【商业地产】标杆房地产企业卓越管控与流程管理-140PPT-培训教程

标杆房地产企业 卓越管控与流程管理 2 讲师介绍 经验： 16年管理咨询经验 项目： 战略与组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理 咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验 万科地产（总部 /深圳 /北京 /上海 /沈阳 /天津 /成都 /广州 /东莞） 金地集团（总部 /深圳 /上海 /北京 ） 上海世茂集团 上海仁恒置业 上海景瑞地产 深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳星河地产 北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业 西安高新地产 西安天地源 重庆金科集团 广州时代地产 广州美林基业 广州百嘉信地产 赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗 管理博士 3 学习别人才能成长自己 王石： “ 万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。 同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处 ” 学什么？ 4 组织管理的金字塔 -战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划 组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系 人力资源 基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么 ?) IT 系统 组织绩效 部门绩效 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 (如何管 ?) 管控模式 组织结构 权责体系 通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系 (如何管好 ?) 建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理 (管得如何 ?) 流程绩效 流程管理体系 项目决策 员工绩效 1 3 4 流程管理 HR、绩效管理 产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式 未来根据规划的流程管理体系完善 IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2 组织战略 5 为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？ 6 管理精细化的作用 7 8 问题 公司有下列数据分析吗 ? 1)人均效能 ?(人力投入产出比 )-关于人力资源 2)客户满意度 (或忠诚度 )?-关于客户 3)验房产品缺陷数 ?-关于产品质量 4)目标成本变动率 ?-关于成本 5) 设计差错造成的每平米成本增加 ?-关于设计 9 只有管理的精细化才能实现产品的精细化 创业期 成长期 成熟期 发展阶段 衰退期 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 没有流程 建立流程 完善流程 优化流程 按照流程管理实现管理的一致性 有序运作 基于目标和可衡量的管理实现管理有效性 低成本高效率管理，实现管理高效性 按照经验和感觉管理 无序运作 理念系统持续的高质量的产品 通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效 10 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、卓越的管控体系 三、卓越的流程管理体系 四、卓越的绩效管理体系 11 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在做些什么 12 Pulte Homes的启发 -基本介绍 -帕尔迪专注于住宅业务，持续 53年保持赢利 -美国的市场占有率约为 4% -2004/2005年销售收入为 111/147亿美元 -净利润达到 14.92亿美元 -公司的业务遍及美国 27个州 54个城市 , 销售 45,630套房屋 -员工人数达到 13,400人 50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（ william pulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（ pulte homes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。 13 Pulte Homes的启发 -财务表现 -帕尔迪 的收入年均复合增长 28.18% -净利润年均增长 51.24% - 加权平均净资产收益率 28.91% -从 2000年年末到 2005年年末，股价上涨了 279.69% -2005总资产周转率 1.13(国内 32家平均 0.34/万科 0.56)。 14 Pulte Homes的成功因素 帕尔迪 认为公司的持续成功来自于以下 5个因素 ： -细分扩张市场； (11类客户细分 ) -卓越运营； (流程管理 /标准化运作 /供应链的有效管理 ,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量 (NHQ)金奖 ) -人力资源发展； (员工人数达到 13,400人 ) -财务纪律； (长期有息负债占资本的比例不超过 40%) -提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。 (最高标准服务 /最高质量的产品 ,老客户重复购买或推荐购买的比例达到 47%) 15 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在作些什么 16 万科的数据 万科 目标：行业的领跑者 20年进入 26个城市 收入 2004： 76.7 亿 (净利润 8.8亿 ) 2005： 105.6 亿 （净利润 13.9亿） 2006： 212.3 亿 2007： 523.6亿 从 1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到 25%，利润的复合增长率达到 30% 以上 连续 16年盈利 同时运作超过 100个项目 17 万科的持续成功体现在三个方面 两个轮子带动一个轮子 均好： 1）稳健的财务体系 2）系统的运营管理体系 3）相关主体的和谐共赢 万科的持续成功 稳健的财务指标 (利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力 ) 系统的精细化的运营管理体系 ( 程序指引 ) 相关主体和谐共赢 (追求社会股东客户员工相关方的满意 ) 结果 过程与未来 内部与外部 18 万科与 Pulte Homes的成功对比 万科 Pulte 财务： 稳健的财务体系 财务纪律 过程指标：精细化运营管理体系 卓越战略与运营 客户员工： 相关主体的和谐共赢 人力资源发展 产品质量和顾客满意度 19 思考： 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ 能够取得持续的成功吗？ 