生产运作管理课件.doc

第1节 研究对象、研究内容与研究方法1、研究对象 各种类型的社会组织及其组织的集合。 所谓社会组织，是指具有特定目标和功能的社会化生产要素的集合体。 从实现特定目标考虑，组织(Organizations)比个人(Individuals)更有效率 组织的性质有所不同，可分为： 非赢利性组织(Nonprofit) 赢利性组织(For-profit) 为社会提供优质产品(Goods)或服务(Services)的赢利性组织称为企业组织(Business Organizations) 虽然组织的特性不同，但其所应具有的基本职能是相似的 三项基本职能(Basic Functions) 生产运作(Production/Operations) 理财 (financing) 营销 (Marketing) 生产/运作是与生产产品或提供服务直接关联的一组活动，是任何一个社会组织的最基本的职能。 生产/运作是社会组织将其输入转化为输出的过程输出：产品服务反馈控制输入：原材料、劳动力、资金、信息、能源转化过程第2节 生产/运作系统及管理1、 生产/运作系统(Production/Operations Systems) 生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。狭义的生产/运作系统 指企业内部的生产/运作系统 广义的生产/运作系统 指由供应商、制造商、分销商组成的系统 2、生产运作管理的目标和基本内容目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和（或）提供满意服务。基本内容：（以服装生产为例）生产系统设计产品或服务的选择和设计、工艺选择、能力规划、生产设施选址与布置、服务交付系统设计、工作设计生产系统运行-生产什么/多少/时间，组织劳动者、劳动资料、劳动对象、信息，生产进度控制、采购程序控制、库存控制生产系统维护-设备和设施的维护，质量管理 第3节 生产运作的分类根据输出物的性质分类：制造型生产(Manufacturing Operations) 按生产工艺特点划分-连续型生产 离散型生产按满足需求的方式分-备货型生产Make-to-Stock(MTS)订货型生产Make-to-Order(MTO)服务型生产(Service Operations) 1、连续型生产与离散型生产连续型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续型生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，容易控制；离散型生产是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品。离散型生产零件种类繁多，工艺多样化，容易出现等待、停顿、延误现象，管理复杂。两种类型工业在产品性质的主要区别主要特征工业类型连续型离散型产品标准化程度产品品种数量按顾客要求定制程度高少低低多高连续型工业的生产运营管理特点：1、设备维护是一项关键职能；2、生产能力很容易根据关键设备的生产能力清楚地确定；3、由于资本密集的性质，生产能力的充分利用是生产计划的主要目标。离散型工业的生产运营管理特点：1、如何协调各项原材料、零部件和人力的投入和产出时间及数量是作业计划中一件困难的事；2、年度生产作业计划较粗，重点是编制好季度和月度的生产作业计划。2、备货生产方式和订货生产方式按产品根据顾客要求订制程度，可以将制造业的生产方式划分为备货型生产（make-to-stock）和订货型生产（build-to-order）。1）备货型生产：在对市场需求预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货，以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点。其产品的顾客定制程度很低，通常是标准化地，大批量地轮番进行生产。生产管理的重点：为防止产成品的积压或脱销，生产管理的重点是按“量”组织生产过程中各环节之间的平衡2）订货型生产：在收到顾客的订单之后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、采购、制造和发货工作。可以进一步按顾客定制的深度划分为：（1）按订单装配：预先生产出半成品存货，然后根据顾客要求组织成不同产品。