货行业为主降低供应链各个环节成本功能型（寿命较长，生鲜除外）QR纺织行业为主对客户需求做出反应创新型（寿命较短）共同贸易间伙伴共享信息，供应方涉及零售业并提供高质量物流服务、EDI订货传送数据四协同规划、预测和连续补货(CPFR)（一）CPFR出现的背景（QR的第三个阶段）高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，涵义：不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。（二）CPFR的特点1协同：长期承诺公开沟通、信息分享，保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成。要真正实现CPFR必须向贸易伙伴开发POS数据。 2规划：合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。 3预测：强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。（1）订单预测整合：为补货订单预测和促销订单提供了整合（2）销售预测的协同：这种预测与零售商相对照，就有可能有效避免销售预测中没有评价的季节性，促销方法带来的失误。4补货：销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。 例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。 （三）CPFR供应链的体系结构决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。 运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。 系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。 （四）CPFR实施过程中应当关注的因素1以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。2为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。3抵御转向机会。4实现跨企业、面向团队的供应链。5制定和维护行业标准。（统一编码体系，接口，标准，转换秩序等）五、物料需求计划（MRP，Material Requirement Planning）（一）产生的背景在MRP问世以前，库存计划通常采用的是订货点发，但是订货点法只能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺，不能保证消耗多变情况下不出现短缺，也无法起到降低库存的作用。MRP在市场独立性需求的条件下产生，由计算机专家olive和George在美国库存和生产管理年会提出。（二）MRP的涵义1、概念是根据产品结构各层次物品的从属关系和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，以此来加强物料的计划于控制，最大限度的减少库存，降低劳动成本，增加按时发货率。2、MRP的逻辑流程关系3、MRP的构成输入系统：（1）主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS) 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 （2）产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM) MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：图1 自行车产品结构图 当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。表1 自行车产品的物料清单 3）库存信息 库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。 计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。MRP的实行过程（1）计算总需求量（2）计算净需求量（3）确定各物料订货加工批量和指令发生的时间（4）制定物料需求计划 通过平衡整合时间段各层次所有材料需求数量，订货（或加工）批量，指令发出时间等，制定MRP通过CRP（细能力计划）调整，详细计算每个工作日的工作负荷能力和状况来判断人员和设备能否满足MRP的要求（5）发出指令MRP的输出一类是计划报告：主要有计划订货日程进度表（将来材料订购数量和时间，材料加工数量，时间），进度计划的执行（材料品种、规格数量、及 到货时间，加工结束时间等规定事项）和订货计划的修正及优先次序的变更。二类是绩效报：主要有成果检验报告（物流成本效果）、生产能力需求计划报告（工序设备、人员能否满足）三是异常报告：主要指出偏差（为高层管理人员决策依据，如到货延期如何应对等等）（三）MRP的发展六、MRP（Manufacturing Resource Planning）制造资源计划（一）产生背景闭环MRP系统的出现使生产活动方面的各种子系统得到了统一，但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入和存储，甚至造成了数据的不一致性。生产系统是企业资金占用和成本的主体，若这一部分不能反映出来，对企业的管理和决策都是很不方便的。于是，20C80S，人们把生产，财务，销售，工程技术采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划，为了区别物料需求计划，而记为MRP（二）MRP的原理与逻辑 MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。（三）MRP管理模式的特点 MRP的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。 1计划的一贯性与可行性 MRP是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。 2管理的系统性 MRP是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在一个计划下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 3数据共享性 MRP是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。 4动态应变性 MRP是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。 5模拟预见性 MRP具有模拟功能。它可以解决“如果怎样将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。 6物流、资金流的统一 MRP包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。七、企业资源计划（ERP）（一）ERP的产生背景ERP的产生可追溯到材料需求计划（MRP）和及时生产（JIT）。确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。如果销售领域能准确、及时提供每个时间段的最终产品需求的数量和时间，则企业就能充分发挥MRP的功能，有效地实现 MRP的目标。从这一思路出发，人们把MRP 的原理应用到流通领域，发展出营销渠道需求计划DRP（Distribution Requirement Planning）。1981年 Oliver WWight在材料需求计划的基础上，将MRP的领域由生产、材料和库存管理扩大到营销、财务和人事管理等方面，提出了制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRP）。随着全球化经济的形成，社会消费水平和消费结构的深刻变革，产品呈多样性、个性化、系统化和国际化的特征，以面向企业内部信息集成为主，单纯强调离散制造环境和流程环境的MKP系统己不能满足全球化经营管理的要求。