20 总结 Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统 21 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在做些什么 22 如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些 什么？ 3PK 产品 (P) 关注核心能力 客户研究（基于客户细分的客户需求分析） 产品标准化（产品研究、产品标准化 -两个库） 流程 (P) 流程体系优化 /精细化 （产品精细化、管理精细化） 效率提升（开发效率、流程效率） 关注有效的资源整合能力（供应链管理） 人 (P) 人才的培养和能力素质提升 学习与知识管理（ K) 选择标杆企业研究和学习 知识管理 23 从数据看标杆企业的持续提升： KPI指标值 -有关流程的效率效能指标 收益 指标 之前 （ 2002以前） 之后 （ 2006年后） 开发效率的提升 从拿地到开盘周期 T 运作效率提升 零星合同审批时效 变更效率提升 设计变更效率 回款效率提升 回款周期缩短 计划完成率提高 关键节点计划完成率 人均效能提升 人力投入产出比（净利润 /人力总成本） 人均设计面积 管理效能 (人均管理效能 ) 24 某标杆企业的流程 KPI指标值 -有关流程的质量指标 收益 指标 之前 （ 2002以前） 之后 （ 2006年 ） 知识成果转换 输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件） 设计质量的提高 设计差错率 工程质量提高 总体工程质量满意率客户评价 月均返修量 集中交付缺陷 交付头四月月均缺陷 房屋质量提高 房屋质量满意率 销售服务质量提高 销售服务满意度 成本管理质量提高 目标成本变动率 25 某标杆企业的流程 KPI指标值 -有关流程的满意度指标 收益 指标 之前 （ 2002以前） 之后 （ 2006年 ） 客户满意度提高 客户忠诚度 客户满意度 员工满意度提升 集团员工整体满意度 26 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 27 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系 如何建立卓越的流程管理体系 28 组织管理的金字塔 -战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划 组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系 人力资源 基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么 ?) IT 系统 组织绩效 部门绩效 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 (如何管 ?) 管控模式 组织结构 权责体系 通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系 (如何管好 ?) 建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理 (管得如何 ?) 流程绩效 流程管理体系 项目决策 员工绩效 1 3 4 流程管理 HR、绩效管理 产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式 未来根据规划的流程管理体系完善 IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2 组织战略 29 战略目标 战略规划 组织权责体系 流程管理体系 组织管控体系 组织结构及职能 绩效管理体系 绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升 战略 组织管控 流程 绩效的关系 3年经营规划 （ 3）年度经营计划 计划管理 设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现 战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成 远景与使命 绩效管理程序 测量和持续改进 30 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系 31 组织管控：管控什么？ 管理的三要素： 3P 绩效 -绩效管理体系 (Performance) 人 - 授权（权责）体系 （组织管控） (People) 流程 -流程管理体系 (Process) 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 32 管控及架构 设计 公司价值提升 资源整合 运营体系 优化 组织战略 团队成长 提升实现组织 战略的能力 公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向， 从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个 “ 价值提升 ” 过程中的核心环节。 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 33 常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型 总部的核心 职能 管理目标 总部与下属分公司的关系 适用范围 投资管控型 （管尾） 战略管控型 （管头和尾） 运营管控型 （管头尾和中间） 分权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。 投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。 各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制 /战略； 营销 /销售； 项目策划； 设计开发 /工程管理； 人力资源。 