KA如何从零和到双赢.doc

从零和到双赢如何打造策略性的KA运作模式“我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不满的抱怨。 “谈得太艰苦了！”这是一位客户的KA经理在刚经历完与家乐福的谈判后向我诉苦。 “费用超标太严重了！”这是又一位客户的销售总监在得知全年KA总体费用投入后向我抱怨。 “终端表现太差劲了！”这是另一位客户的老总在视察完全国重点卖场回来后对我的感叹。 “五家门店又断货了！”、“卖场又要求我们搞促销了！”、“采购说要把我们的6个SKU撤架！”不知道从什么时候起，我们的耳边就充斥着这样一些充满火药味的话语，也不知道从什么时候起，超市、卖场与供应商就到了这种水火不容的地步！难道这注定是一场零和博弈吗？零售商要生存发展就意味着供应商要付出沉重的代价吗？以往，供应商们还可以不屑一顾地说：惹不起我还躲不起吗？我可以不和你做生意，我这边还有那么多的批发商可以合作呢，而且什么费用都没有！然而，当供应商们看到家乐福们的门店越开越多，营业额越来越大，渗透的市场越来越深入，在整个零售业中的比例越来越高，就逐渐意识到：这已经是一股不可抗拒的发展潮流！于是，如何在这场滚滚大潮中不被淘汰，便成为了供应商们绞尽脑汁的苦苦思索和追求。 A是一家经营膨化食品的企业，其主要销售区域集中于华东和华南。该企业原有的经营模式与大多数企业一样，依靠经销商通过批发市场分销产品，但是多年以来，让A企业倍感痛苦的是：在传统的批发市场体系中，产品的整体毛利率日益降低，辛苦一年下来，企业所获的利益实在少得可怜；而且，在拓展KA的过程中，经销商根本不愿意按照A企业的意图转型，使得A企业迟迟不能进入发展迅速的现代零售终端。在这种以低价位驱动力的粗放型批发模式中，A企业感到生存起来很累，处处受到经销商的牵制。于是，A企业从2002年开始进行渠道转型，调整产品结构，下决心将主力渠道撤离批发市场，在华东和华南的主要地级市自建分公司，正式进入KA终端。经过3年的努力拓展，A企业逐渐形成了以下的KA运作模式： A企业华东区域KA运作模式： 区域布局：截至2004年末，A企业已经在华东区域设置了7个分公司：上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥，对江、浙、沪、皖等四省现代零售终端发达的主要城市进行覆盖，这7个分公司基本上涵盖了长江三角洲经济最发达的城市，其所代表的经济实力和消费能力首屈一指。A企业的思路是：集中资源在这几个经济发达区域全力拓展KA渠道，确保做强做大，形成真正的优势市场。 渠道结构：由此，A企业在华东区域的布局基本形成，KA终端所产生的销售额在其总销售额中的比例已经超过70%，这些KA终端全部由A企业的分公司直营，除此之外，对于其他中小型的零售终端，则仍然依靠原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为KA主渠道的补充。 业务团队：A企业分公司的业务团队组织结构由分公司自行决定，对于内勤、财务、仓库、配送等几项职能的岗位设置基本一样，不同之处主要体现在业务职能方面，一般而言分为两种状况：第一种，城市内按照不同KA系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等，在这些业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则按区域设置业务人员；第二种，城市内按照不同KA零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等，同样业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。每个分公司平均人员总数为18人。 业务管理：由每个分公司自行负责，A企业总部并不参与对分公司的内部管理，每个分公司的管理方式都不同，主要依据分公司经理的个人经验及其认识，因此每个分公司的管理都带有强烈的个人烙印。 配送方式：每个分公司都设立有自己的中转仓库，由分公司直接配送。由于国际性KA的门店基本上都是跨区域的，所以A企业的配送也分为两种情况：其一，如果KA采取统一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA总仓（DC），再由总仓配送到各门店；其二，如果KA可以不强求统一配送，则就由分公司直接配送到KA当地门店。