自考战略管理教程第四章重点内容[1].doc

第四章 公司战略的制定* 第一节 发展型战略第二节 稳定型战略第三节 收缩型战略 第四节 公司战略的选择第一节发展型战略一、发展型战略概述二、密集增长型战略三、一体化战略四、多元化战略五、发展型战略的实现方式一、发展型战略概述密集增长型战略、一体化战略、多元化战略* （一）发展型战略的概念与特征* 概念：以发展为核心向导，强调新字 (新产品、新市场、新的管理方式以及新的生产方式来扩大企业产销规模)* 特征：1.增加是市场绝对份额与相对份额同时增长2.依靠规模获得超额利润3.依靠创新的产品、劳务以及高效率的管理4.基础是：“价值创新”逻辑(二)发展型战略的利弊 皮尔卡丹：60年代起做服装，以“高尚典雅大方”著称于世，1981年以150万美元买下玛克西姆（是法国餐饮业的金字招牌）餐厅，环境幽雅，产品追求高品质，使得餐厅名气风靡世界。购买牌号专利权，时期大众化，获得高额利润。卡丹实现了自己的诺言：“执法兰西闻名的两大牛耳（时装、烹饪）面向整个世界”。* 1.发展提升价值* 2.发展提高效率* 3.发展保持竞争实力 郑州亚细亚盲目发展的误区 1. 将企业发展等同于规模的扩张：90年向全国十几个城市设办事处、分公司，91年在海口投资270万元开设“亚细亚大酒店”，92年在郑州办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等，均以失败告终。 2.定位在发展”大型商场连锁经营”模式上，迅速在省外7个城市、省内四个城市选址布店，由于店址之间距离较远，阻碍了统一配货。 3.”亚细亚”发展连锁经营第一步目标是扩大企业规模、扩大市场占有率，而非赚取利润，并非是有了商场就有市场占有率。* 1.发展破坏企业资源平衡* 2.发展降低企业综合素质* 3.发展忽视产品和服务质量二、密集增长型战略* 概念：在原有生产范围内，利用产品-市场 * 的潜力求发展。* 起源：战略学家安索夫产品-市场矩阵* 现有产品现有市场 市场渗透战略* 现有产品新市场 市场开发战略* 新产品现有市场 产品开发战略* 新产品新市场 多元化（一）市场渗透战略* 销售量=产品使用人数*每个使用人的使用频率* 具体做法：* 1.扩大产品使用人数* 2.扩大产品使用人的使用频率* 3.改进产品特性* 使用前提是：市场处于成长期* 提示：看表面风险小，实际上也许风险最大（二）市场开发战略* 现有产品新市场 组合* 办法有三：* 1.扩大市场范围（刀郎）* 2.在新市场寻找潜在的用户（计算机普及）* 3.增加新的销售渠道（银行酒店捆绑）* 短期战略，比渗透风险大（三）产品开发战略* 概念：（发展战略核心）* 现有市场新产品组合（现有市场投放新产品/利用新技术增加产品种类）* 采用前提：对原有顾客透彻了解 能够提供顾客需要的其他产品* 特点： 具有创新开拓性三、一体化战略* 概念：（是企业非常重要的成长战略）* 1.企业充分利用产品、市场、技术上优势* 2.根据物资流动方向* 3.向深度广度发展* (一）一体化类型* 前向一体化（稻香村）* 1.纵向一体化 后向一体化（蒙牛） 靠自力更生、契约联合、合并实现* 战略利益： 降低成本、稳定、特色* 战略成本：弱化激励、加大难度、加剧财务紧张、 降低灵活、难以平衡2.横向一体化（水平一体化）* 概念：强调处于同行业、生产同类产品或工 艺相近的企业实现联合（国美收购永乐）* 战略利益：获取规模、减少对手、扩张能力* 战略成本：管理协调、政府法规限制* 3.混合一体化* 分产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型四、多元化战略* （一）多元化战略的类型* 概念：在现有的领域上增加新产品或业务* 根据关联度分为：相关与不相关* 1.相关多元化：同心多元化（白色家电）* 水平多元化（产品连带性）* 2.不相关多元化：企业集团采用多元化的战略利益及战略成本* 1.实现范围经济：* 经营范围扩大/运作费用扩大* 2.分散经营风险/企业资源* 3.增强竞争力/增加管理难度* 4.加剧人才缺口（四）多元化战略应注意的问题* 1.客观评估企业多元化经营的能力* 2.坚持把主业做好后再考虑多元化* 3.新业务与原有业务具有一定的战略关联* 战略关联：企业内部不同业务之间分享共同的资源，进行核心专长的转移，而形成的部门间的关系。多元化成败的核心因素之一。* 4.建立横向组织协调不同业务单元的关系五、发展型战略的实现方式企业并购 战略联盟* （一）企业并购：购买全部或部分资产或产权* 1.