企业战略管理作业(2).doc

战略管理作业（二）1. 战略管理案例分析-乡村基乡村基，快餐连锁店。原来名为乡村鸡.英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由country style chicken（乡村鸡）变成了country style cooking（乡村基），意为乡村原始风味烹饪。2010年9月28日上午9时30分，乡村基在美国纽约证券交易所开始挂牌交易，成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业。 1. “中国的麦当劳” 2. 从“鸡”到“基”的两次变脸 3. 扩张的管理锁 4. 细到极处才能标准化 5. 流程中的管理“锁” 6. 谨慎行得万年船 7. 企业其实就是做文化乡村基 CSC国际快餐连锁有限公司1996年11月23日在重庆成立，引进美国CSC国际公司管理模式，乡村基现已拥有直营连锁餐厅160余家(2011年6月30日160余家-重庆86、四川55、西安14、上海3、湖南4、贵州1)，作为中国健康快餐的领跑者，乡村基的经营是以直营连锁形式、集中式生产、标准化产品、中央配送等方式来持续保证所提供的产品质量及服务，应该说做的是比较优秀的。 乡村基凭着十年持续保证的良好品质、优质服务以及舒适典雅的环境在快餐市场拥有了强大的顾客群，成为顾客最喜爱的用餐场所之一；也是大型购物中心及百货商场的最佳配套项目。 乡村基提供丰富、美味、新鲜的健康饮食，成为追求健康、时尚人士的首选品牌，力争打造最快捷服务的中国快餐第一品牌。 乡村基CSC在重庆缔造了颠峰时段接待顾客超过2100余人的最佳纪录，已成为重庆市场占有率最高的快餐品牌。 美国东部时间2010年9月28日上午9时30分，乡村基在美国纽约证券交易所开始挂牌交易。其开盘价为25美元，市盈率达65.80。开盘后，该股继续上扬，截至美国东部时间9时48分，该股报25.45美元，距IPO(首次公开募股)定价16.5美元的上涨幅度高达54.24%。 此前，乡村基在美发行500万份美国存托股票(American Depository Share)ADS（每份ADS对应4股普通股），每份ADS定价为16.5美元，超额认购近30倍。乡村基提供文件显示，公司创始人李红夫妇共同拥有公司5320万股。 此前，浙商证券分析师赖艺蕾表示，目前中国餐饮企业在海外上市的市盈率一般在3040倍。考虑到乡村基的中国概念以及小盘特点，再加上30倍的认购，其上市后应有2030%的溢价，因此估计其开盘后应在20美元左右。 然而，乡村基开盘54.24%的溢价却令分析师大跌眼镜。以该价格计算，李红夫妇所持股份市价达到3.33亿美元。以前一天美元对人民币6.69的中间价计算，李红夫妇身家已高达人民币22.24亿元。 此前在胡润公布的中国餐饮富豪榜上，李红以10亿元的身家排名第5。而上市后，李红夫妇的身家则越过陶然居的严琦（12亿元）和小尾羊的余佳荣（13亿元），跃居全国前三，仅次于北京俏江南的张兰（25亿元）和上海味千拉面的潘慰（30亿元）。 对于乡村基上市大涨，管理着560亿美元资产的索恩伯格投资管理公司经理刘易斯说：“乡村基的IPO反映出市场对中国消费者抱有一种乐观态度。” 三年前，红杉与海纳两大风投为乡村基注资2000万美元。28日，红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏表示，乡村基比同等地段的肯德基人流多很多，在中餐标准化实践中也有重大突破，从而具备了快速扩张的管理能力。“中国的麦当劳”-从“鸡”到“基”的两次变脸中国餐饮源远流长可惜却没能诞生出肯德基、麦当劳这样的世界级巨头。 