【商业地产】房地产企业绩效管理培训报告-115PPT

房地产企业绩效管理培训报告 呙裴 2007年 7月 上海 房地产企业绩效管理培训报告 2 目录 一 绩效管理概述 二 如何设计绩效管理体系 三 绩效管理体系的实施 房地产企业绩效管理培训报告 3 什么是绩效 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同： 管理学的角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学的角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 社会学的角度 绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 房地产企业绩效管理培训报告 4 遵循管理学的视角，对“绩效概念”的理解应该在于“实际和预期的收益” 对绩效界定的三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为； 绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。 实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 “绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）” 房地产企业绩效管理培训报告 5 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 填表格 因此，绩效管理不是 房地产企业绩效管理培训报告 6 绩效管理是 绩效管理是一种对组织 /公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 /目标 / 任务的载体 房地产企业绩效管理培训报告 7 绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别 内容 区别 绩效考核 绩效管理 目的 对绩效结果进行评价 提高组织的总体绩效 对象 以员工为主 组织、部门（团队）和员工 过程 绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程 方法 事后的评价为主 系统的管理过程 事前的策划和沟通 事后的反馈和改进 关注点 考核的标准和公平 绩效的改进 效果 员工的被动接受 员工的认同和激励 组织绩效的提升 组织部门 人力资源部门为主 以部门自身为主 房地产企业绩效管理培训报告 8 考核只是绩效管理的一个环节 不应该让考核成为绩效管理的主要内容 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” 绩效管理策划 绩效评估 与考核 绩效沟通 与改进 绩效考核 结果应用 绩效管理执行 与过程监控 房地产企业绩效管理培训报告 9 绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位 绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系 绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据 绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息 绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体： 房地产企业绩效管理培训报告 10 遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得 .德鲁克 有效的绩效管理能聚焦公司目标： 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。 房地产企业绩效管理培训报告 11 对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具 绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标 绩效管理系统 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。 房地产企业绩效管理培训报告 12 在绩效管理中，通过“目标 指标”的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目标 某房地产集团举例 价值实现的关键环节 关键驱动因素 指标 集团 XX房地产公司 研发策划中心 项目营运中心 总经理 财务部 研发部 设计部 工程部 行政人事部 营销服务部 项目部 提高净资产回报率，增加股东价值 净资产回报率 业绩增长 增加利润 税前利润 有效管理经营现金流 净现金流流入 净现金流流出 提高销售收入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工量 提高完工量 完工量 项目进度计划达成率 产品定位准确、适销、利高 产品毛利率 研发计划完成率 优质的客户服务 客户满意度 客户投诉次数 控制开发成本 严格控制项目开发成本 目标成本控制率 严格控制费用 控制销售费用 费用预算控制率 控制管理费用 房地产企业绩效管理培训报告 13 中层 管理层利用绩效合同 (绩效计划书）实现公司的层层管控 高层 员工 直接通过绩效合同管控 直接通过绩效合同管理 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 基层 直接通过绩效合同管理 房地产企业绩效管理培训报告 14 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。 对于员工，能提升员工绩效， 促进员工发展 房地产企业绩效管理培训报告 15 请思考并回答 在此之前，您对绩效管理的理解是什么？ 以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？ 听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？ 房地产企业绩效管理培训报告 16 目录 一 绩效管理概述 二 如何设计绩效管理体系 三 绩效管理体系的实施 房地产企业绩效管理培训报告 17 什么是绩效管理体系？ 