类似备货生产方式，零部件的标准化和通用化程度高，生产批量较大，效率高（2）按订单制造：按顾客的要求进行制造。由于产品是预先设计好的，故生产准备工作如原材料采购和外协件的加工，可以根据市场预测按计划提前进行，这样产品的生产期限基本上等于生产周期，有利于缩短交货期。但是根据预测采购原料，如果预测不准，就容易造成积压。（3）按订单设计制造：按顾客要求设计、制造、装配和交货。三种订单生产模式中，按订单设计制造模式的生产周期是最长的。生产管理的重点：按“期”来组织生产，缩短设计周期和专用零部件的采购周期，提高零部件的标准化和通用化水平，减少零件品种数量。它们之间存在这样的关系：连续型生产一般为备货型满足客户需求；但离散型生产则既有可能是备货型满足客户需求，也可能按客户订货来生产：连续型生产 备货型生产 离散型生产 备货型生产 订货型生产比如盐、糖、啤酒、饼干、钢铁、肥料企业一般都是以存货满足需求；一般的日光灯、大部分普通服装、炉具企业也是用备货满足需求；但如汽车、零配件供应商、电脑等企业则更多的是订货型生产。根据输出物的性质分类： l 制造型生产(Manufacturing Operations) l 服务型生产(Service Operations) 基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。 制造业和服务业的区别制造业产品是有形的、耐久的生产与消费分离产出可储存顾客与生产系统接触少质量相对易于度量服务业产品是无形的、不耐久的生产与消费同步产出不可储存顾客与生产系统接触频繁质量难于度量服务型生产的分类：根据是否提供有形产品，服务型生产可划分为： 纯服务：如咨询、律师服务、指导和讲课 一般服务 ：批发、零售、邮政、运输等按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务型生产划分为： 劳动（或资本）密集程度资本密集 劳动密集与顾客接触程度 低 大量资本密集服务 大量劳动密集服务：航空公司 中、小学校大酒店、游乐场 批发、零售 高 专业资本密集服务 专业劳动密集服务：医院、车辆修理 律师事务所专利事务所 会计师事务所不管是制造型生产还是服务型生产，都可以按照产品或服务的专业化程度（生产重复程度）划分为：大量生产运作-大量大批生产运作成批生产运作-中批生产运作 -专业化程度由高到低单件生产运作-单件小批生产运作第2章 企业战略与运作策略 一 生产与运作战略概念1 企业经营战略：指为实现企业长远的经营目标，根据对企业外部环境的研究和企业内部资源能力的分析，而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。 2 生产运作策略：在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策。三 生产运作策略的内容企业经营战略决策-生产运作策略决策-生产运作的总体策略 产品或服务的选择、开发与设计 生产运作系统的设计生产运作的总体策略通常有以下四种：（1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）混合策略。如大量定制生产 不管选择那种总体策略，都要保证产品和服务的高质量。生产运作系统的设计-生产能力规划 - 选 址-按长期预测确定所需能力 评估市场因素，有形和无形成本因素 确定是建造或购买新设施还是扩充现有设施 选择具体的地区、社区和地点 -设施布置-选择物料传送办法和配套服务 选择布置方案 评估建设费用 -岗位设计-按照技术、经济和社会的可行性确定岗位 确定何时使用机器和（或）人力 处理人机交互 激励员工 开发、改进工作方法 -工作考核和报酬-工作考核、设置标准、选择和实施报酬方案第四章 产品开发和技术选择4.1 产品设计与开发阶段一、产品开发的重要性产品开发时间构成示意图产品开发时间100%-设计时间55%、制造22%、装配23%产品设计阶段决定了产品70%左右的成本， p102布思劳引用福特汽车公司的报告表明，尽管产品设计和工艺费用只占整个产品费用的6%，却影响了总费用的70%以上：二、产品设计与开发阶段产品设计过程包括新产品的需求分析、产品构思、可行性论证过程，结构设计过程，工艺设计过程。产品构思来源：顾客、技术推动、竞争对手的产品和服务结构设计总体设计、技术设计、工作图设计工艺设计工艺过程设计的内容零件图决定加工毛坯（材料和尺寸）选择机床制定加工工艺选定加工条件计算加工时间选择工装决定加工工序内的操作顺序工艺过程设计的结果，一方面可以用以改进产品设计，一方面可以为生产实施作依据。