虽然有不少企业曾经发出豪言壮语要打造“中国的麦当劳、肯德基”，但更多的凌云壮志早已随着企业的倒闭而烟消云散：红高粱栽了，阿德鸭关了，荣华鸡撤了，中式快餐上演了一出出“前仆后继”的悲剧。 而今，乡村基又举起了挑战的大旗。 乡村基创始人（现任乡村基董事会主席）李红，从商专技校毕业后，择业面临种种困难，先是在一运输公司电大做教务助理，后来在加州牛肉拉面馆打工。 李红自幼喜欢烹饪，看到肯德基等西式快餐备受欢迎的现状，也敏锐地感觉到了随着生活节奏越来越紧张，快餐行业必将大有可为的趋势，时值连锁经营在全国如火如荼，于是萌发了创业做快餐连锁的念头。 经过一番了解和学习，1996年11月23日，李红引进美国CSC（country style chicken）国际公司管理模式和技术，第一家乡村鸡（后改名为乡村基）快餐厅在重庆群鹰广场开始营业。当时李红年仅24岁。 “开始纯粹是摸着石头过河。”李红回忆起当年不无感慨。 起初，乡村基（鸡）的经营思路是模仿肯德基的路子，采取小规模单店经营的方式，以儿童市场为主，产品也以西式快餐为主，汤、粉、面作为补充，价格在513元之间。 当时，肯德基、麦当劳的人均消费为22元，而一般小食店的人均消费只有58元，中间成为一个价格竞争的空白区。李红瞄准这个空档，在两者的结合部打进去，设计了崭新的CI系统，倡导“健康快乐”的经营理念，以迎合市场需求。 理想和现实总是有遥遥的距离。开业之初，由于品牌没有品牌影响力，虽然街道上人流如织，但走进装饰一新的餐厅内的人却寥寥无几。一个月下来了，几千块钱的营业收入连房租都不够，生意惨不忍睹。 餐饮的品牌最重要的就是依靠就餐者的消费体验、依靠口碑传播，这是生存并获得发言权的唯一选择。 在残酷的市场竞争压力下，李红狠抓产品口味。经过一段艰难的摸索，乡村基（鸡）慢慢有了起色。加之乡村基（鸡）卫生快捷，产品味道较小食店好，门店形象较小,食店前卫，满足了工薪一族和一般老百姓的需求，餐厅慢慢有了发展。 但是，开一家小食店与李红的梦想距离遥远。李红清楚地知道，小作坊式的加工生产是无法孵育出连锁企业的。于是，在对餐饮有了一定经验之后，李红下决心走规模化工业生产、集中配送、做大做强的道路。 而模仿之路只能跟在别人屁股后面，怎样做出自己的特色，怎样突破瓶颈成了李红苦苦思考的难题。 “民以食为天”，李红发现肯德基等洋快餐虽然门庭若市，但在中午用餐的高峰时段，洋快餐显然没有一些街边小店的人流量大，可见，中国人固有的饮食口味无法改变；并且，从就餐人员构成来看，到肯德基用餐以小孩居多，而肯德基也因为小孩而洋溢着欢乐的气氛，街边小店相比之下则没有这种特点。 在观察比较中李红慢慢对现代快餐有了感觉，理解了洋快餐的文化内涵之所在，也发现了洋快餐的不足。李红得出一个结论：洋快餐的号召力在于时尚化的品牌影响力以及欢乐卫生的就餐环境，但就满足中国人口味而言，洋快餐显然不如中餐更具魅力。 找准了方向，不甘寂寞的李红开始了整改，逐步引进了宫保鸡丁、泡椒滑鸡等中餐品类，自1998年起，乡村基开始了第一次变脸，即向中式快餐转型。 到如今，乡村基的菜品基本都以中式快餐为主，立足于川菜，引进并消化了粤、川、苏、浙等菜品，形成了自己中西结合别具一格的菜品大全。 从崇洋到回归，这是一段弯路，但是这段弯路不无价值。 “要发展连锁，缺乏专业化的管理，就谈不上连锁。我们首先看中的是洋快餐先进的管理经验，毕竟洋快餐经过相当长时间的发展，在流程管理、标准化方面有着无可比拟的优势，消化后吸收，我们要将吃进去的肉变成自己的肌肉，这样才能站在巨人肩上。”李红这样回忆。 成功之路并非一帆风顺。 2005年，禽流感肆虐，肯德基也受影响。