基于金字塔原理的供电企业文化构建探究.doc

基于金字塔原理的供电企业文化构建探究【摘要】 人们贯以“文化人”这个词来形容某个人的气质、知识涵养等品质，显然，“文化人”是对一个人品味的高度评价。文化人更重要的是要体现表里如一的素质，不但外表象有文化的样子，而且肚子里的确有货；同样，在谈到某个企业有文化时，说明这家企业不但会经营，而且还是个有文化的企业。本文将以金字塔原理为基础，从企业职工、老板在企业文化建设中扮演的角色，班组文化和企业文化的关系，最后升华到公司品牌形象层面对企业文化的建设进行由点及面地深入剖析。【关键词】 企业文化 金字塔原理 职工 老板 班组文化 品牌形象 一、前言企业有人才，还必须要有环境，如果没有一个适合人才发挥的环境，即使最优秀的人才也会在无意中被浪费。企业文化能打造出良好的自然环境和人文环境，能让每位员工都能感受到本企业的价值和追求，从而自觉约束并规范自己的行动。通过企业文化使全体职工形成一种强烈的价值认同感，使职工爱岗敬业，遵章守纪，把生产、经营、管理视为自身使命，把个人价值观与企业的价值观融为一体，形成共同的价值取向。提高企业的合力和前瞻性，才能把企业做大做强。也正如毛主席所言：“一个没有文化的军队是愚蠢的军队。”事实上，一个没有文化的企业是愚蠢的企业。二、企业文化中的金字塔原理2.1 企业文化的定义虽然时下很多人都在谈论企业文化，但鲜有人能把企业文化说透。其实相比企业战略、管理、绩效考核而言，谈企业文化是最难的，企业文化是抽象的，甚至可以说企业文化是不可轻言的，它是一个企业达到成熟之后自然散发出来的魅力，绝不是靠涂脂抹粉能实现的。 那什么是企业文化呢？纵观前人对企业文化的定义，我们可以发现虽然在观点和表述上有差异，但也存在基本的共识，那就是将企业文化的核心定为价值观或其相关表述。表1 企业文化的定义学者（年代）企业文化的定义霍夫斯泰德（1980）组织的心智程序迪尔和肯尼迪（1982）组织所信奉的主要价值观彼得斯和沃特曼（1982）所有员工共同遵守的价值观念，即众人心悦诚服的行事准则丹尼森（1984）价值、信念及行为模式，一个组织的核心认同戴尔（1985）组织内成员所共有的人为产物、观点、价值和假设沙因（1985）一组成员们共同享有的基本预设，并且成功地运用在实践当中。并当做正确的解决问题的感知、思考和感觉方式教给新成员。马丁（1985）企业成员共同拥有的，指导其行为的态度、价值和信念组合海能（1988）企业的价值观和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系河野丰弘（1990）企业成员共有的价值观念、行为模式和企业精神等的总称科特和赫斯克特（1997）共同拥有的企业价值观念和经营实践，共同的文化现象罗宾斯（2005）成员共有的一套意义共享的体系，使之区别于其他组织综上所述，本文采纳的是MIT的沙因（EdgarSchein）于1992年所著的组织文化和领导力一书关于企业文化观点的表述：企业文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中被运用得卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时的正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。他还有一个著名的说明企业文化的三个层次的睡莲模型水面上的花和叶是企业文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。可见的组织架构和过程（很难以此了解组织文化）组织表象层战略、目标及经营哲学（外显的判断）外显价值观层潜意识的或想当然的信仰、知觉、思想和感觉等（价值与行为的终极来源）基本潜在假设层图1 文化的层次模型2.2 企业文化的功能和作用日本管理之神松下幸之助曾说，当你领导十个人的时候，你要走在最前面，领着大家去干；当你领导一百个人的时候，你应该在中间，协调周围的各种关系；当你领导一千个人的时候，你必须在后面，掌握全局，把握方向！