不过，在这两种方式的运作过程中，需要不同分公司之间进行协助，上海分公司尤其要承担这种功能。由于部分国际性KA的运营模式是统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与KA进行合作的职能，这部分KA的所有门店都通过总仓配送，所有的业务往来都由上海分公司负责，但是其他区域的门店则需要通过当地分公司进行维护，其中所产生的利益分配就成为了A企业需要解决的重点问题。 终端维护：KA终端门店的维护由分公司理货员负责，一般而言，理货员都属于业务主管领导，也就是说，业务主管不仅要对所辖KA的业务工作负责，同时也要对所辖KA下的门店承担维护责任，这属于一条龙式的维护方式，凡是门店的陈列理货工作不到位，全部责任都由业务主管承担。 费用管理：A企业费用管理采取由公司总部核定费用率、费用产生时采用审批制的方式，费用率的考核在年底进行，因此基本上日常费用的支出都是由总部审批后执行的。 业务统筹：总体而言，各分公司之间存在着KA谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于国际性和全国性的KA，因此整体统筹协调在各分公司之间展开，而很大程度上需要由上海分公司统筹。 绩效考核：采取单纯的财务指标结果导向，对每个分公司的考核指标主要包括销售回款、费用率、应收账款以及退货额控制等几项，对于终端陈列、产品组合等过程指标没有考核，同时，每个分公司内部所有人员的考核都由分公司经理全权负责。 KA运作模式：在A企业的KA运作环节，遵循着这样一条价值链：KA谈判获取订单产品配送终端维护业务结算，这是一条以KA直接合作为核心的价值增值环节。由此，A企业华东区域的KA运作模式可以综合归纳为：由A企业分公司直接与KA进行贸易条件谈判，获取订单，根据不同KA要求向总仓或门店进行配送，并对终端门店的陈列理货进行维护，最终根据贸易条件与KA进行财务结算。 存在问题：1、A企业的平均应收账款天数为60天，这给企业带来了较大的资金压力；2、由于国际性KA在配送方式上的不同，使得由上海分公司通过总仓配送和其他分公司当地门店配送之间产生利益分配上的矛盾，主要包括：上海分公司承担的配送费用应该如何分摊？通过上海总仓配送到其它区域分店的销售额如何分配？；3、产品在终端门店的陈列不规范，较为零散，而且导购员的工作也缺乏标准；4、每当上海分公司开展DM促销，马上就会在周边区域引发抱怨，上海卖场实施的低价通过KA分店直接对其它区域当地市场产生冲击，导致摩擦不断；5、分公司的费用超标现象较为严重，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率的超标；6、华东区域采取的KA运作模式尽管可以直接掌控KA，但是其所带来的资金压力、人员费用、管理难度也较大，这种模式能否在全国其它区域进行推广？ A企业华南区域KA运作模式： 区域布局：A企业的华南区域主要包括广东和福建两省，2002年A企业先设立了深圳分公司，作为整个华南市场的先头部队与沃尔玛和万佳开展合作，然后于2003年增设了广州分公司和厦门分公司，从而完成了珠江三角洲闽南三角洲这两个经济发达区域的市场布局。进入到2004年后，A企业调整了其在华南区域的运作模式，改变了自建分公司拓展市场的做法，不过仍然以华南两个三角洲为核心市场区域。 渠道结构：A企业华南区域的渠道结构经历了一个转型的过程。在2002-2003年期间，由于A企业采取自建分公司拓展市场的模式，因此渠道结构非常扁平，基本上在中心城市以直营KA终端为主，占据了超过80%的销售比例，而周边市场则设立分销商，对传统批发市场及中小型终端进行覆盖。但是到了2004年，A企业发现分公司直营模式存在着一些较大的弊端：1、分公司缺乏综合经营管理能力，整体运作缺乏策略性；2、由于A企业产品在华南区域的市场基础较弱，品牌知名度不高，由此造成整体投入产出相差较大；3、由于分公司经营费用及KA费用较高，加上市场基础以及分公司经营能力较弱，使得分公司长期处于费用超标状态；4、公司总部管理距离较远，监控力度不足，而分公司的管理较为粗放，整个市场的终端表现比较零散，缺乏规范性。于是，A企业取消原有的分公司编制，代之以通过经销商对KA及中小型终端进行拓展的模式，利用经销商的资源和经营能力来改善业绩不佳的状况，由此使得华南区域的渠道结构较原有体系多增加了一个环节。 