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成长的陷阱周长辉跌落的飞跃二十几年前，在东北地区靠走街串巷给人补鞋为生的邱继宝，带着一点积蓄，回到家乡浙江椒江创业。1986年，他创办了椒江市第二工业缝纫机厂，这便是飞跃集团的前身。到2006年，飞跃已成为中国缝纫机的龙头企业，全球规模最大的缝纫设备供应商，在包括工业缝纫机核心生产基地德国在内的全球各地建立了18个分公司，产品打入世界120多个国家和地区，成为当地出口创汇和利税的大户。能够取得这么难得的成功，如果能够再持续稳健地发展，那将是一个多么令人期待的中国企业案例啊！遗憾的是，2008年的头几个月，飞跃突然陷入困境。业务大幅下滑，企业资金紧张，致使飞跃陷入财务借贷危机，被债权人起诉，造成资金链断裂。如果不是当地政府援手，介入重组，恐怕飞跃的历史至此也就划上句号了，邱继宝的日子也许还不如当年在东北补鞋好过。如果将飞跃的失败简单归因于金融危机的打击，那么问题倒真是简单了，我们则不需要在这里小题大做了。可问题远非那么简单。飞跃的跌落，不过是赶上了金融危机，让迟早必来的企业危机提早来了而已。飞跃案例所揭示的深层次问题是如何在动态环境和动态发展历程中更好地把握企业成长。成长的陷阱成长的道路，越看似坦途，越可能充满陷阱。审视过去数十年中国企业的成长，每一时间截面，我们都能看到无数蓬勃发展的光辉案例，可我们也总能看到无数蓬勃之后陡然跌落的案例。看着这些“飞跃”的跌落，我们难免黯然神伤。曾经走过来的创业之路，也许是顺利的，也许是充满艰辛的，然而，真正考验战略智慧和能力的是下一步。对于中国企业来说，所谓未来，绝不仅仅意味着一些挑战，而是意味着真正的凶险。我称之为“成长的陷阱”。浙江中强电器，从手工工具开始起家，通过给跨国公司代工获得了低端技术，很快成为该产品区间的国际第一，便又从手工工具进军到简单的电动工具，再从简单的电动工具进军复杂的电工工具，一步一步上升，企业做大了，资本增多了，视野更宽阔了。在“走出去”的浪潮中，中强电器毅然大举收购世界老牌电动工具企业德国的鲁茨。没想到，由于不懂跨国管控，一年半之后折戟沉沙。成长的陷阱，无处不在。飞跃的陷阱是对规模和速度的盲目追逐。邱继宝在接受某媒体采访时反思说：“我就是太相信规模经济、园区建设、先进装备、新型工业化、国际化万岁、出口万岁。”成功的邱继宝毫不犹豫地踏上了大规模扩张之路。他的理想反映在他的“十一五”战略规划，即到2010年末，飞跃实现销售产值270亿元、进出口总额15亿美元、利税15亿元。为此，邱继宝融资打造面积545亩的飞跃工业城，随后，投资占地760亩，开发商用和民用住宅。接着，进入物流业。这些都是需要巨额资金投入的事业。据保守估计，2008年重组前的飞跃，总负债至少30多亿元，一年的财务费用就要超过6000万元。而从其金融危机之前的三年的营收情况判断，飞跃每年缝纫机产品利润不超过6000万元。而中强电器的陷阱是国际化。国际化，常常带来更大的雄心，让人欲飞高远。然而，当我们的基本管理素质与战略能力还不到位的时候，国际化反而会变成一个企业、一个行业乃至国家的风险系数一个放大了的风险系数。太子奶案例就在四年前，太子奶还是它所在行业-乳酸菌饮料行业的老大。在那之前，太子奶，恰如它的名字一样，响当当地辉煌。1996年6月，从深圳打工归来的李途纯，在他的老家，湖南株洲租下了一间60平方米的国企工厂车间，开始生产乳酸菌奶品饮料，他把这种饮料定名为“日出”牌“太子奶”。1997年，李途纯为了把“太子奶”卖到全国市场，他做出了一件写进中国营销史的惊人之举。他在央视广告时段竞拍会上，投下8888万元，夺得日用消费品黄金广告时段标王。这是一场大赌注。结果李途纯赢了。央视标王的广告一播出，李途纯便一下拿到了8亿元的订单。不到一年，“太子奶”就在29个省、市、自治区的250多个大中城市构建了营销网络，确立了在乳酸菌饮料行业的领军地位。从2001年到2007年，太子奶销售额从5000万元跃升到30亿元。太子奶成功了。李途纯成功了。与邱继宝一样，成功的李途纯获得了社会的推崇和无数的荣誉。1999年李途纯荣获“第5届湖南优秀青年企业家”、“湖南省优秀私营企业家”称号；2000年荣获首届湖南青年企业经营者“鲲鹏”奖；2004年荣获“中国乳业十大杰出科技人物”和“中国优秀民营企业家”称号。这让多少人开始坚信：大赌才能大赢。备受推崇的李途纯的发展目标变得更大了。时至今日，人们还能记得他曾宣称的目标：“太子奶集团一定要进入世界500强”。