当你领导一万个人的时候，那么你唯一能做的事就是祈求上天保佑！ 当你领导一万个人的时候，真的只能祈求上天保佑？当然不是，这时该是企业文化制胜的时候了。作为一个系统，企业文化拥有特定的功能。这是企业文化系统存在的基本条件之一。企业文化的兴起，很大程度上正是由于企业文化对“企业疾病有很多神奇的康复能力”。实践已证明，企业文化对企业经营的成败关系极大。优秀的企业之所以优秀，往往是因为它们具有独特的文化特质，能发挥企业文化的正向功能。根据约翰科特企业文化与经营业绩企业文化与企业经营业绩之间存在一定的正相关性参见图2图2 企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性统计表从图2的分析可以看出，企业文化与企业长期经营业绩之间存在着正相关性，企业文化是企业形成核心竞争力、促进企业持续发展的动力源泉。企业文化的功能，虽有积极的一面，但如果把握不当，也可能带来不利的影响，产生负向功能。 变革创新的障碍在现代经济激烈的竞争环境下，企业战略环境的变化在不断调整，企业自身也处于一个不断发展、变化、创新的过程之中。但是企业文化往往是企业精神、经过多年的积淀，经过多年的建设才慢慢形成的，并且具有一定的稳定性和长期性，从而容易形成思维和行为的定式和惯性，阻碍企业变革和创新的步伐。 多样化的障碍随着世界经济全球化的加剧，人才不断的进出，不仅来自不同国度的人往往具有不同的文化价值观念，而且统一国家不同地域的人也会因个性、观念方面的不同而存在一定的差异。但是企业文化具有一定的强制性，为了形成强有力的文化，企业文化要求全体员工具有一致性，这里就产生了一种矛盾。 兼并和收购的障碍现代环境下的激烈竞争呼唤一种合作，需要强强联手，需要公司之间的兼并和收购，以利于资源的优化配置。往往公司之间的兼并和收购考虑的是速成的优势和相互产品的协调性，忽略了双方文化内涵的融合，但也有可能因为这样的疏忽而对合并后的企业带来灾难性的影响。正如彼得德鲁克所言，兼并必须“意气相投”。可见，在企业中，往往需要存在多样的文化。一旦环境改变，旧的文化不能适应变化时，又不能马上建立起新的文化，就可以从已经存在的多种文化中寻找适合新环境的文化，并将之不断发展，作为新的企业文化。这样，企业成员也不会很难适应。企业文化是企业发展的灵魂，是企业管理的最高境界。先进的企业文化不仅是一种精神境界，更是一种酝藏着巨大能量的先进生产力。正如松下幸之助，一个具有远见卓识的企业家，都把加强企业文化建设作为提高职工素质、凝聚人心、推动企业文明建设的系统工程来抓。任何一个企业都讲效益，而抓效益必须先抓人才，以人为本，才能激发潜能。三、供电系统企业文化的背景3.1 供电系统企业文化的现状我国电力行业企业文化现状特征如下：文化基因清晰，有良好的文化积淀，但缺乏系统提炼。纵观电力企业的发展，是一部高素质的团队团结务实、拼搏奋斗的历史，半个世纪的发展积淀出诸多优秀的文化元素，突出表现为吃苦耐劳、团结务实的工作态度，学习进取的精神，但缺乏系统的总结提炼及宣传，也尚未形成文字资料，这些优秀的文化基因蕴含于员工队伍，并融入在日常的工作及管理行为中，在缺乏外部刺激的情况下，员工对此已比较漠然，在新的竞争环境下，应继承并强化电力企业优秀的文化积淀。 缺乏清晰的远景目标，远景的认知度和认同度较低。由于体制结构和缺乏竞争的市场环境等因素，员工对电力企业的长远发展关注不够，并且电力企业未形成清晰明确的远景目标及规划，造成员工对远景目标的认知度和认同度都较低，但对组织的未来仍充满信心。3.2 供电系统企业文化的基本特征首先，供电企业文化以“人民电业为人民”的宗旨为核心,是一种社会效益至上的企业文化。具体来说：服务文化在供电企业文化中占有极其重要的位置。