业务团队：在自建分公司期间，A企业华南区域的业务团队与华东区域的组成基本相同，只是销售人员的数量要少一些，每人负责的区域范围比华东区域分公司的要广泛一些。而在经销商运作模式下，分公司体制调整为省级经理-区域经理的区域组织形式，业务团队的性质由经营型演变为了服务型。 业务管理：与华东区域相似，主要分公司经理的个人经验及理解，公司总部基本上不提供具体指导，仅仅在领导视察市场时进行一些沟通。 配送方式：与华东区域相似，只不过同样深圳分公司（后期为经销商，以下同）也承担了代表A企业与总部在深圳的KA进行合作的职能。 终端维护：在分公司运作模式期间，KA终端门店的维护由分公司自有的理货人员负责，而划归经销商后，则主要由经销商的理货人员负责，A企业的销售人员仅仅是巡查指导。 业务统筹：与华东区域相似，华南区域各分公司（经销商）之间也存在着KA谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于总部在深圳的国际性和全国性KA，因此整体统筹协调则需要由深圳分公司（经销商）统筹。 绩效考核：与华东区域相同。 KA运作模式：在分公司模式下，A企业华南区域的KA运作价值链与华东区域相同，而在后期的经销商运作模式下，KA运作价值链就有了相应改变：客户沟通获取订单产品配送渠道维护产品销售，可以归纳为：由区域经理与经销商进行沟通合作，由经销商拓展大型零售终端和分销商其中以KA为主导，由经销商获取订单，根据要求向KA及分销商进行配送，并对终端门店进行陈列维护，最终在产品回款销售后按照贸易条件与KA进行结算。 存在问题：分公司模式下的问题除了与华东区域相同的几点以外，还包括：1、固定费用高，投入产出不成比例；2、分公司业务团队经营能力较差，内部管理粗放。而在经销商运作模式下也存在一些问题，主要有：1、对经销商的依赖性较大，对市场拓展的意图会受到经销商意识及实力的影响；2、由于经销商普遍缺乏强有力的理货队伍，因此终端的良好表现会受到影响。 发展困惑：如果采取自建分公司运作模式，由于缺乏和华东区域相似的市场基础和品牌影响力，企业的掌控力度远远不够，使得这种模式在华东以外的区域较难生存；而若采取经销商运作模式，尽管可以充分利用经销商的经营能力和资源，减少企业的资金压力，则又会受到经销商自身经营意识和实力的限制，从而影响企业对市场的拓展进度。这种矛盾如何解决呢？ KA是终端吗？从渠道合作转向客户合作 KA是终端还是客户？ 经常看见客户的销售人员把零售终端分为：KA店、A店、B店、C店及D店等五种门店类型，其中所谓的KA店就是家乐福、沃尔玛等旗下10000平方米以上的大卖场，A店指几千平米的综合性超市，而B店主要由几百上千平米的标准超市构成，C店主要指几十上百平米的便利店以及杂货店，D店则包括十几平米的杂货店以及流动摊点。以上对零售终端门店类型的划分标准，目前已经被国内众多的快速消费品企业所运用，似乎已经成了行规。可是，问题往往就在这些不经意间就发生了。各位读者可以反问一下自己：这五种终端门店划分的标准对吗？KA店的说法正确吗？这些零售终端门店类型的划分，与目前众多企业KA运作困难重重的现状有什么关系呢？ 有的人可能会觉得对KA店叫法的深究是小题大做，其实不然。并非笔者在故弄玄虚，通过对零售终端类型划分标准的分析，我们可以清晰地发现众多企业在KA运作中存在的误区。思想的深度，决定着行为的深度，并最终决定着结果的好坏。对KA运作中一些关键因素的理解，恰恰关系着KA体系的运作是否符合其自身的规律，自然也就关系着一个企业能否真正与KA建立双赢而非“零和”的合作。 那么，究竟KA店的说法是否正确呢？当然不正确。大家长期都被一些似是而非的观点引偏了！我们来看一下什么才是真正意义上的KA。KA是英文单词KEYACCOUNT的缩写，其正确的意思是“关键客户”，请注意，这里面的关键词是“客户”，而非什么“终端”或“门店”。这意味着什么？意味着本来应该被作为“客户”对待的KA却被当成了“终端”，这是一种严重的认识偏差！正是这种认识上存在的偏差，直接造成了企业在构建KA运作体系时无法掌握关键点。实质上，这恰恰反映了国内企业对于未来渠道发展方向的迷茫！将KA当作终端，也就是把KA仅仅当做是渠道的一个环节，这表明企业普遍还停留在传统渠道运作的思路上，为什么企业在与KA打交道的过程中觉得困难重重呢？就是因为企业没有从“客户”的角度来认识KA！ 为什么一定要对KA店的叫法寻根问底呢？其实，这关系到企业是用一种什么样的认识或态度来对待与KA之间的合作，而这种认识或态度将直接决定着企业KA运作体系的成效，因为将KA作为“终端”和作为“客户”在运作模式上会导致完全不同的结果。