淘乐吧-企业、企业管理之本质.doc

前言： 对于企业及企业管理本质的认知，很多管理者存在误区，深刻理解者更少。 如同数理化经典理论和公式的推导一样，企管理论其实也是建立在对实践的归纳和总结基础之上的。笔者也深知，在素以经验为重的中国，理论向来被实战派嗤之以鼻（虽然被学院派奉为圭臬）。 不过，放眼世界各大经济强国，理论与实践都是被同等看待的，理论甚至可能走在实践前列，引导实践（比如当特劳特提出“定位”理论的时候，全世界都还在为4P、USP、品牌形象管理而疯狂）。 笔者很久前就曾酝酿此文，希望借助本人多年的实战与跨界研究经验，引发更多的管理者思考企管的理论及应用，避免主观经验主义，杜绝理论教条主义。 一、企业存在的本质原因是什么？ 企业存在的根本原因是“满足各种需求”。 比如，满足人们衣、食、住、行、玩、娱等各种各样的需求。 不过，在中国古代社会，真正意义上的企业几乎没有，更遑论对企业科学的认知。以小农经济为主的古代中国社会，人们几乎一切生活资料都不需要外购，都可以自行解决。衣服可以自己纺织，粮食本来就可以自己种，住房可以自己盖（当然也会请亲戚或邻居帮忙），出行可以步行或者以家养的马骡代步，至于娱乐，普通百姓则少矣。而且，素以简朴节约著称的中国人（不过，现在国人好象又走向了另外一个极端），一旦要花银子外购，则可能会有一种罪恶感。 下面，就中国商业不甚发达的历史原因，再赘述一二。 历代朝廷最高统治者视农业为立国之根本，位列“士农工商”第二，手工业与工商业排最末，即便如此，对工商业本质也是严厉地压制、盘剥。此外，儒家先贤们不断倡导“金钱如粪土”、“富贵于我如浮云”、“万般皆下品，唯有读书高”。对于盐、铁等普通农民必须外购的商品，也是实行官营（类似现在的国营国企），真正能够产生商业的空间，几乎少之又少（可能也仅有茶叶、餐饮等高度分散难以垄断的作坊式小商业艰难地生存着）。 因此，自给自足的古代中国小农社会，并不适合企业的出现，既无这种需要，也无这种环境，更没商业人才（无论是国家的宏观政策，还是微观需要）。 随着鸦片战争的隆隆炮声，国门洞开，西风东渐，无论主动或被动，整个环境都发生了翻天覆地的变化（如李鸿章所言“三千年未有之大变局”）。 之后一百余年，西方社会基本是还在一日千里，而中国依然内忧外患不断。 直到最近30年，当国人真正睁开眼睛看世界的时候，已经在商业社会浸淫上百年的跨国巨头们，蜂拥而来，不断圈城据地。 闲话少说，再叙企业存在的本质。 现代企业的存在，满足了人们的多种需求。也许，你也可以像古人一样，自给自足，但是，吃饭你种田、穿衣你纺布、住房你自建等等。但是，你这样做，经济吗？值得吗？还不如外购！提供相关产品或服务的各类公司，既比你更专业、更快速，而且因是大规模批量生产，成本也一般比你自给自足低N多。 随着提供同一服务或产品的企业不断增多，竞争也不断加剧，最终形成了各种不同的品牌，人们的生活也就更加地丰富多彩，社会发展日新月异。 比如： 衣耐克、李宁、以纯、Zara等 食麦当劳、肯德基、真功夫、周黑鸭、俏江南等 住万科、金地、绿地、万达等 行宝马、奔驰、丰田、通用等 玩迪斯尼、世界之窗等 娱网易、新浪、盛大、搜狐等 改革开放过程中，很多人抓住了机遇，其实就是抓住了这种需求。 尽管需求千差万别，企业千千万万，但企业存在的本质目的只有一个满足需求。 二、企业各职能部门存在的本质原因是什么？ 企业各职能部门存在的本质原因是“为满足需求提供资源支持”。 如同人有耳、鼻、舌、眼、手、足等功能器官的机理构造一样，帮助我们完成各种复杂的、简单的动作或活动。企业的各职能部门也如此，为完成企业的终极目标（即满足消费者的各类需求）提供各类支持。 研发技术突破、产品开发与设计 采购生产物料、零配件等采购 生产部件生产、组装、质检等 市场宣传、推广、促销 销售终端拓展、铺货、经销商管理 售后售前咨询、售中解答、售后投诉处理等 仓储物料、在产品、产成品等管理 配送成品物流配送 财务采购、投资、工资、资金等管理 人事招聘、培训、绩效考核、员工激励、劳动关系管理 在这些职能部门运营过程中，需要运用大量的专业知识：技术的、计量的、心理的、经济学的、运筹学的等等，且各部门都有相应的规章制度，并汇成整个公司的管理制度。 当然，企业的行业不同、发展阶段不同、规模不同、产品线不同等等因素，会使最终的部门组织架构很大不同。