09 上海天虎金属制品实施方案.doc

上海天虎金属制品有限公司上海天虎金属制品有限公司 ERPERP 项目项目 上海金蝶软件科技有限公司实施部上海金蝶软件科技有限公司实施部 2010 年 10 月 实施方案 第 2 页 共 26 页 文档更新记录文档更新记录 文档审核记录文档审核记录 日期审核人职务备注 文档去向记录文档去向记录 本文件是一机密文件 只在金蝶客户的雇员 有关专家 伙伴对本文件进行评估时才可解密 本文件是一机密文件 只在金蝶客户的雇员 有关专家 伙伴对本文件进行评估时才可解密 本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效 请阅读者本着诚信的原则保证该建议书的保本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效 请阅读者本着诚信的原则保证该建议书的保 密性 我们表示衷心的感谢 密性 我们表示衷心的感谢 日期更新人版本备注 2010 10 14徐锋云V1 0创立文档 拷贝份数接受人职务备注 1 第 3 页 共 26 页 目目 录录 第第 1 章章项目背景项目背景 4 1 1项目概述 4 1 2项目组织 4 第第 2 章章项目目标项目目标 8 第第 3 章章总体业务流程与数据规范总体业务流程与数据规范 12 3 1总体业务流程 12 3 2物料信息规范及 BOM 分层原理 14 3 2 1物料信息规范 14 3 2 2BOM分层原理 15 3 2 3BOM管理流程 16 第第 4 章章产品方案产品方案 20 4 1ERP 产品主要功能模块构成 20 4 2关于产品功能范围约定 20 第第 5 章章主要风险主要风险 22 5 1存在的风险 22 5 2风险规避 22 第第 6 章章实施步骤及总体实施计划实施步骤及总体实施计划 23 6 1实施步骤 23 6 2总体实施计划 24 第 4 页 共 26 页 第第 1 章章 项目背景项目背景 1 1项目概述项目概述 上海天虎金属制品有限公司 以下称天虎 主要从事现代工业企业物流设备及工厂办公设备 的设计生产 是鼎虎集团旗下重要的制造实体企业 主要产品属薄板金属制品 包括工具柜 工作桌 等八个系列的产品 产品主要由鼎虎集团旗下的贸易公司负责推广和销售 面向订单生产 MTO 是天虎公司主要生产组织模式 但在经营过程中 天虎同时会根据 产品的订单量和市场接受程度对某些成熟的产品种类不断实现标准化 标准化的部分产品在生产组 织上采用备货生产 ATO 以实现快速交货 提高客户满意度的要求 控制和降低制造造成本 提 升产品质量及适应客户快速交货需求成为天虎公司组织生产过程中必须面对的三的问题 对于这三 个既相互影响又相互矛盾的制造业管理难点 天虎公司配合鼎虎集团公司管理提升的战略思考实施 ERP 欲借信息系统来帮助企业提升管理 ERP 实施从来就不是一蹴而就的事情 故自 2006 年来公司先后两次上线 但均未达到预 期的目标 在次基础上天虎公司和顾问公司 金蝶软件 一起分析原因 总结经验 明确目标后 于 2008 年 9 月底再次启动对 ERP 的实施 此次天虎 ERP 项目系整个鼎虎集团 ERP 项目不可分割的 一部分 实施过程需要考虑鼎虎整体信息化的规划和部署 在集团关联交易 信息披露制度 集团 业务统一控制等集团层面的管理目标保持一致 1 2 项目组织项目组织 天虎公司现有的组织模式是按制造职能来分工的 同时兼顾了精简和效率的原则 分行政 管理部 技术管理部 质量管理部 生产管理部四大部门 如下图 第 5 页 共 26 页 总经理 行行政政管管理理部部生生产产管管理理部部质质量量管管理理部部技技术术管管理理部部 财财 务务 人人 事事 行行 政政 产产 品品 设设 计计 制制 造造 工工 艺艺 计计 划划 调调 度度 生生 产产 作作 业业 采采 购购 仓仓库库 采采 购购 检检 验验 生生 产产 检检 验验 订订 单单 管管 理理 图 1 1 天虎公司组织图 现有的组织职能分工符合公司业务运行的特点 但仓库 生产现场执行等环节的业务操作 和 ERP 操作 即信息采集 并不一致 可能导致信息和实际工作流不一致 影响 ERP 输出的信息质 量的及时性和业务系统的协调一致 在 ERP 的实施阶段和系统上线后的持续运行阶段 系统的正常运行阶段离不开 ERP 项目小组 为了确保项目的成功 建议在考虑实际的行政组织后成立如下的项目小组 项目小组是 ERP 项目过 程中在天虎组建的虚拟团队 需要对整个项目的实施负责 项目组长 1 财财务务经经理理 4 生生产产管管理理部部 经经理理 6 技技术术管管理理部部 经经理理 5 项目经理 鼎虎 天虎 沈锋初 2 金蝶方 徐锋云 3 图 1 2 