集权 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 P P P P P P 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 34 管控模式的选择需要基于三大要素六个因素 管控模式选择 组织的战略 专业 /多样化 稳健 /快速规模化 子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱 项目规模 多项目大规模 小项目小规模 地理位置 区域内 跨区域 组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业 组织战略 产品 产业相关性 地理位置 子公司项目规模 能力 发展阶段 子公司核心能力 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 35 关键影响分析： 战略的影响 产业相关性影响 发展阶段 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 36 目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏运营管控型的模式 运营管控型 战略控制型 战略设计型 投资管控型 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度相互关联 /整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式 内在原因 房地产业务特点 - 资本密集型， 决策风险极高 - 生产组织方式复杂 - 资源集约对成本影响明显 - 产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 - 行业和企业自身的不成熟性 国内委托 -代理机制的社会背景限制 运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 37 集团管理职能框架 从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理” 战略管理 业务运营管理 风险监控 投资及资本运作 战略规划研究 年度战略目标 -经营目标及分解（主营业务 /非经常性损益） -投资目标 -重要战略措施 -股东关注的其他事项 计划管理 预算管理 执行监控和评估 产品研发 -产品研究和产品标准化研究 产品策划 -项目定位及产品策划 -产品概念方案 产品设计 -方案 /初步 /施工图设计 产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理 产品营销 -市场营销 -销售管理 客户服务 -物业服务 -客户服务 经营性资产管理 系统性风险控制 违规性风险监控 -财务资金审计 -工程审计 -经营人员审计 投资及资本运作策略 -方向、规模、方式、组合比例 -投资计划 资本运作 -银行信贷、 IPO/增发、债券、股权合作 /基金、信托等 项目投资实施 投资者关系管理 执行上市公司规范要求 综合管理职能 财务核算管理 资金运作及管理 人力资源管理 行政体系管理 品牌管理 流程体系管理 信息化管理 公共关系管理 法务管理 集团管理职能框架 逐步倾向于总部强管控 总部管控渐强 投资 管控型 战略 管控型 运营 管控型 主要差异 研究重点 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 38 项目公司管理型 矩阵管理型 职能管理型 不同的项目管理模式，需要总部的职能定位有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑 项目公司 开发 设计 工程 销售 类 型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理 项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求 项目公司 开发 设计 工程 销售 项目公司成为区域开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 3.1 3.2 3.3 2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 39 项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 单项目或多项目 良好的团队意识 项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司成为开发工作的全权负责主体 少项目 项目经理协调力强 项目部 缺点 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 提高运作效率 类 型弱矩阵（强职能） 矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件强矩阵（弱职能） 专业团队优势弱 项目部缺点发挥专业优势 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计 工程 项目部 项目部 设计工程项目部项目部设计 策划设计 销售开发 设计 工程 销售 项目部 项目部 策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式 2.1.2组织管控的选择 3要素 2.1.3项目管理模式选择 40 矩阵模式以 “ 工作和任务为中心 ” ，项目公司模式以“ 成果为中心 ” ，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑 矩阵模式 项目公司模式 原则 目标 管理系统 以工作和任务为中心： 项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任； 以成果为中心： 项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任； 保障专业品质； 专业能力提升； 中高级项目管理人员的逐步成长； 效率； 高级管理人员的全面能力提升； 需较复杂的绩效管理系统； 需要企业内部具备良好的协作意识和氛围； 绩效管理体系较简明； 需要总公司层面良好的服务和支持意识； 41 小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用 “ 矩阵制模式 ” ，对异地项目采用 “ 项目公司模式 ” 说明：总公司层面的部门设置仅为示意 项目部 A 项目公司 XX置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 本地项目部 A 