对于A企业来说，就是一个将KA作为“终端”而非“客户”的典型。从A企业的KA运作模式上来看，无论是哪一种体系，和KA建立合作关系都是由分公司和经销商负责的，包括和KA总部的合作都是由上海、深圳两个分公司承担，先不要论结果如何，仅仅从形式上看，A企业和KA的合作就缺乏高度，单靠两个分公司如何能够与KA建立策略性的合作关系？更何况这两个分公司自身本身就承担着销售任务，这种区域性的利益分配本来就会造成区域间的不平衡，从而使得配送、价格、促销等方面的冲突不断。而A企业的总部并没有一个专门的部门与KA对接，也没有制定统一的KA管理体系，更无法有效统筹协调不同区域分公司或经销商之间在KA拓展上的冲突。之所以如此，根本上还是源于A企业没有将KA作为“关键客户”！试想一下，就经销商和分销商而言，企业会更重视哪一个？当然是经销商，因为他是“客户”，而分销商只是渠道成员。而一旦当企业将分销商也当作“客户”对待，就会带来分销体系运作的变革！同样，只有当企业将KA也当作“客户”，才会真正从客户的角度思考如何建立KA运作模式。 KA为什么会成其为“KA”？这是因为其凭借领先的经营理念、系统的管理体系、先进的IT水平、高素质的经营管理团队以及对消费者的极度重视，迅速从传统零售业独霸天下的局面崛起为现代零售业中的霸主！这与传统理念中的“终端”所代表的内涵截然不同！现在的企业都是在和一个个“巨无霸”打交道，每一个KA的内部运作体系及其复杂，你怎么还可以用“终端”的框框来衡量KA的地位呢？因此，A企业必须转换经营理念，要将KA运作从渠道合作模式转向客户合作模式，改变目前单纯依靠区域分公司或经销商与KA建立合作关系的局面，首先从组织上体现出KA管理的战略地位，通过在总部建立专业的KA管理部门来承担与KA的战略性合作职能；然后建立起一个从不同组织层面与KA进行紧密合作的运作模式，包括KA研究、KA拓展策略规划、产品组合、贸易条件设计及谈判、配送模式设计、终端门店管理等各个方面。只有当A企业建立起一个能与KA相对接的组织体系及运作模式，才具备了与KA建立平等合作关系的基础，否则你只能在KA面前低下自己高傲的头颅！ 以产品管理对接KA以满足高效消费者回应的品类管理 现在KA无论在管理还是技术上已经发展到了一个相当的水平，其中的典范当属沃尔玛不惜耗巨资建立卫星定位系统来改善其供应链体系，从而确立了其在全球企业界的霸主地位！而作为消费品企业典范的宝洁公司，则同样以毫不逊色的经营理念和技术体系来构建与沃尔玛的战略性合作，其中当以建立在品类管理基础上的ECR（高效消费者回应）尤为人称道，并由此赢得惊人业绩其2004年514亿美元的销售额中有18来自沃尔玛全球范围内5100家超市的经营业务，当然，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5也归功于宝洁的产品！ 为了彻底摆脱目前的困境，每一个企业都应该思考：什么才是与KA的策略性合作？是设立专门的管理部门吗？还是增加足够的费用投入？或是提高现有产品的毛利空间？抑或是为其提供专有产品？不解决这个问题，企业的KA运作只能永远在低水平上徘徊！ 我们可以从新品卖入KA说起。对A企业来说，每年推出的新品如何才能成功地进入KA销售？并且如何才能保证每个新品投入产出的最大化？从A企业的现状来看，无论是华东区域还是华南区域，都存在着较为严重的费用超标现象，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率的超标。这基本上是每个企业都会遇到的难题，也才让许多企业有了这样一种认识：进入KA只是树立一种形象，根本就不要指望着赚钱！其实，这只是企业在现实世界中无法走出困境时的一种无奈！但是我们设想一下，如果未来KA已经成为零售业的绝对主流，而企业仍然不能够从KA运作中赚钱，那么这个游戏还能够玩得下去吗？可见，是企业自身不得其法罢了，说白了，就是企业玩不过KA！要解决这个问题，企业就必须了解KA的运作模式，了解KA是如何满足消费者需求的。比如伊藤洋华堂，可以算得上是KA中的优秀者，也是最早一批运用IT系统对单品（SKU）进行管理的企业之一，它通过POS系统对货架上每一个SKU的销售情况进行动态跟踪，与供应商进行实时的数据交流，从而可以做到高效消费者回应，最大化地满足消费者需求，并最终赢得最大化的利益。与这样的KA合作，如果企业们不能够与它站在一个层面上思考问题，那么你只有甘拜下风！