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 房地产企业绩效管理培训报告 18 绩效管理策划 绩效评估 与考核 绩效沟通 与改进 绩效考核 结果应用 绩效管理流程 绩效管理执行 与过程监控 主要工作 输出 依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 设计 KPI 体系 分解确定目标体系 确定绩效管理方案 ,明确实现绩效途径与应用 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 KPI体系文件 绩效管理方案 部门按照方案要求和流程管理体系执行 上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程 必要时进行流程、组织、资源的改进 绩效和流程执行跟踪记录 绩效评估 绩效考核 绩效评估记录 绩效考核记录 与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划 /方案 KPI/KPO体系改进 评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用 福利薪酬结构 绩效管理流程示意 房地产企业绩效管理培训报告 19 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 指标体系的设计 房地产企业绩效管理培训报告 20 卓越的绩效管理体系的基石 清晰的战略与明确的目标 高效而规范的流程 清晰的权责体系 战略与规划组织与计划体系流程管理支持体系客户服务 通过清晰的战略与明确的目标的计划体系驱动公司的运作项目论证设计管理强相关部门 项目部 弱相关部门 流程是运作的基本载体工程 / 项目管理目标与绩效管理体系公司绩效 项目绩效 部门绩效 岗位绩效销售管理项目策划项目报批报建事务 / 行政后勤法律事务管理财务及成本管理人力资源管理 通过绩效管理保证计划是实现战略与规划组织与计划流程管理支持体系客户服务通过清晰的战略与明确的目标的计划体系驱动公司的运作项目论证设计管理强相关部门 项目部 弱相关部门流程是运作的基本载体工程管理目标与绩效管理体系公司绩效 项目绩效 部门绩效 岗位绩效销售管理项目策划项目报批报建事务 行政后勤法律事务管理财务及成本管理人力资源管理通过绩效管理保证计划是实现房地产企业绩效管理培训报告 21 计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 季度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 月度统计 房地产企业绩效管理培训报告 22 卓越的绩效管理体系的基石 -流程体系 流程管理与绩效管理 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 输出 输入 流程绩效直接影响组织绩效 ，低绩效的流程造成组织的低绩效 房地产企业绩效管理培训报告 23 流程管理与绩效管理 流程管理是绩效管理的基础是进行绩效管理的基本条件 绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进 绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境， 再优秀的员工也不可能取得高绩效。 因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化 房地产企业绩效管理培训报告 24 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 指标体系的设计 房地产企业绩效管理培训报告 25 前期准备工作 -组织保证 缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败 没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境 在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门 在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通 房地产企业绩效管理培训报告 26 前期准备工作 -现有数据和信息收集 基础数据包括： 信息来源 统计方法 统计频率 统计部门 基准数据（标杆） 能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的基础管理水平。 例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时的收集当月（或当天）发生的成本数据，则这个企业的成本一定能够进行有效的管理，反之亦然。 考核的重要基础之一是基础数据 嵌入信息管理体系的示意 ppt 房地产企业绩效管理培训报告 27 前期准备工作 -部门与岗位职责的明晰和厘定 清晰的权责是绩效考核的基础 当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。 房地产企业绩效管理培训报告 28 思考与讨论 您认为贵企业的绩效管理效果如何？ 造成这种效果的原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的基础条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？ 房地产企业绩效管理培训报告 29 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 指标体系的设计 房地产企业绩效管理培训报告 30 绩效管理的常用方法之一：目标管理法 建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架 将实际达到的目标与预先设定的目标相比较 制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略 实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标 在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标 目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法 当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么 评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求 提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的 重新评估战略、资源分配情况 提供相关运营改善建议，实现改进内容 目标管理的基本步骤 房地产企业绩效管理培训报告 31 综合考核方法举例（ 2）：关键业绩指标法 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 关键业绩指标法（ Key Performance Indicator，缩写为 KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。 