三、产品设计的原则和绩效评价4.2 并行工程产品开发组织的新方法多年来，企业的产品开发一直采用串行的方法:串行过程需求 结构设计 工艺设计 制造 存在以下问题：1）下游开发部门具有的知识难以加入早期设计，导致设计成本高昂；2）各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程效率。 并行工程（Concurrent Engineering,CE） 1988年美国国家防御分析研究所（IDAInstitute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程（CEConcurrent Engineering）的概念： 是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。需求并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。 结构设计并行过程工艺设计制造 并行工程强调产品设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动并行交叉进行。并行交叉有两种形式：一是按部件并行交叉，即将一个产品分成若干个部件，使各部件能并行交叉进行设计开发；二是对每单个部件，可以使其设计、工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动尽最大可能并行交叉进行。 4.3 生产流程设计与选择一、生产流程选择 连续生产 单件生产 按项目进行的生产流程 成批生产 按加工路线进行的生产流程、工艺专业化 大量流水生产 按产品进行的生产流程、对象专业化产品生产流程矩阵 （Hayes和Wheelwright提出）P111产 品 顾客化 多品种 品种较少 标准化产品 生产流程单件生产 广告、重型机器中型机器、食品加工汽车装配、电视机食糖、面粉 工艺专业化原则或固定布置成批生产 工艺专业化原则或成组单元布置大量生产 对象专业化原则连续生产 对象专业化原则柔性，单位成本由高到低产品过程矩阵给企业决策者传递了两个重要信息：（1）根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产过程，可以达到最佳的技术经济效益；（2）若根据市场需求变化仅调整产品结构，往往不能达到预期目标，因为它忽视了同步调整生产过程的重要性。第5章 生产和服务设施选址 Chapter 5 Location第1节 影响选址的因素 p130 选址是一个战略问题。 选址的步骤： 选择地区 城市、农村还是城郊？ 选择地点 （1）应考虑厂区平面布置方案并留有余地 （2）整理厂地环境的费用 （3）职工生活方便 评价、决策影响选址的因素 成本因素 1运输成本 2原料供应成本3动力、能源及水的供应4人力资源及劳动成本5建筑成本及土地成本6筹资资本及税率、保险7信息来源和服务费用8技术支持成本 非成本因素 1区位特征 2气候和地理环境3环境保护及污染处理4政治稳定性与文化5当地政府政策6扩展机会与发展余地7当地竞争情况8公众对工商业的态度 不同类型企业选址时考虑的因素侧重点不同：因素制造型企业重点考虑因素服务型企业重点考虑因素政策环境经济环境交通条件能源供应劳动力条件竞争对手位置与供应链合作伙伴的距离物业条件商圈第6章 生产和服务设施布置 Chapter 6 Facility layout 第1节、设施布置决策 设施布置：在确定了企业内部生产单位组成之后，合理安排企业或某一组织内部各生产单位和设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。 制造企业内部的生产结构：工厂-（分厂）-车间工段（班组）-工作地，其中车间是基本的生产单位。影响生产单位构成的因素 产品的结构与工艺特点 生产的专业化与协作化水平 生产的规模 第2节 厂区平面布置 厂区平面布置：是在选定厂址、确定生产单位构成之后进行的一项重要的生产空间组织工作 基本原则 : 应满足生产过程的要求 尽量使运输距离最短 关系密切的车间应尽量相互靠近 尽可能布置紧凑，使面积最小 充分利用现有运输条件 合理划分厂区 应考虑有扩建的余地 4、方法 作业相关图法 根据部门之间的关系密切程度来布置企业的生产部门，关系密切的生产单位应安排在相临位置。 