因此，要从根本上摆脱新品卖入后没有效益的局面，就必须跳出目前粗放的运作模式，以满足消费者需求、同时促进某类商品的整体销售和盈利为共同目标，和KA共同研究消费需求，并从中研发出符合双方利益的新品，这才是战略意义上的合作！而现实中，许多企业只是按照大众化分销的标准来生产产品，使得产品结构不成体系，不能够针对性地覆盖零售终端，从而造成产品在进入KA时的毛利空间偏小，经销商无法操作，企业自建公司也不现实，只好眼睁睁看着丧失KA合作的利益！一旦产品策略出现偏差，以后KA运作中的各项工作将会极其艰难！只有当企业能够象伊藤洋华堂这样的KA一样能够做到对产品的管理，才能够在这场聪明者的游戏中玩下去，也就是说，企业必须在KA运作中导入产品管理，与KA自身的品类管理相对接，这个过程可以说就是一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩，由此方能形成一种双赢的局面！ 为什么A企业会出现费用超标的状况？其实，是A企业的新品卖入后不能达到预期的销售额，从而无法摊薄前期一次性或者分期投入的固定费用。如果A企业的新品销售业绩非常好呢？这会形成一种什么状况？自然是盈利了！那么，A企业的新品卖入后为什么销售状况不好呢？尽管这其中的因素极其复杂，但是我们仍然可以判断出一点：A企业无法在终端有效追踪新品的货架表现，比如缺货，比如畅销的商品缺乏相应的货架空间而滞销产品的陈列过多。这就是说，A企业缺乏高效的货架空间管理，而这恰恰是KA实施品类管理的重要内容！每个KA在终端进行商品区分配以及货架产品配置时，就是一个对品类进行管理的过程，如果企业不能够了解到这一点，就不可能在KA获得应有的利益。因此，尽管A企业花费了大量的固定费用，但是由于在终端缺乏产品管理，使得新品无法获得预期或者理想的销售额，自然造成投入产出不成比例，使KA变成了一支“中看不中用”的鸡肋！ 在我们服务企业的过程中发现，目前在国内有两种人才极其难招：一个是KA经理，而另一个则是产品经理（或品类经理、品牌经理）！这两者之间其实是有关联的，在这两种人才奇缺的背后，正是国内企业在产品管理和KA管理方面的空白！一个企业如果不能够形成系统的产品管理体系，那么它的KA运作必然是低层次、低效率的！所以，企业要走出目前KA运作的瓶颈，就必然要回归产品管理的本源，将产品分类管理的思想和方法运用到KA管理中，如此必将“拨开云雾见天日”！ 找到成本与效率的平衡点如何确定KA合作模式 企业与KA的合作简单来说要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算以及谁来维护，其中涉及到企业自身、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着企业与KA的合作走上了一条快车道！ 合作关系建立过程中一个都不能少企业、KA及经销商的利益必须保持平衡 在这场斗智斗勇的博弈游戏中，企业、KA及经销商缺一不可，也就是说，谁都别想着把其中的一方撇开。一般来说，现实中的KA合作方式存在着三种：直供、非直供以及混合型，这是从供应链的角度来界定企业、KA及经销商之间的合作关系。直供，即由企业与KA总部或门店直接建立合作关系，包括“全国联采统配”和门店直接配送两种方式；非直供，即由经销商分别与KA总部或门店建立合作关系，采购配送都是在区域独立进行的。这三种合作模式其实并无好坏之分，只有合适与不合适，选择何种模式，涉及到企业、KA及经销商对成本与效率的看法，找到平衡才能够获得双赢！ A企业选择的是混合型的KA合作方式。在华东区域和华南区域前期，A企业采取的是直供型合作方式，都是通过区域分公司直接与KA建立合作关系的，包括通过总仓和门店两种配送方式；而华南区域后期，由于调整了分公司的运作模式，因此采取的是非直供型合作模式，与KA建立合作关系全部由经销商来承担。这两种方式各有其利弊。直供模式可以强化与KA的合作关系和深度，但是会给企业带来较高的费用和较大的资金压力，同时对于配送的效率和对门店的维护都会带来非常大的考验，尤其对于较远的区域难以操作，有部分企业采取直供模式后反而造成KA的销售业绩下滑；而对于非直供模式，其优劣恰好与直供模式相反，企业可以充分利用经销商的资源平台，减少费用投入和资金压力，提高配送效率，但是会受到经销商意识和实力的限制，往往无法和KA建立深入的合作关系，也容易让KA觉得没有受到重视，采购利益未能获得最大化，因此KA一般都倾向于要求企业采取直供模式，如果企业没有在总部建立一个强有力的KA管理部门，就必定出现区域各自为战的局面，产生频繁的区域冲突！