物流作业 Microsoft Word 文档.doc

销售物流（Distribution logistics）是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。所以，又称为企业销售物流，是企业为保证本身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动。在现代社会中，市场环境是一个完全的买方市场，因此，销售物流活动便带有极强的服务性，以满足买方的要求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围便很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点，便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售，这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等并采取各种诸如少批量、多批次，定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。 企业销售物流的内涵：企业在销售过程中，将产品的所有权转给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的的，是包装、运输和储存等环节的统一。过程销售物流的起点，一般情况下是生产企业的产成品仓库，经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动，再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，到达企业、商业用户或最终消费者。销售物流是一个逐渐发散的物流过程，这和供应物流形成了一定程度的镜像对称，通过这种发散的物流，使资源得以广泛地配置。这是在买方市场环境下主要销售物流模式之一。也是我国当前绝大部分企业采用的物流形式。 生产企业自己组织销售物流，实际上把销售物流作为企业生产的一个延伸或者是看成生产的继续。生产企业销售物流成了生产者企 销售物流业经营的一个环节。而且，这个经营环节是和用户直接联系、直接面向用户提供服务的一个环节。在企业从“以生产为中心”转向以“市场为中心”的情况下，这个环节逐渐变成了企业的核心竞争环节，已经逐渐不再是生产过程的继续，而是企业经营的中心，生产过程变成了这个环节的支撑力量。 生产企业自己组织销售物流的好处在于，可以将自己的生产经营和用户直接联系起来，信息反馈速度快、准确程度高，信息对于生产经营的指导作用和目的性强。企业往往把销售物流环节看成是开拓市场、进行市场竞争中的一个环节，尤其在买方市场前提下，格外看重这个环节。 生产企业自己组织销售物流，可以对销售物流的成本进行大幅度的调节，充分发挥它的“成本中心”的作用，同时能够从整个生产者企业的经营系统角度，合理安排和分配销售物流环节的力量。 在生产企业规模可以达到销售物流的规模效益前提下，采取生产者企业自己组织销售物流的办法是可行的，但不一定是最好的选择。主要原因，一是生产者企业的核心竞争力的培育和发展问题，如果生产者企业的核心竞争能力在于产品的开发，销售物流可能占用过多的资源和管理力量，对核心竞争能力造成影响；二是生产企业销售物流专业化程度有限，自己组织销售物流缺乏优势；三是一个生产企业的规模终归有限，即便是分销物流的规模达到经济规模，延伸到配送物流之后，就很难再达到经济规模，因此可能反过来影响市场更广泛、更深入的开拓。第三方物流企业组织销售物流由专门的物流服务企业组织企业的销售物流，实际上是生产者企业将销售物流外包，将销售物流社会化。 由第三方物流企业承担生产企业的销售物流，其最大优点在于，第三方物流企业是社会化的物流企业，它向很多生产企业提供物流服务，因此可以将企业的销售物流和企业的供应物流一体化，可以将很多企业的物流需求一体化，采取统一解决的方案。这样可以做到：第一是专业化；第二是规模化。这两者可以从技术方面和组织方面强化成本的降低和服务水平的提高。 在网络经济时代，这种模式是一个发展趋势。用户自己提货的形式这种形式实际上是将生产企业的销售物流转嫁给用户，变成了用户自己组织供应物流的形式。对销售方来讲，已经没有了销售物流的职能。这是在计划经济时期广泛采用的模式，将来除非十分特殊的情况下，这种模式不再具有生命力。销售物流与渠道建设 作者：张远昌同作者作品销售物流管理主观题部分：1.企业销售物流规划的内容（一）商业模式 商业模式即企业如何从财务上定位自己的物流是企业自建，作为独立物流公司，还是仅仅作为企业的一个部分，成为后勤支持的保障。物流是作为成本中心，还是作为内部第三方，或者成为独立的物流公司，都是企业需要根据自身战略和物流发展的不同阶段需要规划的问题。（二）设定客户服务水平和服务成本分析 客户服务目标（即客户服务水平）的设定是供应链规划的首要任务，它直接影响着整个物流网络和系统的规划。客户服务水平较低，物流网点设定较少，运输方式可以使用廉价的方式，订单服务提前期较长。反之，当客户服务水平接近上限时，成本比服务水平上升更快。 企业在不同的发展阶段，对物流所设定的客户服务水平有着不同的需求和规划。创建初期，为了打开市场，可以不计成本来实现较高的客户服务水平，但当企业稳定后，规模效应有了作用，需要依靠流程的优化来降低成本，平衡成本与服务的关系。（三）物流服务网络设计 物流服务网络设计包括配送中心的数量、位置和大小、配送中心覆盖的服务半径等。（四）物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计 这是物流运营部分的关键，主要包括物流服务组织体系的构建、业务职能和业务流程的分工、设计。物流组织和业务流程的规划应从企业供应链管理的角度出发进行系统综合的考虑，关键是在保障企业供应链总成本最低的情况，达到物流作业的顺畅、高效率和较高的服务水平。管理模式的规划是有关自营还是外包的抉择。管理流程设计不同企业的供应链结构及经营模式的不同，决定了不存在统一的管理流程，但管理流程在物流概念上有着一定的规律，这个规律根据产品属性、渠道属性、营业规模、流量预估、系统、设备、组织等方面而有不同。（详见第10页）管理模式现代化的物流管理工作建立在标准作业流程的基础上，作业流程的规划设计就是管理模式的确立。链条式的管理方法就是要将所有工作标准化，管理者的角色转变为策略的制定者，以及工作的监督者。物流作业管理的具体方法：一、掌握每一个节点是否按照计划完成；二、品质检测；三、按部就班地完成每一个规定好的动作；四、记录所有的过程以便改进和修正。组织结构组织规划既要结合企业内部供应链的整体组织构架及战略需求，又必须结合整体作业流程和成本观念。（详见12页）2.EIQ分析法EIQ分析法是日本铃木震先生所提出，利用销售资料的E（Order entry）订单内容、I(Item)商品种类、Q（Quantity）数量，三者之间的关系作出个别和交叉的统计比较。