“5年内总资产达到20亿元，总销售额达到100亿元。10年之后，1000亿元的年销售额是太子奶集团一定要实现的目标。”为了实现这些宏伟的目标，李途纯遵循的逻辑还是大赌才能大赢。要在短时间内实现这样的目标，只有通过快速扩张。而扩张需要资本。2007年初，为解资金困境和尽快实现上市，李途纯引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，双方签了一份俗称 “对赌协议”的价值评估协定。所谓对赌，简而言之，即在注资7300万美元的三年内，确定一个业绩增长的目标，如果完不成这个增长目标，李途纯必须向对方转让其股权，转让比例依据离目标的差距，差距越大，比例越大，直至失去控股权。2007年9月，太子奶又向以花旗银行为首的国际六大银团借款6亿元人民币。同时，太子奶还大举向民间借贷，债权人超过七千人。太子奶早在2002年就走上了做大做强的快速扩张之路。对赌协议签订之后，扩张更加疯狂。在投资方面，李途纯在全国布局，在湖南郴州、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都等五地打造乳酸菌饮料基地。这一项投资超过30亿元。与此同时，李途纯还实施多元化战略，进军童装、传媒等多个行业。因为对赌，李途纯把2008年的销售目标定为36亿元。可是，2007年以来，各种成本飙升，先是在市场上受到伊利和蒙牛的挤压，后是三聚氰胺事件爆发，整个市场需求锐减。2008年金融危机爆发，宏观调控政策致使银根缩紧。这一切意想不到的情况，让太子奶一下子陷入经营困境，工资一度发不出来。而太子奶面对的却是要在2008年10月底偿还到期贷款本息1.5亿2亿元。随后便是三大“对赌”投行逼宫，花旗逼债，无数自然债权人讨要欠款。2008年10月，德勤会计师事务所受托进入太子奶进行尽职调查。德勤的结论是：太子奶欠银行贷款13亿元、欠经销商预付款3亿多元，另外还包括几亿元的工程欠款和原材料欠款。而太子奶集团的净资产仅为2亿元。2009年株洲当地政府设立高科奶业公司，托管太子奶。太子奶和飞跃，两家企业由盛及衰的过程与结果何其相似：盲目扩张而导致资金链断裂，都走入穷途末路。但是，与飞跃很不一样的是，太子奶最终被肢解完毕，李途纯被收监入狱。从太子到囚徒，是每个企业在未来都可能面临的凶险。我们今天需要的是停下来进行反思，特别是超越企业管理层面对制度进行深刻的反思。Icarus Paradox二十年前，Don Miller教授出版了一本书，书名叫Icarus Paradox。Icarus是古希腊的一个神话人物。该书用关于Icarus的一个神话故事来隐喻和说明企业成长的战略管理学道理。所谓Icarus Paradox，是说Icarus的父亲用鸟的羽毛和蜡发明了一种飞翔器，即借助蜡将鸟的羽毛粘到臂膀和背部。得到了这种飞翔能力的Icarus兴奋不已。他向太阳飞去。当他离太阳很近的时候，蜡融化了，羽毛脱落了，他掉下来，摔死了。飞跃、太子奶和中强电器的教训就是Icarus Paradox。不同的时空，外部环境的参数在发生变化。企业本可以通过调整飞翔的高度、速度和节奏，来适应新的环境。可成功会让人忘乎所以。我们看到，飞跃获得了飞翔的能力。但自此之后，它再也没有改变过成长的假设。它以为可以凭借这个能力飞跃所有的时空。当太子奶向外资银行和民间大举借钱的时候，它以为可以再一次复制央视广告标王的传奇。飞跃和太子奶的共同特征是对规模和速度的狂热追逐。这背后的教训是缺乏动态管理能力，缺乏对成长之道的深刻理解。这两个案例让我们思考中国企业成长的一般性问题：企业缺乏长期发展的战略视野，具有严重的急功近利倾向。快节奏的时代，人们在匆忙中，不再愿意停下了思考一下。尤其是那些先前尝到了“快”感的人，脑子里只有一个概念：复制。复制，即重复过去的经验。可是，当未来与过去的参数不再一样，过去的经验便是成长的陷阱。在过去的二三十年时间里，中国企业实现了高速成长。在这个高速成长过程中，中国企业也积累了大量的经验。今天，当我们研讨飞跃和太子奶案例的教训的时候，我们不应忽略的是，我们所积累的经验中，有多少都需要重新反省。有多少我们熟知的企业案例，都在明白无误地告诉我们这一教训。面向未来，我们所需要的，更多的不是复制，而是创新。我们所追求的，不应该是速度，而是稳健。制度的窟窿我们问：是什么力量在驱使一个像太子奶和飞跃这样的企业，在历尽艰辛的创业之后，却在辉煌中走向疯狂？我们的企业为什么会慌不择路，去与外资PE对赌，明知山有虎，偏向虎山行呢？