这两种模式看起来相互对立，彼此的利弊似乎无法调和，这正是A企业对未来发展的困惑。 那么究竟什么样的模式才最适合A企业？或者说，A企业如何才能将直供和非直供模式的优势融汇在一起？我们发现，A企业似乎忽略了一点，尽管其华南区域是通过经销商与KA进行合作的，但是A企业就真的无法和KA建立一种关系了吗？实际上，在经销商与KA进行合作的过程中，A企业的销售人员会协助经销商与KA进行新品卖入的谈判，同时也会就特殊陈列、终端促销等与KA直接打交道，这说明A企业除了产品配送、财务结算之外，其实完全可以和KA建立一种正常的合作关系，只是A企业缺乏这种意识罢了！由此我们可以得出一个结论：要和KA建立关系并非只有直供一条途径，与KA的合作存在着多重层次！这样，即便A企业是采取非直供模式，但是也同样可以与直供模式一样强化与KA的关系，这样不就将两种不同模式的优势都融汇在一起了吗？或许，这是截然不同于以上三种类型的第四种KA合作模式，我们可以将其称之为“非直供的直接合作”模式，这种模式对于现阶段广大的国内企业而言，具有更加重要的现实意义，也将更加具有普及性！现实中，KA们都倾向于撇开经销商与企业建立直供合作关系，从而可以获得更好的贸易条件，但是，如果这样就意味着企业将永远背负着高费用、长周转期的资金负担，那么到底有多少家企业能够真正承受得住呢？毕竟，“零和”博弈是无法长久的。所以，当“非直供的直接合作”模式一出现，其实就在企业、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分得以发挥，这种局面将使企业从目前的困境中自然脱缰而出！ 谁来确定贸易条件 在A企业的实践中，与KA之间贸易条件的确定对象，是根据贸易条件具体条款的不同来决定的。一般而言，KA的贸易条件包括：价格条件、销售退佣、付款条件、配送条件、费用条件、残损处理等内容，就A企业来讲，在直供模式下，所有的贸易条件都由A企业全权决定；而在非直供模式下，价格条件、销售退佣、付款条件、配送条件、残损处理基本上都由经销商确定，在费用条件中，入场费（或开户费）、新店开张费、节庆费一般由经销商负担，而条码费、特殊陈列费（堆头、TG等）、DM费、导购员工资、POP发布费等由于企业推广需要而产生的费用，则由A企业自行负担。对于“非直供的直接合作”模式，贸易条件的确定方式与非直供模式下的相同，这是由双方角色的定位而决定的。如果费用的产生是由于企业的需要，而且费用所带来的利益直接作用于企业自身，这部分费用肯定由企业自行承担；而如果费用的产生并不具备直接的指向，或者费用所带来的利益包括经销商所经销的所有产品，那么这部分费用则由经销商承担。 对贸易条件的确定，实质上关系着企业利益的盈亏，属于一种经营行为。要设计出能够符合双方需求的贸易条件，就必须对KA特点、消费者、市场、行业、产品、渠道、竞品等多种因素进行透彻分析，并制定出正确的策略规划。A企业目前的贸易条件确定是零散的，基本上都是依赖于各区域分公司和经销商自行判断决定，但是这些判断都缺乏策略性的思考，而只能依靠经验和客情关系。为什么A企业分公司的费用超标比较严重，就是因为其销售人员在确定费用方面的贸易条件时，对公司整体产品结构和策略方向缺乏认识和指导，无法形成有效的产品品项组合，造成产品进场之后无法达到预期销售目标；另外，由于总部对不同区域、不同KA的各项费用条件缺乏数据积累，无法形成费用的客观标准，对于部分分公司上报的费用申请难以评判其合理性，使得部分区域费用投入偏高甚至出现“灰色地带”。这些问题的存在，都是由于A企业缺乏一个总的KA管理部门，因此只能提出一个大概的发展方向，对于KA运作的总体策略规划模糊不清，无法在整体上对KA的每一项贸易条件进行有针对性地设计，从而造成各区域与KA合作的贸易条件存在较大差异，也就为以后的区域冲突埋下了隐患。因此，A企业必须建立一个专业的KA管理部门，对整个KA的拓展方向制定明确的策略规划，同时针对不同KA的运作特点和贸易条件设计有针对性的对策，并且对全国各区域的贸易条件进行统筹协调，真正从战略高度上构建合作关系。 谁来谈判 直供模式下，贸易条件的谈判主体是A企业各分公司；在非直供模式下，贸易条件的谈判主体则是各区域经销商，A企业当地销售人员只是起到辅助和支持的作用。