异地项目公司 A 设计组 工 程 组 销 售 组 项目事务组 合同预算组 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 工程管理部 矩阵职能 图例： 管理特征： 总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同； 对本地项目，总公司负责全过程专业管理； 对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作； 优劣分析： + 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活； + XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范； - 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 42 矩阵模式下，项目实施任务由 “ 矩阵职能组 ” 承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理 说明：总公司层面的部门设置仅为示意 矩阵职能 图例： 西环置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 项目经理A 设计技术组 工 程 组 销 售 组 项目事务组 合同预算组 工程管理部 项目经理B 设计技术组 工 程 组 销 售 组 项目事务组 合同预算组 管理特征： 项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务； 总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人； 总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限； 财务及人力资源由总公司统一管理； 总部设立工程管理部门； 优劣： + 人力成本较经济； + 有较高的管理灵活性； + 总公司对风险的控制力较强； + 有利于项目管理人员的逐步成长； - 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧； - 公司高层的决策责任和工作量较大； - 对项目经理的需求量比较大； 43 矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分 招投标 /成本 /采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度 /质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 客户管理 决策阶段 设计阶段 施工阶段 销售阶段 负责行业 /市场研究 /土地资源寻找与获取 可行性研究组织 投资决策（需报投资集团审批） 融资，集中的资金管理 采购方式决策 采购实施 品质监控及评价 成本监控及评价 营销方案策划 销售控制 客户关系管理 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管理流程 计划管理 人力资源管理 财务管理 项目策划的组织与决策 设计管理 目标成本、预算管理 重大设计变更审批 施工组织 进度 /质量 /安全 /成本管理 零星采购 施工单位及监理单位管理 项目工程进度计划 参与施工图设计的评审过程 设计变更申请 /执行 总公司职能 项目部职能 现场销售事务管理 44 “ 项目公司模式 ” 项目公司 西环置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 异地项目公司 A 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 项目公司 本地项目公司 A 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 说明：部门设置仅为示意 管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡； 总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权； 总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣： - 人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大； + 责权明确，有助于高级管理人员的成长； + 能够形成良性的内部竞争格局； 2 45 项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照 招投标 /成本 /采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度 /质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 客户管理 决策阶段 设计阶段 施工阶段 销售阶段 负责行业 /市场研究 /土地资源寻找与获取 可行性研究组织 投资决策（需报投资集团审批） 融资，集中的资金管理 采购方式决策 战略采购、联合采购组织及重大单项采购 品质监控 营销方案审批（广告、价格、销售进度等） 客户关系管理 参与项目策划、产品定位 施工图设计管理 一般设计变更管理 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管理流程 计划管理 关键岗位人力资源管理 财务管理 项目策划的组织与决策 施工图之前设计管理 目标成本、预算管理 重大设计变更审批 施工组织 授权范围内材料设备的直接采购 进度 /质量 /安全管理 按目标成本进行工程现场成本控制 营销方案策划 实施营销方案，组织销售，完成销售任务 项目销售过程客户服务 项目进度计划管理 员工管理 授权范围内的财务管理 参与市场研究 /土地资源寻找与获取（异地项目公司） 参与项目可行性研究（连续开发情况下） 总公司职能 项目公司职能 46 项目管理模式的选择 -组织的发展阶段 -项目的区域位置及数量 -项目规模 -项目管理能力 (人 /系统 ) -文化 47 成 本 财 务 部营 运 总 监总 经 理拓 展 总 监设 计 总 监行 政 人 事助 理 总 监品 牌 管 理部项 目 管 理中 心营 销 部发 展 研 究部项 目 开 发部设 计 部行 政 人 事部成 本 部 财 务 部行 政 人 事部工 程 总 监 营 销 总 监项 目 总 经 理 A项 目 总 经 理 B公 司 组 织 架 构 图 （ 适 应 于 深 圳 外 项 目 开 发 ）设 计 口项 目 开 发部工 程 部 营 销 部 成 本 口 财 务 口其 他 部 门， 如 招 商中 心48 营 运 总 监总 经 理拓 展 总 监设 计 总 监行 政 人 事助 理 总 监品 牌 管 理部项 目 管 理中 心营 销 部发 展 研 究部项 目 开 发部设 计 部行 政 人 事部成 本 部 财 务 部工 程 总 监 营 销 总 监项 目 总 经 理 A项 目 总 经 理 B组 织 架 构 图 （ 适 应 于 深 圳 项 目 开 发 ）设 计 口 项 目 报 建 工 程 口 营 销 口 成 本 口49 某公司组织结构分析 董事会 工程技术部 项目部N 项目总经理 副总经理 总经理 设计总监 营销策划部 规划设计部 招 商 部 客户服务部 副总经理 发 展 部 总助 行政人事部 行政总监 财 务 部 财务总监 合约采购部 成本管理部 50 项目管理体系的描述 -职能型还是矩阵型 ? 