房地产企业绩效管理培训报告 32 KPI体系与目标管理的相同点和差异点 目标管理 KPI体系 目标管理和 KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和 KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“ SMART” 。 相同 差异 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。 KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。 对同一任务（销售）， KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点， KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然 KPI指标也需经过被考核者的认可。 房地产企业绩效管理培训报告 33 往往将 KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案 绩效计划及考核表 被考核人姓名： 考核人姓名： （签字） 岗位名称： 考核人岗位： 所在部门名称： 计划签订日期： 年 月 日 第一部分：关键 绩效指标 ( K P I ) 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果得分 备注 A B C D 第二部分：工作目标（ GS ） 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果得分 备注 个人绩效成绩 个人绩效等级 综合评述 被考核人： （签字） 考核人： （签字） 评估确认日期： 上级领导确认： （签字） 确认日期： 年 月 日 从 KPI指标库中提取指标 重点工作计划分解 有些企业在此处为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方 优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向 缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据 房地产企业绩效管理培训报告 34 绩效管理方法 平衡计分卡（ BSC）：基于存在因果关系的四个维度组成 学习与成长面 员工成长 员工满意度 运营面 改善关键成功因素 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 結 果 导 向 过 程 导 向 飞行高度 飞行速度 耗油量 BSC是一种结构化的管理方法 房地产企业绩效管理培训报告 35 进一步而言， BSC特别强调描述战略背后的因果关系 ， 借客户面、内部营运面、学习与成长面 评估指标 的完成而 达到 最终的 财务 目标 财务角度 客户角度 内部 学习和成长 角度 通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值 净资产保值率 客户综合满意率 （产品 /服务） “ 运营管理” 质量 进度 “ 体系建设” 流程规范/精细化管理 管理体系 “ 内外管理环境” 外部资源拓展维护 知识管理 文化导引 品牌价值 人力资源储备 学习培训机制 专业团队稳定性 员工综合满意度 权益 收益 效率 健康 净利润 /回报周期 净资产回报率 资产负债率 新增土地 速动比率 成本 服务 房地产企业绩效管理培训报告 36 使用 BSC设计考核方案 指标 类别 指标及其目标值 权重 实绩 绩效评分等级 绩效积分 （ =权重 绩效评分等级） 绩效积分的结果说明 1 2 3 4 5 财务类 本部门费用预算执行率 5 2以外的误差 2以内的误差 100 公司消费基金总额控制 20 评分要素： 是否与上级公司政策与本公司预算有偏差 上下浮动比例 客户类 满意度 10 95以下 9597 97 98 98 99 99 100 内部流程类 公司重要岗位人力资源库的建设成效 20 评分要素： 是否按时间要求建立该库 库的功能是否符合预期要求 人力资源发展规划的制定成效 20 评分要素： 是否能结合公司发展要求制定规划 是否能按照时间要求完成规划制定 是否能提出前瞻性建议 内部流程类 /学习与发展类 推进绩效管理 25 （ 15 10） 评分要素： 是否有明确的推进计划 是否按照时间进度要求推行该计划 是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划 是否有创新？ 平衡记分卡与第一种模式并无实质上的区别，但强调指标体系的结构化 房地产企业绩效管理培训报告 37 示例：基于 BSC的对房地产子公司的考核方案 房地产企业绩效管理培训报告 38 考核方案的设计 一个完整的绩效考核方案的基本内容 考核的基本原则 /对象 /考核权限 到部门？ 到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？ 考核内容 业绩 能力和态度 考核周期 月度？季度？年度 绩效管理的流程 绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序 考核方法 指标体系（包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等） 房地产企业绩效管理培训报告 39 考核方案的设计 一个完整的绩效考核方案的基本内容 绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道 绩效结果计算与等级评定 绩效结果计算的方法 是否进行等级评定 是否强制排序 薪酬挂钩 按等级挂钩 按分数挂钩 考核结果的其他应用 年度奖金 晋升 培训机会 相关附件和表格 房地产企业绩效管理培训报告 40 考核方案的设计 考核对象 组织考核 部门考核 员工和岗位考核 通常部门负责人承担部门考核的全部责任 建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少 通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。 