在第一种模式下，A企业销售人员的谈判能力较强，相对能够取得较好的贸易条件，但是仍然在谈判方面存在着不够系统和策略性的问题；而在第二种模式下，A企业销售人员由于只能充当“配角”，对于谈判过程中的许多细节不了解，同时也缺乏大量的谈判实践，在经验和技能上都有所欠缺，整体谈判水平偏低，这些问题也是销售人员感到最为头痛和困惑的事情。 其实，无论谈判的主体是谁，A企业都应该构建一种策略性的谈判体系，尤其是要帮助销售人员建立一种高效谈判的模式，以此推动销售人员整体谈判成效的提升。笔者曾在一篇文章中谈到：家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易原则上培训“买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。这些KA们把供应商研究得太透彻了，迄今为止，能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的供应商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，供应商处于非常弱势的地位。因此，A企业必须做到“以其人之道还治其人之身”，实际上，只要是与人打交道，就一定能够发现他的弱点，作为“买手”的采购自然逃不过这个规律。每个采购都面临着巨大的压力，工作量极其繁重，如果能够了解其真实的“利益点”，并能够以一种恰当的方式去满足这种利益，谈判自然水到渠成。柯达全球副总裁叶莺女士曾说道：谈判无技巧！这与营销的道理是相通的，正如营销的出现是为了让推销成为多余，那么恰到好处地满足买手们的利益也可以让谈判成为多余，一切皆在谈笑风生中达成目的。 另外，在“非直供的直接合作”方式下，随着A企业总部KA管理部门的构建，可以逐渐建立一套直接针对KA总部的谈判体系，由总部与KA进行全面谈判，跳出目前依靠分公司或经销商与KA谈判的状况，提高整体KA谈判的层次，从而做到通过全国性的谈判来统筹各区域之间的差异，避免目前大量的区域冲突。 谁来签署合同 签署合同意味着与KA正式建立合作关系，在这个环节，与后面的配送、结算都有直接的关联。A企业在华东区域的直供模式下，是由分公司与KA签署合同，包括：年度合同、新品合同、陈列合同以及促销合同，由此形成由A企业分公司直接与KA之间发生财务结算和物流配送关系；而在华南区域后期的非直供模式下，则是由经销商与KA签署合同，财务结算和物流配送都是由经销商负责与KA发生关系。 这个环节本身并不复杂，但是由于涉及到财务结算和物流配送，因此该环节要确定谁是与KA签署合同的主体，就完全取决于企业对KA合作方式的确定。一般而言，由于非直供的KA合作方式在国内较多，因此由经销商与KA签署合同的形式更加普遍，但是，随着更加符合未来国内KA合作发展趋势的“非直供的直接合作方式”逐渐兴起，由企业、经销商共同与KA签订三方合同的形式将成为主流。其原因在于，“非直供的直接合作”方式是对成本和效率达成平衡的综合反映，主要体现在企业与KA达成策略性合作的前提下，并不会失去在区域配送方面的效率，因此，会形成一种“全国合作、区域配送”的合作关系。在这种体系中，更多策略性的贸易条件都是由企业与KA之间建立关系，而财务结算和物流配送则由各区域经销商与KA分别签署合同，由此形成一种更为紧密的三方合作体，赢得成本与效率最大化的平衡。 谁来支付费用 在直供模式下，A企业需要承担所有的费用支付；而在非直供模式下，A企业除了要求经销商承担部分费用，同时还要求经销商对由企业承担的费用予以垫付，然后在符合费用率的前提下予以核销。这已经成了部分有说话权力企业的通用方式！其原因就在于经销商可以帮助企业充分解决资金占用的问题，加速资金周转，从而迅速扩大销售规模，赢得竞争优势。 那么，A企业能不能够不要求经销商对费用率负责，并对经销商垫付的费用进行一次性核销呢？举个例子，A企业的分公司在向KA卖入新品时，会面临新品SKU组合是否合理有效的问题，这关系到新品进场后能否顺利达成销售目标。如果对经销商垫付的费用一次性全部核销，而且不要求其对费用率负责，那么其结果必定是：经销商将不会考虑新品的SKU组合是否合理，也不会考虑新品进场后能否获得预期销量，由此导致大量新品上市的失败！而在由经销商承担费用垫付并对费用率负责的情况下，他就不会不考虑什么样的SKU组合才适合KA，这批SKU到底要入多少数量才是最合适的，或者这批SKU要分几次进入KA才是最合理的，由于经销商身上多了一份责任和利益的压力，才能推动其真正帮助企业推动产品销售的成功。 