一方面为了规避风险，同时也考虑了品牌发展的需要，李红决定乡村鸡换标，将“鸡”改为“基”：英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由Country Style Chicken变成了Country Style Cooking，意为乡村原始风味烹饪。 这是乡村基的第二次变脸。 事实上，这是一次借肯德基之“基”的举动，也正是这次换标，透露了乡村基立志同洋品牌一决高下的高远志向。 同时，为了便于向全国扩张，李红还为乡村基注册了服务、餐饮、商品类的商标，包括服装、鞋、帽、泡菜、调味品等；同时调整了CSC的经营方针，构建了新型的经营策略，意图把CSC打造成品种广、质量好、服务优的现代快餐连锁品牌。 至此，乡村基的定位基本清晰，同时也在竞争如林的市场中站稳了脚跟。 2007年11月1日，红杉资本中国副总裁计越、海纳亚洲创投负责人龚挺签约重庆乡村基，共同注资2000万美金（约合人民币1.5亿元），欲将乡村基打造成中国中式快餐第一品牌，并计划在海外包装上市。 两大风投不参与乡村基的日常经营，主要工作是让乡村基的管理更加国际化、正规化、精细化、规模化，目的就是做“中国的麦当劳”。 乡村基还是重庆市场占有率最高的快餐品牌，创造了单店客户周转率最高、巅峰时段接待顾客超过2800余人的记录。“肯德基、麦当劳开到哪里，我们就能开到哪里”，乡村基不无底气的这样宣战，在高峰时段，人流量远远超过两大洋品牌。 在重庆连锁加盟概念风风火火，将火锅开遍全国的形势下，乡村基不搞加盟敛财、从未向银行贷款，从来不打广告、不搞宣传而声名自扬，默默无闻11年开了46家餐厅，并成功进入上海、成都、西安等城市，沃尔玛、北京华联、佳乐福、重百、新世纪争相邀请其加入合作，百事可乐与可口可乐为争夺其供货权不惜成本。 扩张的管理锁重庆美食汇聚，两江灵气滋润出的火锅，曾将中国的餐饮连锁演绎到了巅峰；但是在传统中餐领域，却少有能叫得出名气的品牌，而乡村基想做到这一点。 与火锅相比，李红所从事的中式快餐连锁行业有三大痼疾： 一是很难标准化。没有标准化就无法工业化，规模扩张也就成了无本之木。 二是“连”易“锁”难。由于无法做到标准化，在内部管理控制上难免漏洞百出。餐饮是属于一个自由竞争的行业，行业之间相互克隆，核心菜品秘方外泄自然要导致凝聚力大打折扣。 三是市场环境问题。餐饮消费者往往喜新厌旧，“城头变幻大王旗”的餐饮现状，一方面对企业菜品的研发能力提出了苛刻的要求，也对标准化的连锁模式提出了考验。 事实上，比乡村基餐品更容易实现标准化的中餐品牌，在连锁之路上折戟沉沙的比比皆是，马兰拉面和东北饺子就是最明显的例子，容易标准化的产品就容易被克隆，而一旦遍地开花，往往预示了一个品牌的衰落。中餐的连锁成了一个尴尬的循环。 如何定义中式快餐连锁的核心能力？如何保证既能连得起又能锁得住，这不仅仅是考验乡村基发展的难题，也是风险投资必须问及的问题之一。 细到极处才能标准化当红杉资本沈南鹏问及乡村基这个问题时，李红拿出厚厚几本乡村基自己制定的操作手册，不仅对产品的操作程序作了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸都作了规定，甚至细到卫生打扫的每一块区域动作都做了规范，方式、方法、标准程序一应俱全。而这些全部都是乡村基在标准化路径上的经验和总结。 “我们其实只做了两件事情，一个就是不断将流程衡量进行细化，直至可以标准化；另一个就是对员工进行标准执行的培训。”李红这样表述乡村基的标准化之路。 在乡村基有一个产品开发部，它的职责不仅仅负责新产品的研发，更重要的是制定标准。为了保证供应米饭的可口，研发部选择了不同区域的优质大米进行实验，包括洗几次，浸泡多长时间，多少压力蒸多长时间都详加对比，最后才选定了东北大米。 “就是在东北大米中，我们也对比了不下5个区域的品种，这样才能保证消费者吃到糯软可口香甜的米饭。”李红这样介绍，“而我们检查的标准也一目了然，就是严格按照工序生产的米饭颗粒饱满，放置20分钟米粒后表面会泛起油亮的光泽。” 为了便于操作，研发部的人除了定好标准，还专门画出了操作流程图，而这一切都做好了之后，剩下的就是培训和执行了。 培训是保证标准化执行的重要手段，乡村基非常重视。一般餐饮企业服务员培训是3个月一轮回，但是乡村基更重视的是平时细节中的培训，每天早晚都对一天的工作进行总结，员工之间针对每一个具体细节进行学习和纠正。 有了这样的机制，新员工很快就知道自己应该怎么做，很快也就成长了起来。 流程中的管理“锁”在乡村基的餐厅里，每种菜品都有明确的配料表，材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围。操作人员所做的就是严格按照标准执行、甚至使用专门的刻度量杯 和小勺量取调味品。 因为每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点时只需拿实际值和理论值对比，就可知标准操作的程度高下。 为了保证原材料的标准，乡村基也特别重视供应商网络的选择，一般采取招标形式，在网上公布自己的要求和标准，然后筛选出合乎标准的供应商。目前，他们和新世纪、重百建立了强大的配送网。 同时，乡村基还引进了统一的IT平台。在IT系统的支撑下，在信息系统的“规范”下，每一种原材料在入库的同时，全部都要录入系统，每一笔销售也都通过系统进行，保证了准确度，让管理与标准化更轻而易举上了一个台阶，有效杜绝了餐饮企业最担忧的“跑冒滴漏”现象，降低了开店风险。 为了随时了解消费者的反馈，乡村基还在网上设立了论坛供大家提意见，并且还有专门为提意见而设立的奖项。这样，将所有消费者都调动起来，成为企业产品、服务的监督者和改良者，而这样的意见又会反馈给产品研发部以及管理部门，形成了一种良性的互动。 谨慎行得万年船即使在市场一片叫好的赞誉声中，乡村基的连锁步伐依然很谨慎。11年40多家餐厅的速度只能用慢速来形容。而这在遍及全国加盟连锁的热潮中显得格外瞩目。 事实上，也正是目睹了连锁圈钱潮的悲悲喜喜，李红才对自己的扩张路径多了一份冷静的认识。 “很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这是很危险的。速度必须和自己的驾驭能力相平衡，这就好比开车，没有了两者的协调，快速只能出车祸。”中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，也是一个低门槛的行业，其发展的核心在于品牌的积淀和人才的塑造，显然这非朝夕之功。 正是有了这样的体会，乡村基在自己的扩张之路上坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展。对于联营者，乡村基仅仅要求其入股30%，乡村基出资70%并负责管理，联营者仅仅相当于一个投资者的角色，共同分利。这样主要是为了保证管理的有效性。另一方面，由于乡村基的标准化已经做到了很透明，投资回收期保证在两年内，联营者的心里也很踏实。 同联营者如此，乡村基内部也不断强化管理的粘性。乡村基是职工占股人数最多的企业，一般管理骨干都在一个或几个餐厅占股，其凝聚力也有了保障。 有一件事情可以说明乡村基低调谨慎的个性：在红杉资本入资乡村基之前，曾有另外一家风险投资商找李红详谈，他们希望投入资本然后借壳上市，通过包装经营业绩拉动二级市场的股价然后获利退出。但是这样的操作思路必将给乡村基的经营带来压力，如果业绩满足不了投资者的心理预期，结果可想而知。 