6 .3 .7 项目管理体系 a) 项目团队构成：项目总经理、项目部、配合专业： b) 配合专业 包括 ：设计专业、成本专业、营销专业、报批报建专业； c) 项目总经理的职责：代表公司负责整个项目的开 发、运营、目标成本、销售、计划执行、施工工程管理；对项目 内 外协调，保证项目按照公司的经营目标实现； d) 计划驱动： 行政人事部的计划职能：项目总体节点计划的监督，跨部门计划的监督、协调； 职能部门的计划职能：负责专业的项目计划的推动、协调、执行实施； 项目 总经理的计划职能：负责各专业项目计划的推动、协调、监督、执行； e) 考核原则 ： 对专业部门派驻的人员的考核：职能部门占 60%, 项目总经理占 40% ； 专业部门派驻项目的人员的考核结果与职能部门经理的业绩评价挂钩； 项目总经理的考核 内容 ：项目关键节点完成情况 、项目达到公司经营计划要求。 项目总经理助理 土建工程师 项目秘书 水电工程师 项目总经理 N N 2N N N 项目组织结构 51 分析 ? 我们公司采用的是什么类型的管控模式 ? 项目管理模式 ? 这种模式是否合适 ? 52 组织管控设计的方向思路与方法 定位清晰原则 价值链匹配原则 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 战略导向 我们选择的核心业务及商业模式 ？ 我们的发展目标是什么 ？ 我们的区域选择及产品定位 ？ 总公司与下属公司的定位 ？ 总公司的管控重点 ？ 总公司管理及人员现状如何 ？ 管理的成熟度如何 ？ 人员的能力如何 ？ 如何实现管理的一致性 ？ 如何保证高效率的运作 ？ 原则 对组织管控设计的相关影响 方向 思路 方法 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 53 战略 : 做什么 ? 在哪里做 ? 如何做 ? 万科的 3+X战略与组织结构 万科为什么设立品类部与建筑研究中心 ? 客户关系管理中心 ? 战略导向 我们选择的核心业务及商业模式 ？ 我们的发展目标是什么 ？ 我们的区域选择及产品定位 ？ 原则 对组织管控设计的相关影响 方向 54 定位清晰原则 价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位 ？ 总公司的管控重点 ？ 思路 战略和投资 核心职能： 业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管 品牌管理 资本运作 确定发展方向，实现价值最大化 财务与资金管理 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算 实现可持续发展 技术支持 核心职能： 专业技术支持 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控 信息系统 行政事务 确保效果和效率 运营监控 核心职能： 集团和下属公司运营绩效监控 关键业务流程监控与协调 重要业务职能监控指导 监控关键业务单元的计划完成情况 确保有效执行 风险管控 核心职能： 对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控 对管理和专业运作进行审计 降低风险 集团通常的 5大职能定位 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 55 操作管控如何管：价值链管控 -基于房地产价值链各阶段 价值进行针对性管控 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程 项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理 销售管 理 售后服 务 物业管 理 土地获 取 投资策 划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 3 2 关注指标 A C R 关注指标 Q C T 关注指标 Q T 定位清晰原则 价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位 ？ 总公司的管控重点 ？ 思路 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 56 组织管控设计的原则：基于价值链的原则 -集团管控的重点应该在价值链的前端 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程 项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理 销售管 理 售后服 务 物业管 理 土地获 取 投资策划 强管控段：风险和收益 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 决策 技术支持 监控段 技术支持 支持服务 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 定位清晰原则 价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位 ？ 总公司的管控重点 ？ 思路 57 专业房地产企业组织管理和架构演进的过程 强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段 基于业务成熟度提高，过渡到 “ 总部 +区域中心+城市公司 ” 的三级管理模式 初创阶段 适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段 “ 总部 ” 与 “ 项目 ”不分 或者松散型的 “ 总部 +项目公司 ” 模式 总部 项目公司 项目公司 项目公司 集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主 公司 项目 项目 项目 总 部 项目公司 /项目部 总部 职能部门 职能部门 职能部门 项目公司 项目公司 项目公司 价值链关键环节控制、逐步形成区域中心 总 部 城市公司 /项目公司 项目部 总部 职能部门 职能部门 职能部门 成熟公司 项目公司 项目公司 逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心 总部 区域中心 城市公司 总部 职能部门 职能部门 职能部门 区域中心 城市公司 城市公司 城市公司 区域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何 ？ 