比如，京东商城可能不需要生产部门，而信息部门、仓储物流部门显得更重要；淘宝可能连物流部门都不需要，但技术部门会无比强大；华为研发部门、销售部门可能异常强大，而物流则相对次要（当然，B2C业务现已全面启动，物流也必须重要起来了）；服装、家具企业可能生产、设计更重要；广告公司可能创意部门最重要，其他部门有些甚至可以省略 总之，职能部门是为满足需要提供各类支持，尽管不同企业职能部门设置完全迥异。 三、企业管理的本质是什么？ 企业管理的本质是“科学合理协调配置资源，更好地满足需求”。 如何协调配置资源，充分发挥现有可控资源效益的的最大化，是企业高层必须认真考虑的现实问题。所谓的企业管理，企业的BOSS、CEO等高层们真正要做的，其实是营造一种适合各自企业发展的氛围与环境，简称“企业文化”（我称之为“软管理”）。无论是任正非之于华为的狼性管理，马云之于阿里巴巴集团的激情与愿景管理，还是唐骏之于微软中国的人性化管理，都是软管理的成功典范。 企业规章制度条文写得再多、再完美，也称不上是有效管理（我称之为“硬管理”），尽管硬管理也非常重要；不过，真正的管理应该更多地体现在软的方面，应该更多地激励员工的自主性与荣誉感，应该渗透到全体员工的骨子里、融入到血液中，激发他们的能动性（我们既要创造、容忍各类“技术方面偏执的疯子”，我们更重视全体员工的文化认同）。 理论与实践都表明，个人的有效管理幅度通常为610个人，一般直接管理的以不超过6人为宜。因此，企业日常经营中更多的事情需要分解到不同的部门、由具有不同技能的人分工协作来完成。调研表明，国内员工工作的潜力发挥水平，大部分不到50%，即便表现优秀的企业，也仅达到70%（表明硬管理已经发挥到极致了），而世界公认的令人尊敬的企业，他们对员工潜能的激发目标是100%！ 然而，激发员工潜能绝不是规章制度类的硬管理所能完成的，必须源自员工对企业的高度认同，源自对企业文化的无比热爱。对于一位资深的顶尖技术人员，也许BOSS在员工大会上对其热情洋溢的由衷肯定，胜于直接奖励他100万元；中秋时节公司给远在家乡、少人关心的父母寄送一盒月饼，也许胜过直接给员工本人发放价值更高的现金 企业BOSS及战略决策层更多的任务是营造这样一种文化氛围，各职能部门负责人及其他管理者需要深刻理解、既而坚定地执行各种政策，使这种文化落地，最终，感染、影响、激发每一位员工，为着企业的总体目标而贡献更多的聪明才智。 然后，残酷的现实是，我们在这方面做得严重不够。 过去的30年，企管严重被忽略，或仅流于形式。一是中国经济发展太快，机会太多，因此，很多先驱根本不把企业管理很当回事，更奢谈精细管理了。二是企业的规模都不算太大，而且部分老板个人的魅力与能力的确无比强大，基本能够实现所谓的有效管理。 虽然各个职能部门，都会为达成本部门的各种任务而进行着各种管理工作。 不过，独自作战、部门小利益、以邻为壑的事实屡见不鲜，更为可怕的是，站在各自独立部门的立场，此类作法都是合理的。最终，单个部门的理性，造成了公司整体的不理性，甚至畸形。 然后，新的时代，新的市场环境，一切都在变化，甚至颠覆。 当今时代，人力资源作为一种稀缺资源，显得尤为重要。硬管理都可以相互模仿、借鉴，唯有激发员工潜能的软管理，才是企业真正的核心竞争力。企业的Boss、CEO们应该明白：站在公司战略的高度，必须科学合理地协调各部门，发挥1+12的作用。整合研发、生产、采购、市场、销售、售后、人事等各职能部门，更科学、更合理、更高效地满足消费者需求，势在必行。 以企业文化为精神信仰，以公司的整体利益、消费者的最终利益为基础，通过各种形式的相互沟通、交流，协调各部门，合理配置资源，激发全体员工潜能，实现企业价值最大化。 在实践中摸索，在理论中研究，理论结合实践，中国企业管理任重而道远。管理工具应用包含十个管理细节及要点，分别是： 管理基础分析：企业应充分发了解自身的内部管理基础，通过各种方式判断管理基础的状态，包括制度建设、职责履行、执行力、记录和数据管理、流程管理等。企业在考虑工具应用需求时，管理基础分析应作为改善的前提，也是每次单个工具导入时必须展开的工作。单个工具导入所需的评判项应明确规定。 工具分类规则：企业为有效推动管理改善，应对不同层级、职能的管理改善需求进行分类。不同范围管理改善，需要不同的管理工具，企业应规定各范围下工具导入过程的管理规则。管理规则可以预先设定，也可以通过项目的展开和工具应用过程形成，设定的规则包括范围、需求提出和工具应用推动职责。 需求管理：企业对具体管理工具的导入，进行必须的需求调研。