得乐多案例.doc

深圳市南方略营销管理咨询有限公司 滑坡是这样被止住的 东莞市得乐多工业公司营销改善咨询扫描一、合作背景东莞市得乐多工业公司是一家生产乳酸菌饮料、果冻、糖果的食品公司，成立于80年代，产品主要销往广东、福建、广西、四川等地，其中乳酸菌产品的开发最早，曾多次获省部、部级优质奖。96年，97年在广东市场上影响达到顶峰，然而98年之后销量急剧下滑，原来经销商排队提货的局面不见了。2001年8月，得乐多公司领导找到我们南方略营销管理咨询公司，迫切地想知道销量由盛转衰的原因，希望南方略能够帮助企业阻止销量下滑、扭转亏损、迅速实现盈利。面对着企业家焦灼而又热切的眼光，我们一下子感到了肩上担子的沉重。虽然南方略营销咨询公司运作几年来，已成功指导过许多企业的营销改善，可是面对如此“病重”的企业，我们还能一如既往地成功指导“得乐多”吗？二、调研先行 准确把脉 为了对企业负责，我们没有贸然答应企业的请求接受营销改善的咨询项目，而是审慎地告诉企业南方略公司是否接这个案子，先要看企业具体病症，待我们先对企业进行诊断和市场调查之后才说。可林总说：“企业的情况我们最清楚不过了，向你们介绍一下就行了，请你们的主要目的是如何扩大市场，增加销量。但是我们还是坚持自己的原则没有调查就没有发言权。当我们带着调研提案第二次到企业公司洽谈时，得乐多对我们的调查计划表示满意，希望我们在十天内完成调研工作。接受了调研的任务后，我们不禁产生这样的疑问：为什么一个饮料食品公司起名却叫“工业公司”，是生产工业设备的吗？为什么一个在92年就创立了自己的牌子“得乐多”乳酸菌饮料，曾红极一时的产品，到2000年，销量却只有原来的一半？为什么在东莞市场尚未完全巩固，却伸出长手将产品打向外省市场，等等？带着这许多疑问，我们开始了自己的思考。首先，我们通过网站和专业期刊了解乳酸菌饮品、AD钙奶饮品和糖果行业的现状，深入探讨“娃哈哈和乐百氏”这些得乐多同行们的成功经验。通过对“得乐多”进行比较分析，精心设计了五套问卷，调查对象包括对企业高中低人员的调查，对同行的调查、对得乐多经销商的专项访谈和对消费者的问卷调查等。带着精心准备的问卷，南方略公司派出两名顾问师于2001年8月抵达了东莞，分别对企业高层人员、营销人员、经销商、消费者进行为期10天的企业诊断和市场调研。调研内容有：内部企业人力资源的诊断、产品的诊断、竞争力的诊断和营销策略的诊断等八项专题诊断和外部饮品、酸奶行业的状况、竞争对手的研究与分析、销售渠道、促销策略、市场推广和消费者研究等十项专题调研。经过10天的紧张工作，企业病症基本上找到：1、经营落后、管理粗放A、 经营管理上，业务员既是销售人员，也是市场人员，没有专业分工；二是基本管理制度不健全，销售任务未与激励措施挂钩，业务员积极性不高；三是布置工作都是口头下发，业务员回公司后汇报工作也是口头汇报，业务员到经销商那里匆忙转了一圈就回公司，在市场上的时间少，对经销商情况尤其是竞争对手了解更少。B、 在人才开发上，没有从人才市场上寻找业务高手，补充销售队伍。原有的企业业务人员没有受过专业训练，综合素质低。C、 在经营思路上，当别的企业已调整战略，进军商场，抢占地盘，得乐多公司还在沿用经销商批发或零售的老路子，未开辟新的销售渠道。2、营销策略欠佳A 产品策略“得乐多”的产品包装十年一个老面孔，古板、陈旧。测试口感由本公司的人参与，未考虑消费者的感觉，这显然满足不了日益个性化的消费者的需求。B 广告策略广告计划的制订与执行，未有统一安排。投放广告是由业务员提出来，部门执行的。对于媒体的选择、时间段的选择、地域的选择、受众的选择、广告效果测试都未经过科学的论证。因而钱花出去了，收效却不显著。D促销策略 一直在沿用“降低销售”或“大赠送”这种传统古老的手法，对于促销主题、促销策略、促销组合、促销手法的创新等都未认真研究过。E经销商策略对经销商刺激手法单一，加上给经销商利润空间不足，因而经销商积极性受到了挫伤。剩下的部分经销商都是属于“情感型”的，这种关系的维护难于持久。3、未重视品牌建设虽然“得乐多”品牌的诞生已有十年，但却从来没有进行过品牌规划：譬如如何进行品牌宣传、如何给品牌注入新的生命力、如何培养品牌在消费者心中的“知名度”、美誉度”、“忠诚度”等。公司的高层领导尚未考虑过。三、群策群力规划方案五天后，一叠厚厚的企业内部诊断和市场分析报告摆在了林学聪总经理的案头。这份报告了引起了林总的高度重视，公司随即召开会议，决定选择南方略公司作为咨询公司。