面对诱惑，李红还是如同当年拒绝连锁加盟一样选择了放弃。在她看来，一个企业的持续稳健发展是最重要的，“我们想做的是百年老店，而非一颗飞过天际的闪烁流星。”她自己清晰地意识到自己同肯德基、麦当劳的差距，品牌影响力、工业化水平方面仍然落后很多，而依靠资本催肥的企业往往是短命的。 企业其实就是做文化即使有了风险投资的注入，李红对乡村基的发展仍存谨慎的乐观。 在引进外资后，李红的第一个动作就是回购联营餐厅的股份，并且决定今后只做直营，更进一步强化控制力，用李红自己的话来说这就是：“一定要保证乡村基永不变味！” 对于速度，李红首先考虑的是质量和控制力，虽然资本对企业有一定要求，但是她还是将稳健放在了第一位，在乡村基未来的规划里面，走出重庆仅仅是第一步，而在全国布局成了未来的重心“2008年计划开15家餐厅、2009年20家、2010年25家餐厅！” 事实上，她深刻地理解了快餐的本质，产品仅仅是竞争的基础，但绝对不是竞争的制高点，因为快餐并非是简简单单满足人们口腹之欲的餐点，更是凝聚了企业文化沉淀的载体，就如同服装，不同品牌承载的文化底蕴导致了市场竞争的高下之分。 麦当劳的“我就喜欢”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口号听起来有些玄虚，但投射在消费者心中的却是惬意实在的感受。人们逛街累了跑到麦当劳、肯德基坐上几分钟，因为这里是一个愉快享受的休闲之所。 在夯实基础之上再来竞争，这是乡村基的步调。而对于产业的定义，李红也有了新思考：“我理解的餐饮业应该归属于时尚业！而刚刚发展起来的乡村基在这方面的积淀还很少。” 这是李红的思考，也是她的探索。事实上，近些年乡村基也不断在弥补这一方面的欠缺。 乡村基会根据不同的节日布置餐厅的氛围，并且员工着装也会有一些变化，餐盘垫纸的内容也会定期更换，并且同消费者的沟通会持续不断地加强。 网上曾经有一位父亲这样记载乡村基的体验：“12岁的女儿原本是钟情麦当劳、肯得基那些洋快餐的，可是随我尝到了CSC之后，便被美餐和餐盘上的一纸笑话、趣闻诱惑。节假日，最大的快乐是到CSC打牙祭。11岁那年，生日宴会办到CSC，三五小朋友欢声笑语间，CSC的文化渗透进孩子的心田。” 人与人之间有了感觉就成了朋友，于是就有了互相关心；同样，服务行业与顾客之间建立了感情，便有了“忠诚度”。沃尔玛会专门辟出一块空地来供小孩游戏，肯德基也会下大力气营造一个儿童乐园，其目的都在于增强与消费者之间的情感交流，而乡村基正在努力追赶。 如果说品牌是向外面投射出的企业文化，那么，企业的组织氛围则是内在的品牌之光。“如果一个团队的氛围不健康，一个员工的内心不开心，那么他又怎么能够将快乐传递给消费者呢？”李红是这样理解文化的投射关系。 事实上，经过十几年的积累，乡村基正是沿着这条道路不断前进的。 乡村基这样表达企业的宗旨：“乡村基旨在提供最卓越的快速服务餐厅经验，同时也给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都得到成长与发展。”“人员”、“顾客”和“组织成长”是中国乡村基达成愿景的三大策略，而人则更是乡村基最重要的资产，乡村基的产品是经由人传递给顾客的，所以乡村基立志成为以人为本的企业。 在乡村基，随时可以体会到这种人性文化的魅力： 乡村基是使用农民工最多的餐饮企业，90%是农民工，乡村基为员工提供了满意的待遇，仅以洗碗工来讲，月收入不会低于1200元，并且是职工没有要求而企业主动办理养老保险的企业，全体职工每月按规定交养老保险进入成本，对从未享受过公有制待遇的90%农民工来说，这意味着什么？ 