例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩 房地产企业绩效管理培训报告 41 考核方案的设计 考核内容 建议以业绩考核为主 行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核 两种方式 业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算） 以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核） 房地产企业绩效管理培训报告 42 考核方案的设计 考核周期 考核周期并非越短越好 通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜 部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜 一般员工建议季度或月度 考虑因素 时间与精力的成本 数据的收集周期 业绩的时间滞后性 房地产企业绩效管理培训报告 43 考核方案的设计 考核主体 谁来考核？ 上级 同级 客户 下工序？ 原则：让最明白的人来考核！ 不容易衡量的尽量由直接上级评价 有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据 第三方评价 如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免 房地产企业绩效管理培训报告 44 考核方案的设计 考核主体 例：采购部门的考核 指标 统计数据来源或考核人 工程进度满足率（采购） 项目部 采购质量合格率 项目部 /质量报表 采购成本达成率 成本部 /成本报表 材料信息库管理成效 上级评价 房地产企业绩效管理培训报告 45 行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户 被服务的部门 得分 12分 10分 8分 6分 4分 评分标准 服务质量高于约定的标准 服务质量 达到约定标准 服务质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求 服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改 服务承诺评分标准 服务承诺指标 服务者与被服务者商讨确定 5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重 序号 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 3 4 5 合计 100% 内部满意度指标 可以采取“内部满意度评价”这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分 房地产企业绩效管理培训报告 46 服务承诺示例 序号 重要服务事项 承诺标准 权重 评价得分 备注1 招聘及时性1 、在接到高管人员招聘申请后 50 天内安排三个以上人员面试， 70 天内保证人员基本到岗。 2 、在接到中管人员招聘申请后 30 天内安排三个以上人员面试， 50 天内保证人员基本到岗。 3 、在接到基层管人员招聘申请后 20 天内安排三个以上人员面试， 30 天内保证人员基本到岗。 4 、在接到一般员工招聘申请后 7 天内安排三个以上人员面试， 15 天内保证人员基本到岗。25%2 人事制度流程每月 20 日与部门负责人沟通下月将转正人员， 2 日内办理人事手续，开始转正流程，审批后， 2 日内给予员工反馈；对人事制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示， 2 日内回复。一周内检查是否给予员工反馈。25%3 保险办理有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化绩效管理15%4 绩效考核反馈及时性转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成功 2 日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，再次月 15 日前完成结算工作， 2 日内相关资料交离职员工本人。20%5 员工关系管理定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、无遗漏。15% 100%人力资源中心服务承诺评价表按 5 分制评分， 5 分 = 超过承诺标准； 4 分 = 完全达到承诺标准； 3 分 = 与承诺标准有一定差距； 2 分 = 与承诺标准有较大差距； 1 分 = 完全达不到承诺标准。评分等于 5 分或小于等于 2 分时，需说明理由；合计评分基准示例 房地产企业绩效管理培训报告 47 思考和讨论 您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？ 考核周期：贵部门以月度、还是季度最为适合？对员工？ 考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？ 房地产企业绩效管理培训报告 48 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 设计指标体系 考核指标的意义：“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” 房地产企业绩效管理培训报告 49 设计指标体系的四个主要方面 设计评价标准 目标分解 设计和选取指标 设定指标权重 设计指标体系 完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成 指标 分项指标 /指标说明 评价标准 重要程 度 数据来源 考核季度 1 2 3 4 供应商管理 对外墙装饰材料 ， 开关箱柜盘 ， 电梯 ， 苗木等发展战略合作伙伴 （ 5月 ， 6月分别提交提案 ） ， 全年达到 6家 完成 7家： 5分；完成 6家：4分；完成 5家： 3.5分；完成 4家： 3分；完成 3家： 2分；完成 2家： 1.5分；完成 1家： 1分 三星 总经办 房地产企业绩效管理培训报告 50 绩效目标的分解过程是在年度经营计划 /预算确定的前提下，将年度目标进行层层分解 董事会 部门 岗位 下达年度目标和计划 副总经理 指标分解 总经理 绩效指标分解 /沟通 指标分解 绩效指标分解 /沟通 指标分解 绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程 战略目标 房地产企业绩效管理培训报告 51 基层 /部门关键绩效指标 基层 /部门的目标和策略 基层 /部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 基层 /部门 公司 岗位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？ 