代号 密切程度A 绝对重要E 特别重要I 重要O 一般U 不重要X 不予考虑（不能靠近）作业相关图法代号关系密切原因1使用共同的原始记录2共用人员3共用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其它部门1部门2部门3部门4部门5部门6AAAAAAEXOUXIXUO例6-1 某快餐店各个部门的作业相关图如下所示，该快餐店共分成6个部门，计划布置在一个23的区域内，请作出合理布置：作业相关图作业相关图法：快餐店布置部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门1AAXUO部门2EUIA部门3XAX部门4OA部门5A部门6作业相关图法：快餐店布置绝对重要 A： 1-2 1-3 3-5 2-6 4-6 5-6 最多A的是 6 645213不予考虑 X： 1-4 3-6 3-4 1436 最多X的是3、4 65 14 2 36 2 1 4 5 3考虑3和5的关系，把5放在下面更合理5、仓库布置 物品搬运次数（每周）所需货区1 电烤箱28012 空调16023 微波炉36014 音响37535 电视80046 收音机15017 其它1002货区 通道出入口仓库布置问题分两种情况：（1）各种物品所需货区面积相同，只需把搬运次数最多的物品布置在靠近出入口之处即可；（2）若各种物品所需货区面积不同，需要首先计算各物品的搬运次数与所需货区数量之比，取该比值最大者靠近出入口，依次往下排列。物品搬运次数（每周）所需货区搬运次数/所需货区1 电烤箱2801280（2）2 空调160280 （6）3 微波炉3601360（1）4 音响3753125（5）5 电视8004200（3）6 收音机1501150（4）7 其它100250 （7）入口72465537244551第3节、车间平面布置车间平面布置：要按一定的原则，正确确定车间内部各组成单位（如工段、班组）以及工作地、设备之间的相互位置。 1、影响因素 车间的功能和任务 工艺路线和生产组织形式 设备的种类及数量 工作地的有效面积等 2、生产组织形式 按对象布置（Product Layout) 按工艺布置（Process Layout) 按成组单元布置（Group Tech. Layout) 固定式布置 (Fixed Position Layout) 典型的组织形式 按对象布置（典型的如流水线） 产品C装配零件B车床钻床热处理磨床零件A切齿热处理车床钻床铣床B的原材料相同的加工对象； 适合品种少，批量大的产品的生产不同的工艺性质；不同的加工设备；不同工种的工人。典型的组织形式 工艺专业化 适用于多品种批量生产且产品（零件）生产的工艺流程相似 不同的加工对象； 相同的工艺性质； 相同的加工设备； 相同工种的工人。典型的组织形式 成组单元适用于多品种中小批量生产且各零件族的加工工艺有较大差别成组技术工艺原则成组生产单元建立 适合多品种少批量的生产方式。固定布置适用于体积、重量大的产品 人员机器机器产品人员机器人员机器注意：一个组织内部可以包含不同的生产组织形式。如格兰仕第4节、流水生产组织1 、流水生产概述 1）概念 劳动对象按照一定的工艺路线，顺序地通过各个工作地（设备操作人员），并按照统一的速度连续完成工序作业的生产过程。 2）特征： 工作地专业化程度高 工艺过程封闭 生产具有明显的节奏（节奏性，比例性） 各道工序的工作地数量同单件工序时间的比相近似 生产过程高度连续 流水生产就像一条高速公路组织流水生产的条件 产品产量足够大 产品结构和工艺相对稳定 工艺过程能划分为简单的工序 大量大批生产类型的企业，较多地采用流水生产的组织方式，以满足组织生产过程的基本要求。2、单一对象流水线设计的主要内容 确定流水线的生产速度-节拍 装配线平衡（工序的分解，合并） 单件工时=节拍或节拍的倍数 计算设备数量和负荷系数 计算工人人数 选择运输装置 流水线平面设计 流水线技术经济评价 1）确定流水线的节拍 节拍： 流水线上连续出产两个相同制品的间隔时间。 它是反映流水线的生产速度和生产率的重要参数。 r= Fe/N = F0/hN 其中： r 流水线的平均节拍（分/件） Fe计划期有效工作时间（分） N计划期预计出产的合格产品产量（件） F0计划期制度工作时间（分） h时间有效利用系数（0.9-0.96）若考虑到废品率p的影响，实际投料的产品产量N为： N = N/(1-p) r= Fe/N 2）装配线平衡装配线平衡 装配线平衡:通过各种技术的，组织的措施来调整各工作地的单件工时，使它们与平均节拍相等或成整数倍关系。 