组织与企业文化ppt课件.ppt

ManagerialEconomics 管理经济学 1 第十七章组织与企业文化 2 本章目录 17 1组织变革17 2垂直边界17 3水平边界17 4内部结构17 5企业文化 ManagerialEconomics 管理经济学 3 17 1组织变革 1 企业演进 企业沿垂直边界与水平边界变化 以找到企业内部从事活动最有效率的方式的过程 2 组织变革 1 家庭经营 融资只能在当地进行 交通以马车 船为主 通信为快马邮递 家庭单一经营 2 企业 融资跨区 汽车火车蒸汽船交通 电报火车邮递 企业独立获原料和分销产品 新技术生产一系列产品 范围与规模经济 所有者选职业经理人 总部负责公司战略 财务 研发等职能部门 分部对各自部门作决策 3 多维企业集团 总部据地理位置 客户 产品组和职能部门分多维部门 每一部门专业化管理 4 扁平化团队 企业被改造成横向组织 同事 发起者 顾问关系 工作单位成团队 动态项目价值链联盟和网络职能管理成主要结构 它们横纵向管理单一核心能力小企业 4 17 2垂直边界 1 含义 1 价值链 最终产品和服务的提供过程被分解为若干相互独立又相互关联的价值增值环节 相连成价值链 2 垂直分工与垂直边界 价值链各环节分工即垂直分工 企业内外价值链相连 企业内价值链边界即企业垂直边界 3 垂直边界的决定 由外包或自制决定 外包即企业从其他产权独立企业购价值链上的某些活动 也称为利用市场 自制即企业自己执行价值链上下游环节 也称垂直整合 如厂商可自销最终产品或选择代理商 经销商 销售 2 自制 外购影响因素 1 盈亏平衡点 可销售产量 盈亏平衡点 则自制 否则外购如富康外购零部件 华北油田煤气罐厂亏损 2 机会成本 自制成本较高或无法自制 或自制收益率低于外购 低于其他自制环节 低于正常利润率时均用外购 即将非核心业务外包 核心业务自制 5 17 2垂直边界 续 3 交易成本 交易成本高则自制 低则外购含义 一次交易的所有成本 分事前交易成本与事后交易成本 或内生交易成本和外生交易成本 原因 因契约义务和付款非同步 信息不对称下契约不完备 不确定性事件和有限理性 履约双方机会主义行为 导致契约履行过程要支付额外成本 事前交易成本 搜索成本 谈判成本 签约成本 事后交易成本 履约成本 违约成本 监督成本 内生交易成本 法律制度和道德文化等软成本 政府被赋予执行契约和保护产权职能 契约中要赋予抵押 回购或补偿约定 政府强制执行成本过高时道德文化等产生的声誉机制就起作用 若契约不执行则声誉丧失 后续交易就无法再进行 故机会主义者会损失长远利益外生交易成本 交通 通讯等硬件成本 6 17 3水平边界 1 含义 企业围绕核心能力产生多元化平行业务 如佳格燕麦公司产饮料和谷类食品 两产品在价值链同一水平上2 影响水平边界的因素 1 范围经济 企业提供的产品种类增加而单位成本降 围绕核心能力展开 如票务中心提供航空铁路公路酒店服务 2 风险组合 企业开发一系列业务风险组合以提供充足稳定现金流 可用一种业务利润补贴另一种业务亏损 3 管理冲动 高管欲为自己和员工在职场获更大发展机会而对多元业务收购 以降低失业风险和获得更大收益 4 内化优势 无形资产 核心知识 管理文化 品牌 开发成本高 且交易成本高 需内部组织 以最终品利润定价 故围绕无形资产溢出发展多元业务 可摊薄开发成本 获取内化优势 并将利润用无形资产滚动开发 5 外部经济 利用外部投入品 如硅谷企业有相互利用的外部经济 肯德基麦当劳相邻以共享人气并利用外部投入 7 17 4内部结构一 U型结构 1 产生背景 19世纪末 技术和基础设施的发展为规模经济和范围经济提供机会 企业投资于大型设备 并使活动内部化来获得规模经济与范围经济 2 结构特点 单一型或职能型结构 利于专业化 各部门规模经济 