案例10-1：海尔集团的“一流三网”.doc

案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。构筑起海尔的核心竞争能力。其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标： (1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50，库存资金减少67。海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 (2)获得了快速满足用户需求的能力。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。 (3)以三个JIT方式实现同步流程。所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。 (4)以计算机网络与新经济接轨。在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离服务。目前，海尔100%的采购订单在网上下达，使采购周期由原来的平均l0天降低到3天：网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。企业自己做供应链物流，一方面就意味着企业内部的管理革命另一方面就意味着速度。在接到订单的那一时刻，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来，即同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么就不可能使订单快速地传递，快速地运作。最终以最快的速度将商品送达用户手里。 供应链物流给海尔带来了“三个零的目标”的实现即零库存、零距离、零营运资本。零库存，就是三个JIT。即JIT采购、JIT送料，JIT配送，配送中心只是为了下道工序配送而暂存在制品的一个地方，这使得海尔能实现零库存。零距离。就是根据用户的需求，海尔拿到用户的订单再以最快的速度满足用户的需求。生产过程是柔性的生产线，都是为订单来进行生产的。在全国设有42个配送中心，这些配送中心可以及时地将产品送到用户手里去.零营运资本，就是零流动资金占用。因为根据用户的订单来制造加上“零库存”、“零距离”就可以做到现款现货，实现零营运资本占用。 供应链物流带给海尔的不仅是这三个“零”，而且给了海尔核心竞争力。这种核心竞争力是海尔在市场上获得用户忠诚度的能力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，就是海尔的核心竞争力。 海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全,为新经