管理的成熟度如何 ？ 人员的能力如何 ？ 方法 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 58 区域公司：以虚拟形式然后发展至独立的管理本部 集团组织管理模式按照项目数量及区域发展状况 通常分三个阶段 时间 第一阶段： 战略以机会导向为主 项目分散同城市单项目运作较多 项目数量在 10个以内 第二阶段：战略布局清晰，在同城市内出现多项目同时运作，项目总数量多于20个，同城市项目数量超过 3个 第三阶段： 同区域内多项目运作，项目总数量超过 60个，同区域项目数量 20个 项目区域和数量 集团项目公司模式 集团城市公司 集团项目公司并存 集团区域本部（或虚拟）城市公司（项目公司）模式 项目公司：主要以现场管理为主，集团在价值链前端和后端管控较深 组织模式 城市公司： 以矩阵式项目运作为主， 集团定位 操作管理 专业技术 决策 战略管控 专业技术 支持 操作管控 专业技术集中 运作 下属公司定位定位 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 59 常见的组织管控模式 本地少项目 本地多项目 异地少项目 异地多项目 公司模式 城市公司 城市公司 城市 +项目公司模式 小规模集团公司 大规模集团公司 项目管理模式 职能式 职能式 /弱矩阵 本地 :项目部 异地 :项目公司 /强矩阵 本地 :项目公司 /城市公司 (小项目部 ) 异地 :项目公司 /城市公司 (小项目部 ) 区域公司 (虚拟区域 )+城市公司 (小项目部 ) 60 精简低成本原则与风险制衡原则的分析 1)关于管理层级与部门职能 -多层级的优劣 -大职能制的优劣 2)关于房地产过程风险的分析 -有哪些风险 ? -哪些可以控制 ? 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何 ？ 管理的成熟度如何 ？ 人员的能力如何 ？ 方法 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 61 权责体系设计三步法 -大边界：基于管控设计原则 ,划分管控边界公司之间（单元边界） -小边界：基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界） -微边界：基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界） 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 62 首先基于管控设计原则划分管控边界 人力资源管理 品牌管理 运营管理 企业文化建设 人力资源 管理规范 高管提名 任免 人员调配 管理 组织结构 管理 高管人员 考核 定岗定员 管理 品牌管理 运营管理 企业文化 XX基业集团 行为描述 制定集团人力资源政策和规范 对子公司高层人员的任免 部门副经理以上职级员工调配审批 对子公司的部门级组织结构方案进行审批 对子公司高管进行考核 总部对子公司定岗定编备案 制定集团品牌发展规划 对子公司品牌管理进行必要的监督 子公司权限外合同签署审批 子公司权限外采购（招标）执行 按价值链关键点管理（详见 房地产开发运营管理主要权责划分表 ） 制定集团企业文化建议规划 指导子公司企业文化建设相关工作 项目开发公司 行为描述 按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施 为集团任免决策提供意见 部门副经理以下职级员工调配管理 部门副经理以上职级员工调配申请 制定组织结构方案 为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息 根据人力成本的预算编制定岗定员方案 根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动 权限外合同签署申请 权限外采购申请 按价值链关键点管理（详见 房地产开发运营管理主要权责划分表 ） 在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动 本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅 责权体系手册 63 招投标 /采购 成本管理 行业市场研究 投资决策 项目策划 设计管理 施工组织 进度 /质安 市场营销 销售 设计变更 资金支持 客户管理 本地项目 XX基业集团 决策阶段 设计阶段 施工阶段 销售阶段 负责行业 /市场研究 /土地资源寻找与获取 组织可行性研究 投资决策 融资，统一资金管理 工程质量监控 项目开发节点计划控制 项目目标成本制定、监控、结算审核 采购方式决策 集团采购管理 成本信息库、供应商信息库管理 营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等） 总部层面客户服务 参与项目策划、产品定位 进行项目预算 组织项目策划、产品定位 设计管理 设计变更管理 组织施工 进行项目进度 /质量 /安全管理 权限内的采购管理 按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证） 营销方案策划 实施营销方案，组织销售，完成销售任务 项目销售过程客户服务 参与市场研究 /土地资源寻找与获取 参与项目可行性研究 64 招投标 /采购 成本管理 行业市场研究 投资决策 项目策划 设计管理 施工组织 进度 /质安 市场营销 销售 设计变更 资金支持 客户管理 异地项目公司 XX基业集团 决策阶段 设计阶段 施工阶段 销售阶段 负责行业 /市场研究 /土地资源寻找与获取 组织可行性研究 投资决策 融资，统一资金管理 工程质量监控 项目开发节点计划控制 项目目标成本制定、监控、结算审核 采购方式决策 集团采购管理 成本信息库、供应商信息库管理 营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等） 总部层面客户服务 参与项目策划、产品定位 施工图设计管理 进行项目预算 权限内设计变更管理 组织项目策划、产品定位 施工图之前设计管理 重大设计变更审批 组织施工 进行项目进度 /质量 /安全管理 权限内采购管理 按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款