其他部门则利用其中任何一部门实现范围经济 公司总部 公关部 广告品牌部 财务部 采购部 原材料 生产部 工厂 销售部 经销网 研发部 实验室 二 M型结构1 背景 企业展开多市场多业务 20年通用电气事业部2 特点 据产品线 地区等划分事业部 原U型结构由事业部负责 总部负责战略与规划 及对各事业部绩效激励 8 17 4内部结构 三 矩阵结构市场快变会提高M型组织交易成本 需横向建跨数部门的管理中心 如针对客户A的管理中心将数部门按项目价值链相连 如跨区连锁超市常与百事罐装集团不同区域办公室打交道 百事各区域办公室将不得不请示总部 以便协调行动 这使得总部卷入到地区定价和促销决策中 降低了百事反应速度 于是公司采用双部门结构 四 网络结构总部由各职能部构成 各子 分 公司 含合作企业 为有核心能力的中小企业 由项目管理公司 企业联盟如经理人俱乐部等 将各子 分 公司沿项目价值链组织 实现价值链各环节无缝对接 管理公司和各子 分 公司被总部的职能部服务 如美国128公路沿线分布大量高科技企业 组成企业集群 该集群有熟练工人储备和充足供给 能瞬间组成价值链联盟满足市场对最终产品的需要 9 17 5企业文化 1 含义 一系列员工共同拥有能影响单个员工偏好和行为的价值观 信念和行为规范 如工作 职权组织方式 员工奖励与控制方式 诸如习惯 禁忌 口号 英雄和礼仪等 2 作用 1 节省个人信息处理 交流和监管成本企业不必出准则和费时指示 员工自觉准确判断该做什么 2 塑造共同愿景 与规章制度 显规则 共为团队粘合剂 3 创立成本低 节省交易成本和强化契约 郴州横纵签名 4 企业文化不易被复制 组成企业战略资产和核心能力 5 购并或换CEO时会引起企业文化冲突 产生较高的交易成本 特别是敌意收购或管理观念迥异的CEO上任时 如安达信新任CEO与其他高管文化冲突 89年不得不另起炉灶成立安盛咨询公司 该公司向安达信缴年费 97年安盛发展超安达信 以致安达信主要收入来源于安盛 未避收入单一风险 安达信被迫发展更多业务 如上市公司审计 结果在安然审计服务中发生丑闻导致安达信关闭 10 案例 TCL与汤姆逊合并失败 TCL办于81年 92年起创造出连续12年43 增长 04年1月与汤姆逊公司达成购并协议 双方彩电 DVD全球业务合并重组 但06年半年报显示公司主营收入同比降4 净利润亏7 38亿 亏损同比增6 5 原因是文化冲突 此时欧洲平板电视攻占传统CRT市场 TCL高层说双方对转型快很急 但仍按原来操作模式 年初订一次货 7月订一次货 他们还不希望我们参与 谈判进展慢 订单下到半年以后 显示屏掉价给带来巨大压力 我们有心帮 他们还不乐意 李东生曾在法国期间周末要开会 但发现所有人都关机 令其很生气 中方无法接受周末礼拜的文化 答 企业合并致文化冲突 交易成本升 因文化是长期非正式形成 若1企业关注创造力 另1企业科层制 则合并后科层文化员工不知该做什么 创造力文化员工受压抑 TCL与汤姆逊代表东西方文化 强调个人主义与创新的西方文化与强调集体主义和科层东方文化必然冲突 11 17 5企业文化 3 企业文化的产生 如惠普之道 福特质量第一 1 老员工向新员工传递价值观与习惯 新员工会接受其指导者的价值观和风格 2 新员工通过培训 团队思考和反复灌输而获得这些价值观和行为 团队学习 口号 惯例是文化低成本传承方式 3 达到企业文化理想特征的人被塑造成英雄 成为学习榜样和标杆 领导示范也是重要标杆 如孔子三畏 畏天 规则 畏圣人 榜样 畏大人 领导 德胜4 学习型文化是最有效的企业文化 三个代表 企业文化有趋于保守的特点 祖宗之法 只有以持续学习和与时俱进为特征的企业文化才能克服企业文化缺点如IBM用企业文化降低交易成本 但随后其文化的保守性反而成为其前进阻力 窒息了IBM的创造力再如朱毛井冈山会师毛通过学习型文化融合两支