需要说明的是，为了避免经销商帮助企业垫付大量费用后造成过大的资金压力，企业必须在前期的费用规划、销售提升以及内部的费用核销流程上提供高效的支持，特别要做好对新品卖入的条码费以及特殊陈列费用等固定费用的规划，A企业各区域费用率超标基本上都是由于这两项费用过高而造成的，否则必将削弱费用的使用效率，并导致经销商因垫付的费用无法及时核销而产生抱怨。 谁来送货 A企业能不能够采取由经销商代送货的方式呢？即经销商仅仅充当物流配送商的角色，只管按照企业的要求向KA门店送货，然后由A企业支付配送费。这种方式可行吗？听起来好像有道理，也确实有企业是这样操作的，但这种方式却并非能够获得高效的配送效率。这种方式中忽视了一个核心要素：利益制约！如果经销商仅仅承担物流配送的职能，那么对于A企业的众多品项能否在终端门店达成良好的销售业绩，将无法引起经销商的足够重视，而且，进入KA当地终端门店的SKU数量是否合适，SKU组合是否合理，这些都与经销商无关，如此必然导致终端固定费用投入的不合理，造成大量区域的费用率超标，给企业带来极大的负担。因此，只要是A企业的经销商，就必须全权承担起对本区域内A企业的整个销售业绩及费用管控的责任，这与经销商垫付费用并对费用率负责的道理完全一样！ 由于经销商承担了KA区域门店的配送职能，那么，如何提高经销商对KA门店的订单满足率也即降低终端的缺货率，就成为了提高产品配送效率的核心。尽管企业可以通过“非直供的直接合作”形成“全国谈判、区域配送”的局面，但是这同时也意味着，经销商在配送方面的管理水平将直接影响到企业与KA合作的良好程度。说实话，国内的整体物流业发展水平还非常落后无论是管理方式还是信息技术，前者涉及到如何从一个完整供应链的角度来构建物流配送的流程体系，后者则涉及到如何通过信息技术的应用来提升物流配送的反应效率，而这两个方面不仅仅是经销商、同时也是众多企业的瓶颈！如何在现阶段帮助经销商解决这个问题呢？而且既要效率高还要成本低？这其实是一个非常大的课题，这里我们只是提供一些思路：1、通过对不同订单性质的分类来设计相应的配送方式；2、通过对不同产品的分类管理来采取相应的配送周期；3、改变内部订单处理的流程；4、通过客情关系强化对终端门店进销存数据的了解；4、设立小型区域分仓来提升对终端门店订单的配送效率；5、通过改善仓储设施及产品分布来提升装卸的效率；6、通过销售政策的变化来调整终端门店的订单周期；7、与第三方物流公司开展合作；等等。 谁来结算 毫无疑问，谁是贸易合同的签署者，谁就是与KA的唯一结算者。因此，在A企业华东区域的直供模式下，自然各地分公司是与KA进行财务结算的主体，而在华南区域的非直供模式下，经销商则是与KA进行财务结算的主体。谁来结算，就意味着谁将承担与KA之间的信用账期。在直供模式下，A企业分公司将承担与KA的结算账期，而总部对分公司都有应收账款的考核指标；而在非直供模式下，账期则由经销商承担。前者会对A企业带来成倍的资金占用压力，直接影响到销售规模的扩张；而后者则会对经销商带来成倍的资金占用压力，不过这种资金压力并非存在于其所经销商的每一个厂家，而且由于产品供应的种类繁多，其也具备和当地门店讨价还价的能力，尽管如此，企业也必须极度重视经销商的资金状况，尽量加快费用核销速度，并对经销商的资金运用提供指导。 目前，经销商其实面临着双重资金压力：一方是KA的账期压力，另一方则是企业的代垫费用压力。要真正解决这个问题，思路其实并非源于资金本身，而应从“开源”的角度予以思考。企业或经销商的资金压力皆因KA而起，但是经销商的销量并非全部来自于KA，尽管KA在国内的发展速度令人瞩目，但是众多广泛分布于城市以及农村中的中小型零售终端，其所代表的流通量仍然占据优势，因此，如何帮助经销商构建系统的分销体系，更高效、更低成本地覆盖这些中小型终端，并通过这部分终端产生的销售收入来平衡KA带来的资金压力，将成为企业渠道拓展的一个关键环节。 在终端高扬品牌大旗如何做到最佳店内表现 在以上的各个环节，我们谈论的主要都是一些业务层面的问题，自然，这些问题都是极其核心极其关键的，如果它们得不到有效解决，那么后续的一切工作都无法开展。然而，正如足球场上总是前锋最受人注目，而后卫再重要也要无奈地隐藏于前锋的身影之中，同样，销售人员也总是把精力放在与KA的业务合作方面，我总结出了一条他们的工作“轨迹”：谈判入场买堆DM促销补货，这已经成了众多销售人员的工作重心。但是，接下来他们还应该做些什么呢？SKU销售分析？店内位置调整？货架陈列？价格管控？终端生动化？导购管理？这些其实都做得很少甚至根本没做，因为在他们看来，这些工作都太细了，不