企业战略管理 第五章：战略经营单位竞争战略选择.doc

第五章：战略经营单位竞争战略选择大型企业在公司总部之下，通常设若干事业部、字公司等战略经营单位，他们应当在企业总体战略指导下，分别进行各自的战略规划，由各战略经营单位制定的战略，称为战略经营单位级的战略（SUB-Level/Business Strategy），有时也称为事业部战略（Division Strategy）。战略经营单位的战略主要是解决如何在特定的产业或市场中去参加竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。他要回答以下两个问题：1、本单位应当依靠低成本还是依靠其他因素（如质量或服务）去竞争？2、本单位应当同主要竞争对手正面对抗，以追求最大的市场份额；还是寻找一个不大的、但仍有利可图的细分市场？第一节：战略经营单位竞争战略的基本类型对战略经营单位战略的研究，波特教授提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。一、成本领先战略1、概念：成本领先战略就是主要依靠较低的成本来赢得竞争优势。他通过建立起经济规模、采用先进高级的生产设备、改善产品的设计与工艺，抓紧成本与费用的控制，尽可能减少研究与开发、广告、推销和服务等的开支，全力以赴的降低产品成本，以提高自身优势的战略。2、实施条件：成本领先战略的理论基石是规模经济（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随积累产量增加而下降），要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。为实现成本领先战略，企业内部需要具备以下条件：设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本；在现代设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略；低成本给企业带来高额边际收益；低成本高市场占有率更新设备高额收益图51：低成本的良性循环企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本；降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出；建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统；建立起具有结构化的、职责明确的组织机构。3、成本领先战略的益处及风险：优点企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗；面对购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境；企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而止步，形成进入障碍；在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。风险：生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源；行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使他们丧失预见产品的市场变化现能。受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。二、差异化战略1、概念：差异化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面赢得竞争优势，要求本单位的产品或服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，从而使顾客对价格不甚敏感，甚至愿意出较高的价格来购买的战略。差异化战略要求一个企业选择那些自己别具一格，而又不同于其他竞争厂商的特质。若一个企业里有若干特质为用户所广泛重视，那么就可以有多种差别化战略。如：购买原材料、产品性能或其他基本性或辅助性活动等。2、实施条件：具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；有很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。3、差异化战略的益处及风险：益处建立起顾客对产品或服务的认识或依赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低；顾客对商标的依赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍；差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感性；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的依赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。风险：实行差异化战略的企业，其生产成本有可能很高；购买者有可能变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求；随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。4、差异化战略的误区：无意义的独特性一个公司在某些方面具有独特性，并不意味着独特的东西就是别具一格。一般的独特性如果不能按买方的意图使买方成本降低，或提高买方价值，这种独特性就不可能形成别具一格的特点。一种独特性是否具有价值，很好的检验方法是看一个公司是否能够在向了解其产品的用户推销时，控制和维持溢价。过分的别具一格如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一格。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个公司相对于产品质量恰当、价格便宜的竞争对手而言，其竞争地位就很脆弱。溢价太高从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和持久性的函数，如果溢价太高，买方将摈弃已形成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这样可能使买主走向生产后结合。三、集中化战略1、概念：集中化战略是选择一个狭窄的市场（即细分市场）为目标，集中生产该细分市场所需的产品，满足市场需要，从而获得竞争优势的战略。集中化战略不同于前述两种战略，成本领先战略和差异化战略都是在整个行业范围内达到目的，而集中化战略是以实现行业内某一细分市场为目标。因此，若将其与成本领先战略和差别化战略结合，则可分为成本集中化战略和差别集中化战略。如图52。 低成本 独特性成本领先战略 差异化战略成本集中化战略 差别集中化战略 全行业战略目标 部分市场图52：三种竞争战略的关系2、优缺点：优点便于集中使用某个企业的力量和资源，更好的服务于某一特定目标；由于将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调整研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面情况；战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，带来管理上的简便。缺点：由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；竞争者打入了企业所选定的部分市场，并且采用了优于企业的更集中化的战略，则企业必然损失惨重，甚至被迫退出该市场；产品销量可能变少，产品需求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。