供电企业产品就是通过为用户提供服务来实现其价值。相比其它企业，供电企业文化有如下基本特征：公益性与利润性相统一。作为国民经济大动脉的供电企业，是社会再生产的一个重要中间环节，是社会生产和生活的基础设施。这就要求供电部门在取得经济效益的同时，应当满足日益增长的社会的用电需要，提高社会公共利益，发挥供电企业的作用，为社会、用户提供安全、优质的能源和一流的服务。这两者并不是对立的，供电企业努力实现“处处通电，家家用电”的目标，体现了公益性；同时也占领了核心市场，占据了价值链中最有价值的客户群和价值最大的业务领域，实现了企业利润的最大化。供电企业应像重视核心市场那样，重视开发、服务“边沿市场”， 开展无歧视供电， 最大范围地满足客户和社会需要。其次，供电企业文化建设以突出安全生产、经营服务为重点，供电企业文化的基础价值理念应当是：安全理念。它是供电企业最为重要的、也是建设、完善和发展最好的传统的价值理念，“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，已深入到每位电力职工心中，安全管理工作是供电企业最为重要的工作之一。质量理念。它是与安全理念有紧密联系的价值理念，也是供电企业的传统理念之一。供电企业文化应倡导质量理念，为社会提供高质量的电能，这就要求供电企业每一个员工具有高度的责任感、事业心和高超的职业技能。服务理念。供电企业属于社会公用型行业，优质服务应是供电企业文化着重强调的观念。作为供电企业的每一位员工应具备强烈的服务意识，树立“客户就是上帝”的观念，真诚而高效地为客户服务，赢得了供电企业的经济效益和社会效益。四、如何建设企业文化 企业文化的建设要以人为本，这里所说的人，除了普通职工之外，还包括企业老板，员工和老板是企业的有机组成部分。企业往往可以分为几个只能部门（班组），工作职责相同的部分员工就组成了班组。同时，当一个企业发展到一定阶段，必然要形成自身的品牌特色，这也是企业文化形成的必经之路。本文将从员工和老板、班组建设以及企业品牌的打造三方面，结合金字塔原理，由点及面，从下而上地企业文化建设进行深刻分析。图3 基于金字塔原理的企业文化构成简图4.1 以人为本，促进企业文化建设一切管理都离不开人，管理的根本在于人。在企业里，只要抓住了“人”，也就抓住了企业生存和发展的根本，也就抓住了企业的希望。所以说，企业文化是以人为本的文化。以人为本并非以所有的人为本，也不是以空泛的人性为本，而是以“人才”为本，以秉承企业价值观的人为本。企业文化坚持以人为本，为构建和谐企业奠定了良好的群众基础。企业文化建设的目的是促进人的全面发展，和谐文化将人置于管理的中心，不但将人看做生产力，更要看做企业发展的目的，只有这样，才能在企业内部努力营造有利于员工创造和协调发展的文化环境。企业家文化提炼企业核心价值观告知全体员工督促员工坚持企业文化理念告知全体员工企业家文化提炼企业核心价值观企业家文化企业家文化企业家文化企业文化形成文化自觉员工接收并认同企业文化不断重复图4 企业文化建设循环图4.1.1 老板文化和企业文化的关系从图4的企业文化建设循环图可以看出，企业家作为企业文化的直接受益者和第一传播者，其在企业文化建设的过程中有着举足轻重的地位。虽然老板文化涉及到领导文化、管理文化等诸多方面，但建立企业家文化的关键是在公司和业界树立起可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比如说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比如说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10200=2000（元）左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，于是降低计件工资，比如说