单件工时=节拍,或节拍的倍数 装配线平衡，达到“同步”生产的目的，是组织连续流水线的必要条件装配线平衡的方法：（1）确定工序优先顺序图 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6假定节拍为5分钟/件装配线平衡的方法： （续）（2）计算最小工作地数；Smin=ti/r Smin 最小工作地数 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6ti 工序i的工作时间 r 装配线节拍 向数值大的方向取整数 ti = 2+3+1.5+2.8+3+1=13.3 Smin = 13.3/5=2.66=3 （3）组织工作地数 保证各个工序之间的先后顺序 每个工作地分配到的小工序作业时间之和(Tei)，不能大于节拍 各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍(Teir) 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6 应使工作地数目尽量少 工作地 1 2 3 工序组合 1,2-4,6-3,5 工时 4.8 4 4.5 （4）计算评价指标 流水线时间损失率：和采用的工作地数直接相关eL 装配线时间损失率 Tei 第i个工作地的综合时间 eL = （35-13.3)/35=0.113体现效益流水线平滑指数：SI 装配线平滑指数 Temax 工作地中工时最大者：maxTei SI 用于衡量装配线负荷的均衡度Temax =4.8 SI = sqrt(4.8-4.8)2+(4.8-4)2+(4.8-4.5)2 = 0.854体现公平 装配线平衡的措施 1）工序的分解和合并是装配线平衡常用的方法。 2）受到机器限制，工序不能分解和合并时 提高设备的生产效率 改进工艺和操作方法 733842 工作地1 工作地2 工作地3 工作地4节拍为6分钟/件对第三道和第六道工序，由于不能再分解，增加一台机器又不划算，只能想办法来提高设备的生产效率或改进工艺和操作方法。3）计算设备数量和负荷率 设备数量 Si=ti/r Si 第i个工作地的设备数目 ti 第i个工作地的单件工时 r 节拍 实际设备数目： Sei =Si+1 当Si 不为整数时 Sei = Si 当Si 为整数时 负荷率 Ki = Si/ Sei Sei Si Ki100% Ki 第i个工作地的负荷率 Si 第i个工作地的理论设备数目 Sei第i个工作地的实际设备数目 4.计算工人人数 为流水线配备工人时，要保证各工作地都能正常工作，还要考虑缺勤率（病、事假等），为流水线准备一部分后备工人。(1)以手工操作为主的生产线 Pi = Sei g Wi 其中：Pi 第i道工序的工人人数 Sei第i道工序设备数 g 每日工作班次 Wi 第i道工序每一设备同时工作人数（人/台班）(2)以设备加工为主的生产线流水线工人总数= 工序设备数(台)工人平均设备看管定额(台/人)1+后备工人百分比班次5、确定流水线节拍的性质 依据装配线平衡程度决定采取强制节拍或自由节拍6、设计运输工具1)强制节拍流水线，由于连续程度较高，一般采用传送带等机械化的运输装置，有连续式或间歇式传送带。传送带参数确定分区单位长度或跨步： 连续流水线的传送带上两相邻制品中心之间的距离（L0）。传送带速度：传送带速度=相邻两工作地中心距/节拍（节奏） V = L0 / R(2)自由节拍流水线由于连续程度低，节拍由工人自己保证。不要求运输装置保持严格速度，常用滚道、重力滑道、手推车、叉车、吊车等运输工具。7、流水线的平面布置流水线的平面布置应保证运输距离最短，工人操作方便，充分利用生产面积，保证流水线与其他单位的衔接配合。（1）流水线布置的形状，一般有直线形、直角形、形、形、形、山字形和其他不规则形状等。（2）流水线内工作地的排列 单列式：是将工作地布置在传送带的一侧。 工序、工作地少 双列式：是将工作地布置在传送带的两侧 。工序、工作地数目多，车间面积小第七章 工作设计与工作测量7.1 引言7.1.1 生产率与人的行为 P175 生产率技术物资机器工厂布置工作设计 照明、温度等职工的工作绩效工作的物理环境激励 职工的工作能力经济条件职工心理需要工会领导工作设计非正式群体正式组织 态度个性经验 培育 、教育 兴趣个人情况 智力7.1.2 工作设计与工作测量一、工作设计 工作设计是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。