确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 如何实施？ KPI的逐级分解 目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层 /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来 房地产企业绩效管理培训报告 52 举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标 公司年度经营目标概述 年度 经营目标 概述： 财务类指标 ： 利润：万元 ROC 客户类指标 ： 客户满意度 品牌价值 内部流程类指标 ： 建立成本管理体系 学习与成长指标 ： 年度 重要的经营节点计划 概述： A项目 XX月 XX日开盘 B项目 C项目 重要的管理计划 概述： 推行绩效考核计划 优化业务流程 成本管理系统信息化建设 在绩效合同中分解到 KPI一栏 在绩效合同中分解到工作目标（计划）一栏 房地产企业绩效管理培训报告 53 AA子公司复合发展策略 企业业务成熟度 发展策略 开拓期 成长期 成熟期 衰退期 收缩 观望 扩张 西安公司 上海公司 天津公司 曲江公司 销售公司 物业公司 不动产公司 设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略 收缩型观望型开拓期观望型成长期观望型成熟期观望型衰退期扩张型开拓期扩张型成长期扩张型成熟期财务指标 客户指标 内部指标 学习指标公司的发展阶段和战略与指标设计对应表 房地产企业绩效管理培训报告 54 二 一 部门一 部门二 部门三 流程组织的绩效指标 市场产品服务部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 XX公司的战略目标 年度目标要彻底落实， KPI必须分解到部门和岗位 房地产企业绩效管理培训报告 55 示例：将公司绩效目标横向分解到各部门 价值实现的关键环节 关键驱动因素 指标 集团 XX房地产公司 研发策划中心 项目营运中心 总经理 财务部 研发部 设计部 工程部 行政人事部 营销服务部 项目部 提高净资产回报率，增加股东价值 净资产回报率 业绩增长 增加利润 税前利润 有效管理经营现金流 净现金流流入 净现金流流出 提高销售收入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工量 提高完工量 完工量 项目进度计划达成率 产品定位准确、适销、利高 产品毛利率 研发计划完成率 优质的客户服务 客户满意度 客户投诉次数 控制开发成本 严格控制项目开发成本 目标成本控制率 严格控制费用 控制销售费用 费用预算控制率 控制管理费用 某房地产集团举例 房地产企业绩效管理培训报告 56 示例：在部门层级形成部门的考核指标 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 目标成本达成率 降低项目成本 制订合理的目标成本与限额设计 目标成本合理性 限额设计达成率 预算审减百分比 成本部门 设计部门 成本部门 建安成本控制 采购成本达成率 项目部责任目标成本达成率 采购部门 项目部 控制变更成本 设计变更成本增加率 工程变更成本增加率 设计部门 关键绩效指标 项目部 /工程部 根据部门职责和流程职责一一对应 房地产企业绩效管理培训报告 57 一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？ 1、首先判断相关度（指标分解表） 2、确定关系类型（流程型关系还是融合型关系） - 如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型 - 产品质量指标 /计划进度指标是流程型关系 3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核 4、对融合型指标： 如果无法确定关键相关内容的责任关系，则根据关联度设计相关权重考核（如收入等） 如果能按照内容细分，则按照细分内容责任考核（如客户满意度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业） 房地产企业绩效管理培训报告 58 场景一 :Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标 公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行新的成本管理体系 成本控制中心今年的部门目标是：夯实 成本管理 平台，严格控制项目成本 成本控制中心的绩效指标库： 成本控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？ 指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？ 评分等级标准在后面体现 房地产企业绩效管理培训报告 59 场景二 :分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通 ，签订绩效计划 推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在 4月底前完成成本责任机制的建立、并在 X项目中推行， 6月底前将原有 Y项目的未审完签证全部审核完毕 实际困难： Y项目大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入合适人选， 大量数据手工处理，希望引入 IT系统 客观条件： 6月份能否引进 IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划 房地产企业绩效管理培训报告 60 在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门 目标项目 主要内容 管理计划 时间 责任部门（主责 /辅责） 评价标准 管理目标 建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设， 8月底前在三个项目中试运行，9月 1日起在所有项目中运行 梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点 2月 15 企管部 /成本控制中心 5分：试点项目的成本控 制取得良好效果，实际发生成本控制在目标成本的 