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5200=1500（元）左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比如说，一开始就只生产150双鞋，拿10150=1500（元）（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋拿2000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。 一个有谋略的企业家，对公司的决策势必会从长计议，不会计较眼前利益得失，会尊重和相信员工，为他们提供工作和发展的条件和机会，想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标，从而实现公司和员工的双赢。在2008年金融危机期间，当很多企业纷纷裁员的时候，一家台资企业的董事长则向广大员工承诺，宁可老板贴钱，也绝不裁员。该公司还举办了大型联欢晚会，在联欢晚会上，董事长向5年、10年、15年以上的老员工颁发了金银铜奖，并承诺08年的年终奖一分不少的发给大家，这是大家辛勤劳动的结果，并激情洋溢地勉励大家，鼓足信心，同心同德，共度难关。在全体员工的努力下，顺利战胜金融危机。而有些企业，不断裁员，导致员工离心离德，企业最终也没能抵御金融风暴的袭击。老板在企业文化建设中的作用固然重要，人们却容易忽略其中所蕴涵着的另一个逻辑：老板在企业中可以令行禁止，却万不能由着自己的性情来。有些个人的生活偏好或许是个人的性格使然，并无大碍。为了培养健康的企业文化，完全有必要忍痛“变性”！这大概算得上是“齐桓衣紫”故事更深一层的寓意。4.1.2 员工文化和企业文化的关系企业员工是企业文化的执行者和直接塑造者，对企业文化的形成起着至关重要的作用。以人为本就是要把广大员工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足员工多方面的要求，从而促进人的全面发展。这样才能把员工的命运和企业的发展联系起来，极大地鼓励全体员工的成长和进步，使员工人尽其才，真正建立与企业“兴衰有我，荣辱与共”的一体关系。企业吸引人才的第一前提是保证人的基本生活要求，正是基于这个原因，待遇成为人才争夺战中运用最为普遍同样也是最为直接的“武器”，企业可以通过工资、保险、住房等多种途径来满足员工的基本生活需要，也要让员工有机会通过自身的努力不断提高和改善自己的生活条件。一直以来，送变电公司以构建和谐企业为己任，关爱着每一位劳务派遣职工，竭力给他们提供一个良好的工作、生活、学习环境。目前，送变电的劳务派遣职工为404人，占了全体职工总人数的60%多，其中很多成了技术骨干，是工程建设的重要力量。但是由于体制的问题，出现了在全局范围内劳务派遣制职工待遇不高的现象，今年以来，公司劳务派遣制职工的离职率略有升高。针对这一情况，公司在班组技术员、安全员（兼职）配置齐全的基础上，以变电项目二部为试点，后将所有变电项目部班组长设置为一正二副，其中一名副职为劳务派遣员工。一方面健全了班组骨干队伍，另一方面也大大激励了劳务派遣制员工的工作积极性，让他们学有榜样。此外，公司为了进一步提高劳务派遣制职工的后勤生活保障，从去年11月份起，公司选址在与公司仅两站公交车之遥的江北洪塘东路洪旺路，租用房屋，翻新装修，为劳务派遣制职工提供了新的宿舍。新宿舍在交通便捷的同时，居住条件也有了很大改善。户型以两人间、三人间为主，每个房间都配有床、柜子、电脑桌、空调、电视、网线等设施，可拎包入住。同时为解决一些技术骨干的夫妻分居问题，宿舍还专门设置16套家庭夫妻房，厨房、卫生间、书房、客厅等设施一应俱全。为便于管理和保安，宿舍还配备了物业和门卫。 员工大都希望不断提升自身价值而更好地为单位的发展做出自己的贡献，这是促进生产水平和生产质量不断提高的潜在力量，有待挖掘。