第7讲 选好接班人落实执行力.doc

第7讲 选好接班人落实执行力【本讲重点】根据意愿和能力对员工进行分类怎样选好接班人（执行者）如何向接班人授权【管理名言】任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他“不敢裁员”，他也不够格做一个企业领导。通用电器（）名言根据意愿和能力对员工进行分类1经理人的三张表有关重要和紧急的表，是下级填给上级看，表示经理有没有按照重要和紧急的顺序做事；有关效率和效果的表，是上级填给下级看，表示下级的工作在上级的心目中是不是有效果又有效率。有关能力和意愿的表，如图71所示，是自己填给自己的，要求部门主管每人填一张表，这张表无需张贴、发放，放在自己抽屉里参考。在第六讲中提到两张表，表71能力与意愿关系表是第三张表。表71 能力与意愿关系表能力完成任务的条件意愿愿意投入工作的态度1有意愿有能力3无意愿有能力2有意愿无能力4无意愿无能力2根据意愿和能力对员工进行分类完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将员工分为4类：有工作意愿和工作能力；有工作意愿但没有工作能力；有工作能力但没工作意愿；既没工作意愿又没工作能力。有一天老板下令要裁员时，应把第四类的员工名单通通抄出来，确定为裁员对象。怎样选好接班人（执行者）1不要随便让员工下岗美国通用中国地区总经理曾说过，任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之如果不敢裁员，也同样没资格当领导。每一个员工都很重要，一家公司如果出现前面提到的第四类员工，不要随便叫他们下岗，可以把他们培养成第二类或第三类员工，先让他们有工作意愿或有工作能力，最好让他们再从第二、第三类员工变成第一类员工，既有工作意愿又有工作能力。杰克韦尔奇先生（见上图左）以优胜劣汰的原则把美国通用公司（）打造成人才工厂。杰克韦尔奇说，一家公司有20的人卓越，有70的人合格，可以接受，另外10的人要淘汰。这个话讲起来容易，但做起来很难。杰克韦尔奇又说，如果那些10的员工没有淘汰，对那些20的卓越员工和70的合格员工是不公平的。后来杰克韦尔奇自己退休了，但安排了好的接班人，将带入一个崭新的时代。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。2如何分别对待这四类员工对于既有意愿又有能力的员工，尽量授权，把权力下放给他们去做事；对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练从而提升他们的能力；对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿；对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可以不重用他们，当然最好的就是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。3授权给谁要特别重视第一类员工，因为他们既有工作意愿又有工作能力，可能是接班人，应该把他们培养成将来要授权的对象。如何向接班人授权应该怎么授权？讲几个经验。图71 授权流程图1见习官制度有些人在公司呆不了多久就想走，因为他不知道这家公司要不要重用他。海军中有个见习官制度，在打仗时，如果舰长牺牲了，见习官马上就能胜任其职地顶上去。这个制度给人们一个很大的启示，在公司里也可设见习官制度，如果某个员工符合条件、够资格，哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官、见习厂长、见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。这有两个作用：提醒那个在位的人注意，他如果不尽职尽责地工作，这个见习官就可以上去替代他；安稳这个见习官，既然是见习官就表示随时准备有机会马上升上去。这样他们通常不会离开公司，因为他自己已经知道他被首肯，可能被接受为一个合格的管理者，只是暂时没有空缺，一旦有空缺他就上去了。忠 告不要轻易让员工下岗。对于接班人要认真地在实际工作中进行考察，不断锻炼培养。2公文栏练习一般批公文都是一层一层地批上去，副经理批给经理，经理批给副总，副总批给总经理。但是如果副总准备做总经理的接班人，就应该学总经理批公文。可以在公司拟定一个公文栏练习制度，重要公文秘书会上交两份：一份给总经理，另一份给副总。副总批，批完后总经理看看批得好不好，再提点意见，这样练习了一段时间后自然就越批越像了，可以当一个总经理了，总经理也可以放心地交位了。这个主意是从武则天的身上想到的。有一天唐高宗李治头痛，武则天让唐高宗休息，自己代唐高宗批奏折。从此以后就是武则天经常代唐高宗批公文，最后就越批越像，终于当了皇帝。这给我们一个很大的启示：一个人要想当皇帝，就要先学会如何批奏折；要安排一个副经理接班一个经理，就要让他先学会如何批公文。3暂时性升迁前国务院总理朱基说过，中国的官员都是升上去很容易，下来很难。这句话言外之意，万一升错了怎么办？公司规定经理级以上的要升两次，第一次升起来时底下要加一个字“暂”，就表示暂时的。经过一段时间考验，如果表现良好，就去掉这个“暂”字，进行第二次提升，升为正式的经理。如果发现第一次升错了，就不会发第二次公文，进行第二次提升。一个人最怕是升错，一个厂长一旦升错，是一件不得了的大事。例如管理一家钢铁厂的厂长，一旦正式提升，是轻易不能叫他马上下来的。所以暂时性升迁的优点就是可以留下一条后路，尽量避免授权时犯错误。【案例】有一位女生在大学一年级时爱上了一位大学四年级的优秀男生。后来她和那位男生绝交了，因为有几件事使她不快。一天晚上她和他去看电影，排队买票，有一个卖口香糖的小孩走过去说，先生买包口香糖吧，他居然呵斥他；有一次晚上黄昏他们去散步，坐到路边的椅子上面，晚风徐徐地吹来，夕阳在天边映照，天上有孤星点点，没想到他跳起来猛踩地上的蚂蚁。经过分析，她觉得他没有爱心，并且生性残暴，他们就为此而分了手。这个男生毕业后就结婚了，但9个月以后就离婚了，原来他把他的太太痛打了一顿，差点把眼睛都打瞎。这个消息传到这位女生的耳朵里，心想，当初如果没有和他分手的话，那个被打的人必然就是她了。这就叫做“见微知著，观其眸者察其言”，所以一个人的表现如果平常真的注意去观察，是藏不住的。4给一个角色扮演的机会总经理不在时，副总经理代替，这叫做暂时性的授权。角色扮演不同于暂时性授权。挑一个星期告诉员工，说这个星期某某担任总经理的角色，他所说的话和所签的字，都代表总经理，完全生效。这个对总经理来讲是个压力，要对董事会负责，说错、做错和签错都是总经理的责任。这对担任总经理的人压力更大，所以要格外地非常小心。5授权后还可以收回权力权力下授后不是说不能收回。授权和分权不太一样，授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如老板向会计说，1万元以下的费用店长就可以批，1万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1万零5元。于是老板做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。老板就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。【自检】根据本讲的内容，你觉得如何培养接班人并怎样授权？_【本讲小结】思考力、决