X的范围内 4分：是否按照计划进行试点工作 3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件编制工作 2分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准 1分：是否按照计划建立各责任部门部门的成本责任点 编制全成本清单，建立成本目标标准 3月 15 成本控制中心 分解成本控制责任，建立成本考核机制 3月 30 成本控制中心 /企管部 成本管理体系的讨论确认 4月 10 成本控制中心 /企管部 选择试点项目并做好试点准备 4月 30 成本控制中心 /企管部 /试点项目 试运行 5-8 成本控制中心 /企管部 推行计划 8月 15-30 成本控制中心 /企管部 实施跟踪 9-12 企管部 房地产企业绩效管理培训报告 61 场景 :部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通 ，签订员工绩效计划 推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在 4月底前完成成本责任机制的建立、并在 X项目中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在 4月 8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在 4月11日上会 我手上还有上各月Y项目的签证单 10多份没审完，能不能 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划 房地产企业绩效管理培训报告 62 在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落实到岗位 目标项目 主要内容 管理计划 时间 责任岗位 评价标准 成本管理体系建设 建立和完善成本管理： 4月底完成制度体系的建设 配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点 2月 15 成本控制中心 XX预算工程师 5分：方案在高层讨论时一次原则性通过 4分：是否按照计划在部门内确认成本管理体系的确认工作 3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件起草工作 2分：是否按照计划建立成本考核机制 1分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准 组织编制全成本清单，建立成本目标标准 3月 15 成本控制中心 XX预算工程师 组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制 3月 30 成本控制中心 XX预算工程师 起草成本管理制度 4月 8 成本控制中心 XX预算工程师 组织部门内的成本管理体系的讨论确认 4月 10 成本控制中心 XX预算工程师 房地产企业绩效管理培训报告 63 年度战略目标的要求 目前的管理弱项 重要的工作职责 如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等 如：成本管理体系的建设和完善等 如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况 部门绩效考核完成的及时性、公平公正性 指标设计的基本原则 房地产企业绩效管理培训报告 64 指标设计的 SMART特征 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Aaccepted 应被管理人员和员工双方接受， 现实可行的 Relevant 和成果相关的（ 即设定的目标应该是与 企业 的需要和员工的发展相关的 ） Time-related 有时间限制的 指标 分项指标 /指标说明 评价标准 重要程 度 数据来源 考核季度 1 2 3 4 供应商管理 对外墙装饰材料 ， 开关箱柜盘 ， 电梯 ， 苗木等发展战略合作伙伴 （ 5月 ， 6月分别提交提案 ） ， 全年达到 6家 完成 7家： 5分；完成 6家：4分；完成 5家： 3.5分；完成 4家： 3分；完成 3家： 2分；完成 2家： 1.5分；完成 1家： 1分 三星 材料设 备部 S：具体 M：有目标数量规定，可衡量 R：和企业需要相关 T：时间限制 M：有具体的衡量标准 A：目标是经过主管 领导和部门经理、骨干一起讨论通过的 房地产企业绩效管理培训报告 65 考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标： 根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标： 如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达 95以上，每降低 5，此项扣 1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣 0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝事故的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得 0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得 0分”； 3）提升工作质量的指标 ：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“ 54321的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩 房地产企业绩效管理培训报告 66 部门费用预算达成率 部门培训满意度 流程审核不符合项数 合理化建议提交数量和采纳数量 部门员工满意度 部门协作满意度 业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标 专业指标 （应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取） 通用考核指标 （公司统一，突出公司的基础要求） 房地产企业绩效管理培训报告 67 指标来源之一：战略 /关键成功因素转化为组织的 BSC（ KPI）指标 产品 领先 关键成功因素 战略 关键流程 关键活动 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 /采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 /采购率 验收合