一个优秀的企业家，应该与下属建立一个高度群体意识的工作环境，通过职业培训、专业技能比赛、多途径的晋升通道等，尽可能为每一位员工创造一个实现个人价值的平台。这既是员工实现自己理想的舞台，又是企业创造财富的天地。送变电公司在职工队伍建设方面，一直坚持以人为本的原则，广泛开展“业务培训、岗位练兵、技术比武”活动，提高职工技术技能水平，加强技能人才队伍建设。教育培训工作务实开展。今年以来安排各类培训班(自培、外送)108期，参加培训职工达2679人次，55280多学时(截止10月底)，发生各类培训费用约90万元。培训工作在“送出去，请进来”的同时，我们还充分挖掘内部资源，注重自主培训能力的提高，内训师队伍的培养，组织公司优秀技能人才和技师（高级技师）参加局优秀内训师竞赛，其中黄世军、叶甍分获变电检修专业一等奖和线路运行检修专业三等奖。职工技能竞赛如火如荼。2010年8月-10月期间公司组织各生产工种扎实开展了“三位一体”技能竞赛活动。竞赛持续时间长(3个月多)，专业工种全（所有生产主专业），参与人数多（365人参加），收效明显。经理论与实践操作两方面认真评选、细致比对，评选出理论优胜选手160名、实践操作优胜选手153名，并进行表彰。通过竞赛进一步提升了职工的专业技能水平，涌现出不少专业技术方面的能手，为广大职工争优创先，比学赶超提供了良好的平台。4.2 班组文化和企业文化的关系根据上述论述，一个没有文化的企业，绝对不是一个卓越的企业，而班组文化则是企业文化在班组层面上的体现。优秀、独特的班组文化是企业制度、企业战略发展的重要构成内容，对于增强员工的凝聚力和团队精神，培养员工新的价值观，都具有非常重要的意义。在人类文化这棵参天大树上，企业文化不过是一个小小的枝叶，而班组文化是企业文化的有机组成部分，它是班组成员共同认定的思维方式和办事风格，具有企业文化的丰富性和可操作性，它是班组管理的灵魂，是企业发展的不竭动力。它能以文化力增强队伍的凝聚力，提升再铸辉煌的竞争力。班组文化和企业文化可以是你中有我，我中有你，也可以是各自有侧重的主张，并行不悖。当然，两者的载体毕竟是肌体和细胞的关系，那么就决定了企业文化是班组文化的大前提，是班组文化的精神指南，班组文化必然要服务于企业文化的宗旨与核心理念，可以神似而行不通，但不能脱离开企业文化自成一派。进行企业文化建设，企业要强调核心价值观对人的指导作用和影响。具体到班组，外人对企业文化的感受主要通过班组的作风，也就是人们常说的风气。作风看不见，摸不着，却客观存在。一个班组一定存在着不同于其他班组的风气和作风。有了好作风，不用监督，事情也能做好；没有好作风，时刻监督，也未必能把事情做好。长期以来，送变电公司在班组文化建设方面始终坚持以创先争优活动为契机，规范班组设置，完善班组绩效，重视班组长队伍建设。为深入贯彻落实国网公司、省公司班组建设创先争优活动，公司制订了贯彻实施班组建设创先争优活动计划，成立了相应的组织机构，并明确了各部门的职责分工，指导班组健全相关制度，逐步完善各项规章。公司还定期召开班组建设工作碰头会，及时沟通了解工作进度，对创建过程中遇到的问题，提出合理的解决方案等。根据局星级班组考评原则要求，本着“成熟一个，通过一个”的态度，经公司讨论决定，先由班组基础建设工作相对较好的输电电缆安装班、变电安装一班、变电安装二班、电气试验班（以上为规范后的班组名称）创建“国网公司达标班组”。对照国网公司星级班组考评通用标准，经班组自评和本公司查评，以上四个班组考评得分均达到三星级及以上班组标准。其中输电电缆安装班以95.7分向局申报四星级班组认定，接受局专业组的考评。另电缆安装班还将作为局基建类班组代表推荐申报省公司系统先进班组。此外，在加强班组长队伍建设上，一方面，公司定期组织班组长培训，提高班组长的综合管理水平；另一方面，注重梯队建设，及时将政治素质过硬，专业技能水平高超又有一定组织管理能力的年青人充实到班组长队伍，全年调整班组长8人次。