二、工作测量 工作测量就是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动的所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。7.2 工作设计 p178 一、工作设计的主要内容1)明确生产任务的作业过程2)通过分工确定工作内容3)明确每个操作者的工作责任4)以组织形式规定分工后的协调工作设计决策最终目标结构为何做(why)组织目标、对员工的激励目标何时做(when)工作开始和结束时间何处做(where)企业的地理位置、工作场所做什么(what)要完成的任务由谁做（who）工人的生理和心理特征怎样做(how)绩效与激励方法 7.3 工作测量一、生产产品时间消耗的结构作业时间宽放时间工人因素引起的无效时间管理不善而产生的无效时间无效时间工艺过程缺陷的工时消耗产品设计缺陷的工时消耗工作时间产品作业总时间工作测量要确定的标准工作时间产品的基本工作时间 宽放时间是劳动者在工作过程中，因工作需要、休息与生理需要，需要作业时间给予补偿的时间。宽放时间一般用宽放率表示：宽放率=宽放时间作业时间宽放时间由三部分时间组成： 休息与生理需要时间 布置工作地时间 准备与结束时间二、工时定额又叫标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需时间。其作用如下：（1）确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据（2）计划管理和生产控制的重要依据；（3）控制成本和费用的重要依据；（4）提高劳动生产率的有力手段；（5）制定计件工资和奖金的标准。三、测试法确定工时定额（1）选择观测对象。应是一般熟练工人。（2）划分作业操作要素，制定测时记录表。置零件于卡盘并压紧开车与进刀车削关车与退刀卸下零件（3）记录观察时间，计算各项作业要素的平均值。（4）计算作业观察时间 置零件于卡盘并压紧 13.2开车与进刀 3.0车削 27.0关车与退刀 12.0卸下零件 12.8 作业时间 68.0（5）效率评定，计算正常作业时间。 如，若研究人员认为工人以115%的速度工作，就要将作业时间的观测值调整为： 正常作业时间=68115%=78.2秒（6）考虑宽放时间比率，确定标准作业时间。例如，通过调查研究发现：个人生理需要时间占正常时间的4%；疲劳休息时间占正常时间的5%，不可避免的耽搁时间占正常时间的3%，则总的宽放时间系数为4%+5%+3%=12%，标准作业时间为： 标准作业时间=78.2(1+0.12)=87.58 测时法常用于制定在生产中反复出现的工作的工时定额。第三篇 生产运作系统的运行第八章 生产计划短期中期(年度计划)长期8.1 生产计划系统长期资源计划能力控制能力计划生产控制反馈详细作业计划物料需求计划需求管理产品交付计划分销计划订货合同主生产进度计划生产计划大纲(综合生产计划)预 测 短期中期长期生产计划系统框架图综合生产计划因计划期一般为一年，又称年度生产计划。对象-是产品类或产品系列。来源-市场需求的预测制定。主生产计划 生产计划系统的核心，是生产制造功能与市场营销功能的界面，是所有的短期生产活动的依据。对象-单个项目，即产品，或最后进入装配阶段的部件和关键零件期限-一般为季度或月度来源-按综合生产计划规定的任务和实际的顾客订货合同制定。物料需求计划 根据产品的零部件展开表和零部件的可用库存量，将主生产作业计划展开成最终的、详细的材料需求和零件需求及零件外协加工的作业计划。期限季度或月度8.2 综合生产计划的制定 p219或P187 综合生产计划编制的目的 制定综合生产计划, 就是要找出一个可行的生产计划, 这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题, 而且还应以最低的成本完成生产任务. 需求和生产能力的平衡综合生产计划的作用之一, 就是平衡需求与生产能力。 如果需求量与企业所具有的生产能力相差悬殊, 管理人员必须作出增加或减少生产能力的决策。 最低的成本需求变化时间综合生产计划的另一个作用就是使得企业生产的成本最低化，虽然有时很难做到最优，但起码要使成本尽可能低。 