因为随着网络通讯技术的迅速发展和广泛应用，为了实现柔性制造，迅速占领市场，取得高回报率，生产企业必须转换经营管理模式，改变传统的“面向生产经营”的管理方式，转向“面向市场和顾客生产”，注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，把经营过程的所有参与者，如供应商、客户、制造工厂、分销商网络纳入一个紧密的供应链中。作为一项重要的供应链管理的运作技术，ERP在整个供应链的管理过程中，更注重对信息流和资金流的控制，同时，通过企业员工的工作和业务流程，促进资金、材料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速。ERP已打破了MRP只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通讯业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断地吸收先进的管理技术和 IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、InternetIntranet、数据库等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到发展。若将ERP与卖方管理库存技术（VMI）结合，可以开发出下一代的ERP产品，即供应链规划（Supply Chain Planning，SCP）。它可以将企业所在的供应链中的所有职能都集成到一个单一的框架中，使得整个供应链就像一个扩展了的企业一样运作。（二）ERP的涵义ERP（Enterprise Resource Planning），即企业资源计划是在 MRP和JIT的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。（三）MRP与ERP的关系1、MRP是ERP的核心功能只要是制造业，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（如石油业、矿产业）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，ERP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为“配方”）出发，实现了物料信息的集成，形成一个上小下宽的锥状产品结构， MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。2、MRP是ERP的重要组成MRP在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转胀登录，保证了“资金流（财务账）”同“物流（实物账）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRP系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是EEP系统不可跨越的重要组成。所以，MRP的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRP。形象说，MRP已经“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相承的。3、ERP同MRP的区别MRPERP资源管理企业内人、财、物等资源客户需求、制造活动、制造商资源整合生产管理分类型管理混合型制造环境管理功能制造、分销、财物管理制造、分销、财物管理、运输、仓储、质量、工作流、设备维护管理事务处理计划控制、实时性差OLAP（在线分析处理）、集成作业、跨国事务处理、支持多语言、多币种、多地区信息处理技术GUI、SQL、OOT、RDBMS（四）ERP的核心管理思想 ERP的核心管理思想是供应链管理。供应链按原文 Supply Chain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义，供与需总是相对而言、相伴而生的：国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，也就无需谈供应。因此有学者译为“供需链”，本书仍沿用供应链的提法。作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，在生产与库存管理资格（CPIM）考试中增加了供应链管理的内容，并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理、JIT、主计划、物料需求计划、生产作业控制、系统与技术），这里足以说明其重要性。ERP系统的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1体现对整个供应链资源进行管理的思想在电子商务时代仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场的竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争的优势。换句话说，现代企业竞争不是一个企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在电子商务时代市场竞争的需要。2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方血：一是“精益生产”（Lean Production）思想，它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系，即企业按照大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，己不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了企业的一个供应链，这是“精益生产”的核心思想。二是“敏捷制造”（Agile Manufacturing）思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业就会组织一个中特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想。 3体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统当中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生时同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步处理和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并可以进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理过程中实现，要求在每个业务流程处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜力与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“金字塔式”组织结构向“扁平式”结构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 4体现了“五流”合一的现代先进管理思想在供应链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供应链上有五种基本“流”在流动。从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务时获得能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供应链还有增值链（ValueAdded Chain）的含义。信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动，即工作流（Work Flow）或业务流程（Business Process），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重