即使在对待引进风险投资这样的决策上，李红更深层次地考虑到了员工利益：“我们没有主动找风投，而是他们说服了我，其中最重要的理由就是可以通过上市解决管理团队的后顾之忧。”正是因为领军人物的这种胸襟而带领乡村基走过了一个又一个险滩，而李红也从员工的热情中看到了未来的希望。 “在开业10周年庆典上，我看到4个店联合的舞龙表演，而他们纯粹是利用休息时间，在建筑工地上摸爬滚打进行排练，利用废旧米口袋作为道具。我了解到这一切之后内心充满了感动。”而这种发自内心的热情和忠贞正是一个企业永续发展核心所在。 “好企业是一眼就能看清楚的。”乡村基也如此。 在这里，你可以从他们每一个员工那里感觉到这种文化的力量，而且，他们的这种光芒不仅仅感染了消费者，也感染了风险投资商。 2007年5月初，红杉和海纳资本负责人到重庆乡村基吃饭，被其顾客排队吃饭的场面所打动，当时便曾找过乡村基负责人，结果没找到。几个月后，双方偶然取得联系。没想到，两大投资商的负责人正好在重庆，于是，仅仅6个月就让双方“一见钟情”。 “踩实了就跑”，这是联想董事局主席柳传志的座右铭。这条规则不仅适用于联想这样的老牌企业，更适合像乡村基这样锐利、具有活力的新兴企业。 在乡村基身上，我们不仅仅希望有蒙牛速度的光彩，更希望看到一个欲做百年老店的厚积薄发。 乡村基发展遇到的困境：要个性还是要标准 乡村基遭遇连锁两难 “中式快餐连锁店连易锁难，”乡村基掌门人李红曾如此感叹道。试图做大做强的中式快餐在标准化方面一直遭遇障碍。许多誓言要挑战麦当劳的中式快餐纷纷倒下，如曾经风靡一时的上海荣华鸡快餐、红高粱中式快餐等。就连大名鼎鼎的小肥羊也因没能解决标准化问题和过快扩张而萎缩了。 2010年11月30日乡村基在上海繁华地段的第一家店轰然“倒”下了,2011年3月其武汉唯一分店江汉路店也悄然关门。对于刚走出重庆、正在加紧布局全国的乡村基而言，问题与困难正在逐步暴露出来。“乡村基很有本土特色，在西南的二、三线城市很有竞争力。但要从西南发展到一线城市，还是相当有难度。” 中投顾问高级研究员黎雪荣表示，乡村基的价格优势很难在一线城市表现出来，而且目前定位还不够清晰，在标准化与特色之间没找到很好的平衡点，如果扩张过快，将会有负面作用。对此，乡村基相关负责人在接受时代周报采访时表示：“因不符合内部考核标准，上海的豫园店关闭。但是，这并不代表乡村基在上海开不下去，我们在上海还有三家店依然经营得很好，而且其他品牌关门的店数比乡村基还多，开关店也是公司战略决策的重要一环，属于正常的营运管理。以后乡村基还会继续在上海寻找合适的位置开店，推出适合当地口味的产品，不排除繁华地段。”一线城市扩张难 一只乡村鸡卖出凤凰价，这并不是神话。2010年9月在美国上市伊始，乡村基在美国纽交所的出色表现，已经实现了飞上凤凰枝头的梦想。2010年9月28日，乡村基以每股16.5美元的发行价在纽约证券交易所上市，每ADS对应4股普通股，筹资规模约9487.5万美元（在扣除承销商佣金和上市费用之前）。IPO当日，乡村基涨幅达47.27%，股价报24.30美元。但正当乡村基不断实现布局全国的想法时，却遇到了上海的豫园店关门的噩梦。“门店不赚钱，每个月还要贴进去一点，我们自然就把门店关掉了。” 上海乡村基的相关负责人如此表示。豫园店是乡村基在上海繁华地带的唯一一间店，还有其它正常营业的3家店，但都是位于相对市郊地区，房租较为低廉。豫园店的关门，意味着乡村基在上海这类一线城市的繁华地带扩张出现问题。“在上海，乡村基的优势未必能够发挥出来，”中投顾问高级研究员黎雪荣对时代周报记者分析道，在重庆，乡村基物美价廉，在同等的快餐里有明显的价格优势，与肯德基、麦当劳相比，环境、服务不差，却有更多菜式可以选择，有本土区域特色，而且价格便宜，但是从西南发展到一线城市，还是有相当的难度。