平衡需求与供应 一、 处理非均匀需求的策略 P219或P186（一） 调整供给的办法P219或p186 策略 存在问题1、利用库存调节 比较高的库存成本，保质期低的 产品、纯劳务生产不能用此策略2、改变生产速率 （1）忙时加班加点、闲时培训 生产不均衡，多付加班费 （2）利用半时职工 只能适用于技术含量低的工种3、改变工人数量 违反劳工法、影响职工情绪4、转包 能否按期交货、质量，损失部分收益5、改变“自制还是外购”的决策（二）改变需求的办法 p220或p1861、通过改变价格、促销等方式等直接影响需求策略2、暂缓交货（不提倡）通常考虑的成本因素： 原材料成本 管理费用 设备折旧 营销费用 财务费用 库存持有成本 招聘/解聘工人 工人基本工资 比较计划优劣时要考虑的主要方面 加班费 缺货成本 转包费用最低的成本8.4.2 制定综合生产计划的方法1、反复试验法 （试错法） P221或P1882、图解法3、线性规划法2、图解法一种混合策略步骤；（1）作累计需求曲线，在此基础上加上最低限度库存水平，进一步作出最低累计生产要求CR t；（2）以初始库存为起点，作一条直线，与最低累计生产要求曲线相切，即为最低恒定生产率曲线（MCP）（3）选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本尽可能最低。 练习：某公司的需求预测和最低库存水平预计生产期间需求预测 D i累积需求D i最低库存 M I t最低累计生产要求 C R t第一季度第二季度第三季度第四季度 10304020 10202010 假设：初始库存10单位，正常生产成本100元/单位，加班成本150元/单位；库存成本10元/单位，正常生产率为25单位/季，最高40单位/季。（1）求最低恒定生产率计划（MCP）及其总成本（2）找出一个总成本尽可能低的可行方案第一步：计算最低累计需求和最低累计生产要求生产期间需求预测 D i累积需求D i最低库存 M I t最低累计生产要求 C R t第一季度第二季度第三季度第四季度 10304020104080100102020102060100110第二步：绘制最低累计生产要求曲线生产期间累积需求D i最低累计生产要求 C R t第一季度第二季度第三季度第四季度1040801002060100110第三步，作最低恒定生产率计划直线（MCP）第四步，找一个成本更低的可行解：若中间变换一次生产率如下图a-b-c曲线示：第五步，计算这个可行解的总成本（1）计算a-b-c计划各期末的库存水平：生产期间累计生产水平I o + Pi累积需求D i计划库存水平 I t 第一季度第二季度第三季度第四季度407010011010408010030302010（2）计算按照a-b-c计划进行生产，总的成本为：生产期间正常生产率 Pt 加班 O t库存水平 I t 第一季度第二季度第三季度第四季度 总计 成本 2525251085100*8555501515*150303020109090*10a-b-c总成本 = 8500+2250+900= 11650MCP总成本 = 10000+3000+1100 = 14100假设每个员工的生产率是5单位/季度，解雇一个员工的成本是200元，则第四季度要解雇3个员工，解雇成本是600元；考虑这一点则a-b-c总成本为11650+600=12250元。三、线性规划求解总体计划8.5 产品出产计划的编制 P224或P1918.5.1 从综合生产计划到产品出产计划综合生产计划 各具体型号到底生产多少呢？产品4月5月6月彩电200300400产品交付计划 考虑库存和提前期 21英寸彩电25英寸彩电29英寸彩电100752510015050100200100产品出产预计划考虑能力负荷产品3月4月5月21英寸彩电25英寸彩电29英寸彩电100-25=7575-10=6525-5=20100-20=80150-30=12050-10=40100-15=85200-50=150100-30=70产品出产计划能力又怎样来平衡呢？产品3月4月5月21英寸彩电25英寸彩电29英寸彩电7511550801004085120408.5.2 备货型生产企业产品出产计划的制定 P224或P1921、品种的确定 采用收入利润顺序法。首先将生产的多种品种分别按销售额和利润排序，如下表所示：产品代号ABCDEFGH销售收入利润1223314655687784然后将其绘在收入利润图上：1 2 3 4 5 6 7 887654321ABCDEFGHA、B、C区域内应该生产F、G区域内应深入分析原因，决定是否继续生产对角线上方的产品，利润率偏低；对角线下方的产品利润率高，应扩大销售8.5.3 订货型生产企业年度生产计划的制定 P227或P194对于订货型生产企业（单件小批生产企业