今年上半年公司经慎重选拔发文聘任了一批变电线路项目部技术员，健全了班组骨干队伍。实践证明，只有加强班组文化建设工作，创建良好的、有特色的班组文化，提高班组整体素质和自主管理水平，才能充分发挥班组管理在企业管理中应有的作用，进一步完善企业文化建设，提高企业的竞争力。4.3 公司系统品牌、精品工程的打造和建设品牌的英文单词“Brand”，源自古挪威文“Brandr”，意思是“烙印”。人们用这种方式来标记自己的私有财产。关于品牌的定义，学术界有一些科学的阐述，比较具有代表性的如D奥格威认为“品牌是一种的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形总和，同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”从定义上看，企业文化与品牌文化并不是相互独立的两个系统，相反的，品牌文化是企业文化的一个子系统，两者区别如表2所述。从品牌标志、外形包装来看，它是企业文化形象层的反映；从品牌的生产工艺、销售过程和服务方式上看，它就是企业文化行为层的表现；从它的品质和定位来看，它反映了企业对待客户的价值观，凝结着企业对产品品牌的感情寄托。表2 企业文化与品牌文化的不同项目企业文化品牌文化建立基础管理与运营销售领域建立目的解决企业存在的目的、未来发展方向、如何做的问题主要解决与消费者关系问题建立环境相对封闭完全开放构成形象层、行为层、制度层、价值观品牌建立、推广、维护、再生等几大环节构成形成方式由自发到自觉并形成系统，不断总结提炼也有自发过程，但最终都是精心策划目标人群企业内部为主消费者企业文化能影响品牌文化的建立，而品牌文化在运行过程中也能对企业文化产生影响，并且二者都是不断更新的系统。企业文化本身是不断变化的，需要经历提炼总结。而作为企业文化的子系统，品牌文化对企业文化能产生深刻影响。作为一线生产单位，送变电公司的品牌路线始终以精品工程的打造为主线，在保证安全的前提下，不断提高工程的质量，以省送为目标，树立品牌形象。近年来，在局领导的关怀、指导和单位领导的带领下，公司多项工程荣获甬江杯、钱江杯等业界殊荣。为根据浙电外联【2011】990文件关于印发浙江省电力公司增强全员品牌意识工作实施方案的通知的要求，深入实施国家电网品牌引领战略，增强全员品牌意识，促进全体员工对国家电网品牌核心理念的认同，形成“人人知品牌、人人塑品牌、人人为品牌”的浓厚氛围，进一步推动“三强化、三提升”质量主题活动不断深入进行，宁波送变电公司以“工程质量零缺陷，安全生产零事故”为目标，积极推进安全文明标准化工地建设，打造“零缺陷”精品工程。 公司在工程开工前，组织相关部门依据国网公司标准化工艺手册，把过去出现的质量通病和各种缺陷进行了全面收集，梳理了重点通病和治理专项措施，并把它作为“零缺陷”精品工程培训教材。通过针对性培训，员工对常见质量通病有了直观的认识；通过积极发动员工在岗位上多想事、琢磨事，对自己的工作经验进行归纳梳理，员工的不少新点子、新工艺得到了有效提炼和应用，摸索出了一些克服质量瓶颈的方法，为“零缺陷”精品工程目标打下了坚实基础。 在220kV锦堂变施工过程中，“零缺陷”目标、标准化建设无处不在。公司将近两年来班组标准化建设的成果和典型经验，不断深化应用和推广。220kV锦堂变施工现场，每道作业工序按作业内容、作业程序、质量要求、危险点分析和控制措施等项目，对安全技术措施和作业指导书进一步分类和细化，编制了标准化作业指导书和施工作业卡，使工作流程更加细化，危险点、质量要求更加清晰，施工作业人员更容易掌握。为了实现“零缺陷”目标，送变电公司针对五十条通病，逐一找寻整治措施。如：针对土建易遭破损问题，继保室墙面采用统一护栏保护，实用、美观；台阶加装临时黄黑护板，醒目、安全而且有效保护了台阶。针对施工条件限制而导致安装工艺下降问题，管母焊接配备专用成套焊接房；继保室铺上防