据了解，在上海，中式快餐竞争激烈，租金、人力成本等各方面成本高很多，成本压缩的空间小，乡村基如何继续低价保持利润，面临严峻考验。“乡村基在上海不是那么受欢迎，” 凌雁管理咨询首席咨询师林岳一针见血地指出，因为上海有自己的派系，喜欢甜食，不喜欢辛辣，大部分人喜欢中规中矩的快餐。对于关门店，乡村基相关负责人向时代周报记者表示，之所以关门，是因为这间店没有达到公司内部的一些评断门店优劣的考核指标，但具体原因不方便透露。同行业其他品牌关门的店数比乡村基还多。乡村基把不达标的门店关掉，实行优胜劣汰更是对投资者和股民负责的表现。“但我们也在寻找合适的位置开店，不排除上海的繁华地带”，乡村基相关负责人补充道，其实我们在上海开的店都开得挺好的，只是一家店面开得不好，不代表整个区域不好，乡村基现在在西安、长沙、上海都有开店，目前受到了消费者较高的认可。乡村基虽然是重庆发展起来的中式快餐，产品以川味为主，但也有很多适应每个区域的地方菜肴，去适应不同区域消费者的需求。受困“标准化” 在标准化问题上，乡村基也遭遇了中式快餐同行普遍面临的问题。“乡村基目前定位还不够清晰，最初是西式快餐，接着发展中式快餐，接着又推出标准化。” 中投顾问高级研究员黎雪荣表示，在标准化方面，乡村基仍在摸索期。据了解，中式快餐连锁行业一直遭遇“标准化”的紧箍咒。由于很难标准化，因此很难工业化，规模扩张也就成了无本之木，在内部管理控制上难免漏洞百出。此外，餐饮消费者往往喜新厌旧，“城头变幻大王旗”的餐饮现状，也对标准化的连锁模式提出了考验。而目前，乡村基目前面临的挑战正是在于标准化，主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。不同于肯德基、麦当劳严格的工业化标准，全世界统一风味，在中式快餐里难以完成标准统一化，要提供规格、口味、分量统一的产品更是困难重重。“乡村基追求标准化后，在市场中比较中庸，定位比较模糊，丧失了一部分特色。”黎雪荣表示，因为标准与特色，很难两全其美。如果要推行标准化，就会减弱区域特色。例如，川菜、湘菜、粤菜八大菜系都有自己特色和区域风格，各地区对口味依赖比较强。标准化后哪个菜系都不属于了。“乡村基定位模糊，是一个致命伤，”对此，林岳也表示，乡村基到底突出在哪里，看不出来，乡村基既不是标准式的快餐也不是川菜，没有有力的拳头产品。虽然乡村基提出要20%的菜本土化，但是现在行动还不够。标准化不仅仅包括产品，还涉及到选址、装修、员工管理等，但乡村基在这方面还是很欠缺。“乡村基很多方面仍然不足，”林岳表示，例如真功夫有街边的调研，比如调查消费者喜欢什么搭配、喜欢吃什么、就餐时间等，但是，乡村基却很少有这些活动；乡村基的品牌名称也一般，乡村基给人感觉像农家菜、农村菜，但是实际上又联系不上，因此，需要品牌文化和品牌升级。在标准化问题仍在摸索期的时候，乡村基却大步在全国扩张起来。与发展前十年只开十间店相比，如今的乡村基的扩张不免让人担心。据了解，从2007年底开始，由于得到红杉资本和海纳亚洲向乡村基共同注资的2000万美元，乡村基就已经进入了快速发展期， 2008年单店数为43家，2009年单店数81家，2010年9月底单店数为114家，截止2011年6月30日单店数为160家左右。据了解，在纽交所，乡村基成功募集9487.5万美元。李红曾表示，乡村基此次募集资金中，约4010万美元用于开新餐厅，目前开一家新餐厅的成本估价在20万美元至30万美元。“进行大面积扩张未必有好处，”对此，黎雪荣表示，在某区域得到认可的品牌，并不一定需要再把这一优势、特质进行大面积扩散，例如北京烤鸭，在北京很出名，但是如果大面积复制，北京烤鸭的特质、稀缺性未必能保存。