并购类型： 所处行业：横向、纵向、混合 并购方式：直接、间接 并购动机：善意、恶意 并购支付方式：现金、股票、综合证券* 2.并购整合：战略、业务、制度、组织人事、企业文化 新国美集团将拥有国美、永乐、鹏润电器三个家电连锁品牌。黄光裕说，国美永乐合并之后，国美集团员工接近20万，家电连锁门店达到900家。陈晓在接下来的发言中表示，新集团将在今年年底完成最后整合，将三品牌纳入新集团的统一管理架构。在新集团统一发展规划的战略下，将按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则，实现资源共享，并在经营层面，实现门店形象、目标消费者、经营策略等的差异化，提升多品牌的核心竞争力。* 3.并购应注意的问题 中国家电连锁进入并购时代 2006年4月21日，大中电器与永乐电器宣布双方实施全面战略合作；2006年5月，全球第一大家电连锁商百思买控股五星电器；2006年7月18日，国美向永乐提出收购建议。中国家电连锁巨头进入了由“巨头”向“寡头”进军的时代。* 国美：2006年在商务部刚刚公布的“中国连锁经营100强”排名中，国美电器集团以869.3亿元销售额、800余家店铺的业绩跃居第一，店铺遍布全国100个城市。2006年11月22日成 功并购永乐，成为拥有900家门店的国内最大家电连锁集团。* 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，位居全国第二。旗下400多家连锁店、80000多名员工分布在全国上百个城市，2006年以609.5亿元销售额位居“中国连锁经营100强”第三。* 永乐电器：位居国内家电连锁第三，是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一，在许多大城市有卖场。2004年成功引入摩根士丹利直接投资部的注资，成为家电零售连锁业的中外合资企业。2006年4月19日与大中签署协议，决定实施全面战略合作。* 大中电器：跻身全国电器连锁四强之列，在全国拥有近百家连锁店面，其中在北京有连锁店80家左右，占据北京电器销售市场50%以上份额。2006年8月15日正式对外宣布与永乐解约。* 2006年底北美家电连锁巨头百思买(Best Buy)在上海开出其在中国的首个Best Buy品牌商店。这家设在上海高档购物区徐家汇的商店毗邻一家专业的电子商场，同国美电器有限公司分店相隔几个街区。而今年早些时候，百思买出资1.8亿美元收购了江苏五星电器的多数股权，后者是中国五大电器零售商之一。百思买是北美家电市场连锁巨无霸，现在共有941家连锁店，分布在美国和加拿大市场。在美国市场，去年它占有18%的市场份额，稳坐头把交椅。比同行竞争对手Circuit City的7%份额高出一倍多。 意义：减少了竞争对手；重新整合为竞争对手提供更多机会和空间；规模扩大不可避免产生内耗，为对手提供机会。更多体现的是竞争中的合作（二）战略联盟* 1.概念：通过一定方式组成网络式联合体* 形式：合资、研究开发协议、定牌生产、* 特许经营（概念）、相互持股* 2.战略联盟的特点* 边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效* 3.注意的问题：* 合作伙伴、组织关系、加强沟通第二节 稳定型战略* 一、概念：保持原有、以守为功、以安全经 * 营为宗旨。不冒较大风险的战略。* 类型：无变化、维持利润、暂停、谨慎前景* 二、采取原因：维持现状、风险较低、操作* 方便、巩固成果、避免干预* 三、利：避免风险、减少浪费、减少人员 * 费用、防止导致重大损失* 弊：假设前提的困扰、重点战略风险大、风险 * 意识差第三节 收缩型战略* 一、含义和类型* 概念：偏离战略起点较大* 类型：* 转变战略：改善经营效益（收缩、巩固、重 * 建）* 放弃战略* 清算战略 二、采取收缩型战略的原因* 适应性收缩：适应外界变化* 失败性收缩：企业出现重大问题* 调整性收缩：存在一个回报更高资源配置点* 利：使企业及时渡过难关* 有效配置资源* 避免竞争，保持有利的竞争局面* 弊：削弱企业能力、容易造成人员之间矛盾* 影响经济的回升或加速行业的衰退第四节 公司战略的选择* 一.公司战略选择的依据* （一）公司过去的战略：主要影响因素* （二）高层管理者对风险的态度* （三）公司所处环境：进攻者、防御者* 分解者、被动者 * （四）公司文化与权利关系* （五）低层管理者或职能部门人员的态度：是战略* 选择能否通过