累计交易的历史资料，分析业务的形态，作为储位规划、出货作业和管理的参考。详细解释：E:是指每一笔接收的订单具有同时进行拣货，且配送至同一地点的特性。只要在订单截止时间内，笔数追加的订单均可合并成单一订单，在物流作业过程视作同一订单；反之，在一批量的订量下，要求以不同时间或不同地点配送获品，对物流中心而言即为多个订单，必须进行订单分割。I:指的是商品品项或种类。只要是不同质、量、包装单位、包装形式等的产品，都视作不同的品项。Q：是指每一笔订单和每一品项所订购的数量资料，它是结合订单与品项的媒介。EIQ分析法是将量化资料做成物流特性的分析，这些分析包括EQ分析、EN分析、IQ分析、IE分析等。除了这几种分析，也可以用金额分析，对于贡献力不同的商品作储位规划上的参考，以期做到储位最有效率的运用。如果原本资料不甚完整（多数需要规划的物流中心，原始资料不完整），也可以将日常电子档的进出货记录转换到EXCEL表上，在针对以上的逻辑加以重组和排序，以达到分析的目的。3.协同库存管理的三种形式（VMI、JMI、ECR）VMI（vendor management inventory 供应商管理库存）：以用户和供应商都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存。协议不断监督和修正，并持续改进。VMI的形式：货和货权都在供应商处，如早期的JIT货在用户处、但货权属于供应商，如代销、寄销货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及补货工作实施VMI的条件：前提条件：上、下游企业的战略合作伙伴关系，信息共享，准确的需求预测。保障条件：合理的框架协议，共同减少成本的目标，结算与支付方式。基础条件：先进的信息技术，如条码技术、EDI、RFID运行平台，需要形同的标准。VMI的优点：减少库存，缩短提前期，降低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本。VMI可能存在的问题：对于企业间的信任要求较高，决策过程基本上单方决定（供应商）；意外损失（如货物丢失、变质、损坏等）一般有供应商承担，加大了供应商的风险。 JMI（joint managing inventory 联合库存管理）联合库存管理是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点共同参与，共同制定库存计划，每个库存管理者都考虑相互之间的协调性，使各节点之间的需求与其保持一致，从而消除需求变异造成的库存放大。ECR（Efficient Consumer Response 有效消费者反应） 有效消费者反应是销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。 目前，ECR的推广对象主要以快速消费品和食品杂货为主。ECR的实施重点包括需求面的品类管理改善、供给面的物流配送方式改进等。ECR预期效益：通过ECR实施方案技巧的运用，如计算机自动订货系统、自动补货程序、供应商库存管理系统、交叉理货等达到：减少存货成本；较低的商品售价；降低缺货率；销售提升；ECR的观念：凡事对消费者没有附加价值的环节必须排除，达到最佳效益；确认供应链内的合作体制和结盟关系；实现准确即时的信息流，以信息代替库存。4.降低配送成本的策略 对配送的管理就是在满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。下面是在一定服务水平下成本最小的配送策略。 混合策略指配送业务由企业自营和外包相结合。全部企业自营或完全外包易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、价格不一、销售不等等情况，这种配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。差异化策略 产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，应按产品的特点，销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的存储地点，忽略产品的差异性会增加不必要的配送成本。合并策略 包含两个层次： 一是配送方法上的合并：企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，遭到满载，是降低成本的重要途径。 二是共同配送：是一种产权层次上的共享，也成集中写作配送。即几个企业联合共同利用统一配送设施的配送方式。其标准运作形式是:在中心机构的统一指挥和协调下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个活某几个客户提供系列化的配送服务。延迟策略延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能迟到接到顾客顶到后再确定，一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。5.自营和外包的权衡比较物流外包的决定因素每个企业物流外包的具体原因不同：企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入；企业内不能建立起可以提高物流效率的体制；企业自营物流与其他企业相比没有竞争力。自营和外包的权衡比较：物流外包首先考虑三个问题：物流外包是否符合企业的发展战略；是否影响企业的核心竞争力；是否能够提高五六经济效益。企业物流是否外包主要取决于两个因素：一时关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。选择外包主要是为了节约成本，如果自营物流成本低于外包，就不应外包。物流外包的策略：企业根据自身情况，可以选择渐进的五六开发策略：偶然外包一些物流职能；在某些情况下外包某些物流职能；外包两厢货三项物流职能，然后跨越到把整个供应链管理外包出去以获取系统收益；基于评估外包的整体节约和手艺，启动完全的供应链外包。在选择物流外包之前，企业必须定义外包的目标和目的，建立最终的选择标准，一些重要的标准包括：价格、财务的稳定性、质量标准、持续改进能力和能动性。选择外包一般需要内部的分析和评价、评估和供应商选择、执行和管理。6.物流外包风险管理在考虑外包优势的同时也必须重视潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外包决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。1.识别企业的核心竞争力2.外包伙伴，即第三方物流公司的选择3.合同管理4.物流外包活动的控制5.企业内部组织结构的调整6.以双赢为原则，巩固合作关系7.建立物流服务提供商的竞争模式（详见99页）客观题部分1