“乡村基想走标准化模式、大规模扩张门店的道路，有一种危险性，” 黎雪荣表示，中式快餐跨区域发展有难度，如何在另外一个区域保持自己的特色又不被排斥，有难度，而且，在一线城市，各个地方的特色都有，走上标准化路线的话，如何体现个人特色是个问题，乡村基在一线城市扩张远远不及在二三线城市发展容易。“希望乡村基发展稳健，不要扩张太快，中式快餐经常是扩快过快后，负面影响就出来了。”黎雪荣表示，快速扩张后，管理资金要跟上，单店营利又要有所保证。小肥羊就是因为实现标准化后过快扩张出现了问题，现在又萎缩了。“我们是稳打稳扎的企业，不会贸然去做事情。” 乡村基相关负责人表示，对于乡村基现在而言，西南地区是布局的重点，这里是乡村基的大本营。未来，乡村基将致力于把西南地区的市场做深做透，稳打稳扎前进。华南、华东目前去得比较少，但以后也会逐步扩展，以西南地区为主打，再以点带面去扩展，也会不断推出适合当地口味的产品，适应当地发展。2011年4月19日，乡村基公布一季度财报,财报显示乡村基营收为人民币2.226亿元，同比增长40.5%，然而受汇兑损失和所得税税率提高影响，净利润为人民币1180万元。这样的财报出来，令乡村基5月20日在纽交所的股票单日下挫30.11%，以每股11.70美元报收，不仅跌破了16.5美元的发行价，距上市后最高价36.45美元还下跌67.9%。李红也在微博中坦言压力巨大，但仍然表示“压力也是机会，努力奋斗中，相信会有进步的”。她还写道：“现在的目标就是不要太急于去表现自己的扩张和能力，第一件事是去超越顾客的期望，而不是投资人的欲望，传统行业需要定力和频率。” 此外，业内人士分析，标准化及口味问题一直是中式快餐连锁发展的最大障碍，而乡村基和洋快餐肯德基、麦当劳在管理方面存在不小差距。2011年6月1日起，乡村基李红辞去总裁职务继续担任董事会主席，由在麦当劳工作过13年得钟彩民接任总裁职务，经李红提名，董事会批准，钟彩民全面负责公司日常经营管理工作，李红则主管公司战略方面的事务。业内人士分析，乡村基是希望借助其丰富的外企管理经验，摆脱发展瓶颈。然而摆在新任总裁面前的难题不少，尽管此前李红喊出乡村基力争5年在全国达到500家门店的目标，但从2010年12月，乡村基上海豫园店关门，2011年3月其武汉唯一分店江汉路店也悄然关门。今年4月乡村基宣布调整品牌战略，从5月起，在全国范围内141家直营连锁店全部剔除炸鸡翅和薯条，专注做好米饭快餐，但肯德基开始售卖米饭、洋快餐本土化的势头让中式快餐竞争更趋激烈。观察人士称，实际上，通货膨胀下的高成本运行、高速扩张后盈利能力下降、本地中式快餐品牌的崛起还有汇兑损失和所得税率提高 这一系列不利因素，都成为了乡村基急于挣脱的“桎梏”。2011年8月17日，乡村基(NYSE:CCSC)发布了截至6月30日的2011财年第二季度财报。报告显示，乡村基第二季度营收为人民币2.343亿元(约合3630万美元)，比去年同期的人民币1.680亿元增长39.4%；净亏损为人民币1450万美元(约合220万美元)，去年同期净利润为人民币1250万元。不计入人民币1780万元的一次性税款和人民币430万元的股权奖励支出(不按照美国通用会计准则)，乡村基第二季度调整后净利润为人民币760万元(约合120万美元)，去年同期为人民币1350万元。问题：运用上述提供的乡村基的有关资料，并希望能对乡村基进行一些实际调查，对乡村基发展的战略环境用SWOT分析法进行分析，写出分析报告，并回答下列问题：（1）从战略分析的角度，你认为乡村基今后几年应该快速扩张，做成全国性的品牌，还是稳扎稳打，重点考虑在有限区域（市场）形成较明显的优势。请阐述你的看法，分析各自利弊，并说明理由。（