深圳这边南方略公司同样不敢掉以轻心，为此专门成立项目小组，投入3名顾问师、1名助理的力量全力服务“得乐多”公司，并建议得乐多营销部负责人加入项目组，以便双方更容易沟通。我们原定整个项目时间为三个月，分四阶段完成。第一阶段，市场提升阶段；第二阶段，品牌整合阶段；第三阶段，基础构建阶段；第四阶段，项目评估阶段。把市场提升放在第一阶段的目的是为了尽快取得市场效果，先止痛。把基础构建阶段，放在春节期间，利于这段闲假时间，写文本、打基础、做培训。然而当顾问师进驻企业之后，发现企业营销人员已发生很大变化，企业的基础工作比想象得还要薄弱，若果先期启动“市场提升阶段”会欲速则不达，犹如火车提速，路基不好，随时都有翻车的可能。迫于现状，项目小组连夜召开紧急会议，决定把基础构建放在第一阶段先做，待夯实基础之后再导入市场提升阶段。同时确定项目实施总原则，预期目标，项目具体实施计划。从提升产品力、组织力、通路力、传播力入手，增强市场竞争力，带动营销管理上台阶。当前方顾问师将调整思路与林总，营销部经理一同商量后，得到了他们的支持。（见得乐多“四力”关系示意图）得乐多“四力”关系示意图以 “管理目标”带动“销售目标”的实现 销售目标支持传统通路力的提升现代终端（商场）的建设传播力“拉力”支持产品力的提升前提前提拉动支撑组织力的平台支持四、下沉终端，全力督导计划思路出来之后，接下来就是出示方案，进行督导。首先，我们建议企业成立商场部、市场部，将市场部与销售部的职能分开，从人才市场招聘优秀人才，补充营销新鲜血液，引进KPI体系，将营销业绩与奖惩措施相挂钩，调动营销人员的积极性。为此我们帮助企业规划招聘程序、确立岗位职责；规划营销人员关键绩效考核指标体系；培训营销人员，使营销人员从“业余选手”变为“职业选手”。其次重新规划市场，确立“巩固广东市场，开发外省市场”战略原则。调整经销商政策，建立“辅助营销模式”。另外开辟商场终端，大力加强“终端生动化”建设，让得乐多产品在“传统通路”上和“现代通路”高频流通。最后规划产品的长度、宽度、结构、组合通路选择，挖掘产品买点，独特销售主张；确立传播主题，将营销进行整合，确定广告、公共、促销等传播方案。并与“得乐多”的合作客户广公司一同商讨如何重新规划产品包装、文字、色彩、风格，得乐多的VI系统等。 三个月来，我们共撰写了营销人员职责划分与岗位描述、辅助营销模式方案、得乐多产品独特销售主张USP、通路规划方案、营销人员考评（KPI）和激励制度、得乐多导购手册、得乐多终端生动化建设指导书、得乐多产品规划书、得乐多整合营销传播方案等18个文本与方案进行指导。三个月来，我们的足迹遍布了珠三角的大部分地区。我们通过直接走访消费者，了解消费者的口感和喜好；我们通过对竞争对手的分析与调查，找到了自己的差距，发现了成功的可供借鉴的宝贵经验；我们通过与经销商交谈，体会到厂家与商家如何实现“双赢”；我们通过与企业的研发人员一道努力工作，为公司规划产品研发方向和设计“以市场为导向”的研发体系，尽量生产出符合市场需求和消费者喜爱的产品。特别是2001年10月下旬开始第二阶段“市场提升阶段”的时候，顾问师及时提出“工作重心下沉”的口号，和“得乐多”营销人员一道一同考察商场，一同参加促销，一同与经销商进行谈判，战斗在市场第一线。五、默契配合，初见成效我们认为：咨询公与客户的关系是合作关系，咨询公司的方案需要客户的理解和执行，变成现实；客户的想法和不明之处要与咨询公司沟通。我们在与得乐多的合作，一直在沟通顺畅、合作默契的过程中进行。比如：在督导实施的过程中，不仅与公司高层领导进行充分沟通，而且与营销人员、研发部人员、生产部经理及相关人员随时随地交谈，了解情况，交流感情，引导他们树立现代市场观念，其他部门工作围绕营销工作开展，使项目运作在“零阻力”下顺利进展。每当企业认识不足，执行有偏差，我们即进行项目灌输和培训，及时予以指导和纠正。顾问师撰写的文本、指导方案、培训讲义等初稿都能够事先征求林总、销售部经理等人的意见，以保证接近得乐多实际情况及操作的可行性，并督促林总签字下发，不折不扣地实施。 2002年元月10日，得乐多项目组的顾问师们按照合同规定园满结束工作返回深圳。2002年3月下旬，我们接到了来自东莞的“感谢信”，内容如下：感谢贵公司三个多月来对我公司营销工作的指导。在这段时间里，贵公司围绕着提升企业产品力、组织力、通路力、传播力，为我公司全面导入营销系统辅导。以培训、学习的形式，灌输新的营销知识，特别是企业的营销理念、传播行为，进行全局的调整与规划，使我公司理性营销和永续经营变得有序而规范。贵公司的营销方案在我司运用及时性实施后，销售业绩已初见成效，本年度1-3月份销售额比去年同比增长