四、中庸战略1、概念：企业采取了前面的三种战略，但却一事无成，便导致了中庸战略。这种战略没有任何竞争优势，处于非常不利的竞争地位，这样的企业缺乏高的市场占有率、资本投入以及实施其他三种战略的途径，也可能是由于受含糊的企业文化以及一套相互矛盾的组织设计或激励体系的影响所致。2、战略转变：处于中庸地位的企业要想改变不利的战略局面，就必须进行根本性的战略转变。要么采取措施来达到成本领先战略的目的，或者使自己面向特定的目标市场，或者使自己取得某种程度的独特性。总结：波特教授对不同竞争战略的评价对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优劣评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来作出的。波特认为，盈利性（以投资收益率指标反映）和市场占有率之间存在着U型曲线关系，如图53。在U型线的A部分，较低的市场占有率也能获得较高的投资收益，处于这一部分的企业一般采取集中化战略或差异化战略，因为这两种战略都与较低的市场占有率相联系。处于C部分的企业大都采用成本领先战略，因为成本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系，因而也就具有较高的市场占有率。C部分企业也有可能采取差异化战略，从而获得较高的市场占有率和较高的投资收益。而处于B部分的企业具有具有中等的市场占有率，却带来最低的投资收益率。原因在于B部分的企业采取了中庸战略，这是一种含糊不明的战略，他不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上来发展，因而具有最低的效益。投资收益率（ROI） A部分 B部分 C部分 集中化战略 中庸战略 成本领先战略 差异化战略 含糊不清的战略 差异化战略市场占有率图53：市场占有率与盈利性的关系市场占有率与盈利性之间存在U型曲线关系的另一个含义是：较小的企业能够选择集中化战略或差异化战略，最大的公司能够选择成本领先战略或差异化战略，因此这两类企业都是最有盈利性的企业；而中等规模的企业，可能具有最低的盈利性。第二节：不同产业竞争战略的选择一、新兴产业的竞争战略1、概念新兴产业是新出现的产业，也可能是重新出现的产业，其形成的原因往往是技术创新和新的消费需求的出现，或者是环境的变化使一类新产品或新服务有了商业机会。从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是竞争规则尚处于初始阶段，这既是风险又是机会的来源。新兴产业的出现要求全部竞争规则都必须建立，这意味着新兴产业竞争战略选择的灵活度是最高的。2、新兴产业中企业发展面临的问题：缺乏获得原材料和零部件的能力缺乏产业发展基础缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定顾客困惑在金融界的形象和信誉度有关政府部门的批准3、新兴产业中的竞争战略选择一般来说，在新兴产业中企业竞争应考虑以下战略选择：尽快使产业结构成型企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则，以某种方式寻求确立产业法则，使企业本身在长期内获得最有利的竞争地位。在新兴产业，企业自身的成功在某种程度上依赖于产业中的其他企业，因此企业应与产业中的其他企业一道在顾客、供应商、政府和金融机构面前结成统一战线，以对付产业外来的压力。进入新兴产业时间的选择早期进入新兴产业涉及较高的风险，但进入障碍可能较低。在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早的开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。在下列情况下早期进入新兴产业是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大不同，早期进入的企业因此建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。二、成熟产业的竞争战略选择1、成熟产业中的企业竞争战略选择在成熟产业中进行竞争，企业除了考虑前述三种一般竞争战略外，还应在下列方面作出选择：产品结构的调整在成熟期，成本竞争和为市场占有率进行的竞争最为激烈，因此要从产品系列中淘汰那些无利的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的产品或项目。正确定价在产业成熟期，由于产品价格竞争的加剧，要求企业日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并制定出相应的价格。改革工艺和革新制造方法在产业成熟期，工艺革新的相对重要性得到提高，同样重要的是将资金投在设计制造和缴货系统，以实现低成本制造和控制。选择适当顾客在产业成熟期，企业扩大销售额比较容易的办法是使现有顾客增加使用量，可采用的办法包括提供边缘设备和服务、提高产品等级、扩张产品系列等。购买廉价资产当产业进入成熟期时，会出现一批经营不好或处境艰难的企业。此时如果本企业竞争地位较强，可以以很低的价格购买艰难企业的资产，并在技术变化幅度不大的情况下创造低成本的地位，进一步增强企业的竞争力。开发国际市场当国内市场趋于成熟时，企业可以开发国际市场，以获得比较优势。2、应注意的问题：对企业自身的形象和状况存在错误的假设；防止盲目投资；为了短期利益而轻易的放弃市场份额；对产业实践中的变化作出不合理的反应；（如市场技术、生产方法和批发商合同的性质等）坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；过于强调开发新产品，而不是改进和进取性的推销现存产品；企业应避免过多的使用过剩生产能力。三、衰退产业竞争战略的选择1、衰退产业中企业竞争战略选择：领先战略是指利用一个衰退产业优势，企业通过竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是唯一企业，使企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以次来保持自己的地位或实行抽资转向战略。坚壁战略其目的是鉴别出那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。企业在这一市场上进行投资，建立起自己的市场地位。抽资转向战略这种战略的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广告和研究与开发费用，最大程度的利用企业现存的一切实力。快速放弃战略其依据是在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能够从此项业务中最大限度的得到最高卖价。2、选择衰退战略的条件：在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力，如图54所示。 企业竞争实力强 企业竞争实力弱领先或坚壁 抽资转向或迅速放弃坚壁或抽资转向 迅速放弃有利的产业结构不利的产业结构图54：企业选择衰退战略的因素第三节：选择竞争战略的一般原则一、从三种竞争战略中择一霍尔（W.K.Hole）在1980年发表的关于在逆境中争取生存的战略一文中提出了一个重要结论。他在深入研究了保持长期繁荣的企业战略之后，得出如下结论：这些成功的企业有一个共同特点，就是在成本领先与差异化二者之中选择一个方面，全力以赴，直到全面胜利，避免同时追赶两个目标，造成资源分散。但在成本领先和差异化两方面选择其一的原则并不是绝对的，在具体选择时，可以考虑下面的几种组合：1、一个经营单位可以在不同的产品线采取不同的竞