辉煌之中没有走向疯狂的，却可能像苏泊尔那样，放弃了对创业的坚持，在把厨用电饭煲等小家电做到了中国的一线品牌之后，拱手把企业卖给了法国人，自己甘愿做洋打工，不愿意再单单靠自己的翅膀飞翔了。这个案例背后的成长陷阱是什么呢？麦克尔-波特教授在1990年出版了国家竞争优势一书。在该书中，他提出了国家钻石模型。制度这个维度，没有显性地体现在波特教授的钻石模型中，是因为在1990年，波特教授的目光尚没有放到新兴市场国家，而对于发达国家，完善的市场制度已经成为一个不需要再讨论的前提。1997年，哈佛商学院的Tarun Khanna教授与MIT的Pelapu教授在哈佛商业评论上发表了一篇文章，题目叫“为什么新兴市场国家企业采取聚焦战略可能是危险的？” 该文提出一个重要观点：像中国和印度这样的新兴市场国家，一个重要的制度环境特征是Institutional Voids 即制度缺失和失效。这里的制度是指包括资本市场、人才流动机制、信息化、知识产权保护制度在内的所有的企业发展所必须依赖的制度机制。对于像中国这样的转型国家，制度应该成为国家钻石模型的核心。假如中国有一个完善而发达的资本市场，假设银行信贷体系能够有效地扶持民营企业的发展，假设政府设立一个类似于国资委的民营企业发展辅导局，太子奶也许不会去冒险对赌，飞跃也许可以少一些盲目扩张。中国改革开放的30多年，对旧制度的废除多于对新制度的建设。当废除远远大于建设的速度，制度就充满了窟窿。制度的窟窿，让很多民营企业在发展到一定程度之后，对未来望而生畏。苏泊尔案例所揭示的成长陷阱是什么呢？信心。从根本上说，苏泊尔所缺乏的是对我们制度环境的信心。最近两三年，像苏泊尔那样一卖了之的例子越来越多了。苏泊尔卖了，从另一个侧面揭示了我们制度的问题。放眼望去，从小护士到大宝SOD蜜，从双汇到雨润，从活力28到熊猫洗衣粉，从扬子冰箱到孔雀电视机、香雪海冰箱等在外资并购中，曾有多少历尽艰辛创业成长起来的本土企业，好品牌，却未及百里，而半于九十。这些案例，与其说是被外资并购而终，不如说是因为缺失来自有效制度机制的呵护而无以为继。后果，真的很严重！快速增长的中国民营企业，由于缺乏资金，饥不择食。我们看到的案例启发我们，常常是行业的领先企业与外资PE对赌。其不良结果是显然的。在对赌的胁迫下，企业不得不改变长期发展导向（以创新为基础），而转为短期导向。当企业这样做的时候，这个企业可以说是在走向疯狂。然而，这只是外资PE给对赌企业的直接负面影响。要理解这种对赌的更深远的影响并不困难。试想，当行业的领导企业改变战略导向，它引起的是一个行业的连锁反应。外资PE给我们带来的隐忧，甚至还要超过一个行业的范围。飞跃和太子奶代表了这个时代中国企业发展模式的一般特征，快速扩张导致资本短缺的瓶颈是各行业快速发展企业的共同问题。向外资PE求助，进而落入对赌陷阱的不在少数。反过来，外资PE进入中国，并不是以帮助某家企业的长期发展为使命。它的商业模式是套现。它所寻求的获利目标又恰恰是各行业快速发展的领军企业。这不免让我们担心，外资PE通过对多个行业数据的获取，以及对中国企业管理和文化认知的全面掌握，是否会带来国家产业安全问题？当下，国人热衷于空议所谓自主创新。岂不知，知识产权制度的严重缺失，成为企业创新的根本障碍。更有甚者，因为国家缺乏对技术与知识的监管，缺乏对创新企业的辅导与引导，很多企业与研发机构缺乏对技术的敏感性和防范管理措施，致使中间技术或者核心研发成果流失于经验老道的跨国公司在医药行业，中国唯一可能有自主知识产权的恐怕是青蒿素的发明。然而，不幸的是，这一发明专利很早就低价卖给了跨国公司。如今，中国企业沦为青蒿素的原料供应商，处处为跨国公司所钳制民营小企业处于劣势，被边缘化。国有大企业反而可以与权力共舞，可以上市圈钱，可以攫取特别的资源。而企业多元逐利，难以聚焦坚持发展品牌，更因为资本市场和房地产市场的畸形发展，大量企业战略漂移，更多的企业把上市圈钱和投机取巧当成了发展的源动力。所有这些都是不知不觉被制度诱拐的表象。集体理性与认知战争成长的陷阱，源自我们自己的制度缺陷。制度是企业生存与发展的土壤。但我的案例研究揭示了制度机制对中国企业发展的约束和诱拐。我们问：我们缺失什么样的制度机制？为什么我们眼睁睁地看着太子奶误入歧途，万劫不复？为什么我们不在意外资投行把双汇和雨润这样的行业领导者一家一家地收入其囊下？这些案例，这些问题，进一步促使我们对我们这个时代我们这群人的集体学习与决策能力进行重新的评估。制度的机制反映的是一代人的集体理性或者说无理性。面对着波特教授的钻石模型，我们问我