准确的需求为寻找正确的方法，和选择合适的供应商伙伴提供依据。调研需求包括待解决的问题、带来的效益、关联的范围、涉及的岗位/人员/制度/流程、需要内部实施或借助外力等。需求调研的程序、方法、项目和报告要求应明确。 资源分析：管理工具需要认知、学习、建立、运用和改进等，这些环节都需要涉及必要的资源投入，包括资金、时间、软硬件等。资源分析，使具体管理工具导入项目所需的投入、过程资源消耗等得到明确。 应用基础工作：每个管理工具无论进面对一线人员、个别部门或整个企业，都应作好管理工具导入时的基础准备工作。需准备的工作包括：人员配合状态调查，相关基础知识的内部宣传，人员意识尤其管理者意识输灌，与项目有关的基础工作如流程、制度、培训、人员、数据等，应作必要的准备和调度安排。 项目管理：企业为各类管理改进项目的展开，建立一套完整系统的管理方法。包括从需求、项目选择、供应商选择、项目实施、过程质量/效益控制，到项目收尾、效益测算等。按启动、计划、实施、控制、收尾五个大阶段，人员、采购、范围、沟通、品质、成本、时间、整合、风险管理等九个方面建立管控措施。 应用绩效评价：企业对管理应用工具导入的成果，进行有效评价，包括投入产出、目标达成、改善绩效、员工理解和执行程度等方面。应用绩效评价的项目、方法、标准和要求等，在项目开始前就加以明确。 工具融合度评价：导入的企业管理工具，所形成的制度、文件、项目工具、标准等，与企业原有文件体系的融合程度，企业应给予充分评估。确定所形成的新的知识和固化的经验，与企业机制有机结合。 固化程度评价：每个管理工具完成搭建过程，项目结束时都应进行稳定性评价，确定所引入的管理方法、技巧、工具，可有效固化于企业的日常操作，并能与原有管理机制结合起来，形成新的更优化的措施。评价应考虑文件可执行性及稳定性（即是否需反复修改）、员工理解和执行度、工具和形成工具的可用性等。 工具持续改进：每个管理工具搭建完成，都应设定该项工具的持续改进监测条件，并确定该工序新的应用目标和改进方向。企业管理总是处于动态提升过程中，管理工具应考虑在更多方面的应用和提升。 中国的集团化管控伴随中国体制的变更一波三折，从国家高度集中的计划经济到改革开放以来的三十多年的市场经济发展探索；从邯郸学步的企业管理模式划分，利用分权界面进行企业管理到纷繁复杂的集团企业产业协同，跨层次治理到大手笔的兼并收购，以及在中国被艺术化的资本运作。（如想了解赵梅阳在企业管理的最新观点，请更多关注管理咨询专家赵梅阳专家大论坛）根据2010年国务院发布的国务院关于促进企业兼并重组的意见，肯定了企业兼并重组的重要意义，在各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，取得了明显成效。同时第一次明文提出积极消除企业兼并重组的制度障碍，诸如清理限制跨地区兼并重组的规定，理顺地区间利益分配关系，放宽民营资本的市场准入。对于央企、大型国企、民营集团企业来说，集团化的问题成为上至中央，下到黎民百姓共同关注的问题。从各大投行出具的集团公司投资分析报告中，无一例外都从不同角度阐述企业的企业管理能力建设。 集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突，特别是中国的央企、国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利固然重要，但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。同时，由于历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与限制了企业的发展。 一般来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题，这就涉及企业管理的水土问题。 除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。 为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的企业管理能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；从历史中进行反思，接收教训，得到启示。鉴于此，我们提出中国化企业管理之道。中国化企业管理之道一方