天虎项目组 ERP 项目小组需承担起项目实施过程中的主要责任 因为天虎公司业务简单 组织简单 实际 的运营过程中人员的变动也不可避免 原则上要求经理层必须对其下属管理的所有关键用户的业务 能熟练在 ERP 中操作 并对公司的整体业务流程及本部门的明细业务流程熟悉 同时是实施过程中 的各项工作的直接责任人 项目小组本次实施的组织保障 关键工作分工及要求见下表 第 6 页 共 26 页 编号编号责任人责任人主要责任描述主要责任描述备注备注 1 周建国 1 审核和确认总体项目目标 实施方案和实施计划 2 负责项目实施过程中的资源调度 3 负责监督所以业务组的工作完成情况 4 对所有流程确认 5 负责和鼎虎集团总体 ERP 项目总体要求的协调 6 负责实施项目形成的管理制度 规程的审批 7 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 8 负责项目组验收和系统切换运行 2 沈锋初 1 负责整个项目过程中软件硬件及网络平台的安装 部 署 维护 2 负责实施过程中实施计划的监督 3 负责召集每周 或者阶段性项目会议 4 全程参与以下工作 系统调研 系统培训 流程讨论 及确认 数据准备方案 系统初始化 5 负责和金蝶公司进行商务和技术的沟通 6 在金蝶项目经理的协助下主持业务流程模拟 7 参与鼎虎集团总体 ERP 项目总体要求的协调 8 项目中具体任务监督 9 实施文档资料整理 应用及产品问题汇总 31 代表金蝶公司对整个项目的实施负责 仅限天虎 2 负责编制项目实施方案 实施计划 3 负责调动资源 仅限天虎 4 协助沈锋初监督项目任务完成 41 负责数据整理过程中财务部分数据的讨论 整理计划 的制订 整理工作监督 2 跟踪所有和财务有关的流程的讨论 确认 原则上 要都参与 3 负责和总部财务沟通财务制度的一致性和控制要求 4 负责初始化对账工作的执行 5 负责财务部始化数据整理 及录入后的核对 6 负责制订系统运行第一个月后业务执行检查制度 51 参与物料整理方案模板及计划的讨论 并监督执行 2 参与讨论 天虎 BOM 分层原理及管理流程 讨论 并培训下属员工 3 负责日常 BOM 整理 录入 及其考核 4 是 BOM 准确性的主要责任人 6 朱伟 1 参与讨论所有流程 2 负责关键流程对其下属岗位的培训 3 全程参与生产类 计划类 采购类 销售类 主要业 务流程模拟 第 7 页 共 26 页 4 负责库存盘点及初始化余额准备 5 负责系统运行后第一个月生产任务单的执行情况检查 上表中只是对实施过程项目组关键工作的分工要求 具体工作在日后的相关文中再做详细安排 的描述 包括但不限于 1 基础数据准备方案及计划 2 盘点方案及计划 3 业务流程模拟方案及计划 4 系统上线对账方案及计划 5 流程讨论计划 6 系统上线方案及计划 需要特别说明的是 为保证项目的实施的效率及有效的沟通方式 所有关键用户在实施过程中 如果遇到软件操作性质的 业务流程性的及天虎具体管理特性的问题和疑问 请先汇总到直接上级 或沈锋初 天虎项目经理 集中早周例会中讨论或由沈锋初集中向金蝶项目经理反映或求的解决 方案 第 8 页 共 26 页 第第 2 章章 项目目标项目目标 天虎自 2006 年来的两次实施 没有取得预期的效果 但有一个不容忽视的问题就是 无论是 金蝶还是天虎 对 预期的目标 从来没有准确的描述过 也未曾就此取得过共识 其实说白了就 是目标不明确 没有目标或者目标不可以描述 不能清楚界定 不具体 ERP 的实施就无从谈起来 成功或失败只能跟踪感觉走 天虎的 ERP 应用也是个循序渐进的过程 不同的管理阶段目标也不尽 相同 重点也不一样 本次再实施为了避免重蹈覆辙 首先需要讨论项目的目标 目前金属制品的制造业面临来自多方面的压力 材料价格上涨 市场竞争激励 劳动力成本 提升 客户对交货期和质量水平的要求也在不断提高 对集团的利润共享下降 天虎面这些问题已 不可回避 怎么办 ERP 又能帮助天虎做什么 现阶段天虎应实施什么样的 ERP ERP 应该达到哪些目标 不论是鼎虎集团本身还是作为独立利润中心的实体的天虎公司 对 ERP 的实施目标必须明确 且上 下同心 充分动员 目标一致 不可单纯为上 ERP 而实施 ERP 项目组通过调研综合考察了天虎在集团公司的定位及现在面临的种种困难 在考虑 ERP 信息系 统的特点 天虎现阶段的管理现状 前两次 ERP 实施情况及人力资源状况等的基础上 围绕 通过 提高效率 提升管理信息质量 的基本原则来制订实施目标 效率的提高可以达到直接降低制造成 本的目的 而通过 ERP 系统应用提升信息质量可以间接的为天虎公司产品设计 生成计划 质量控 制 采购管理 库存控制 生产管理等环节做正确的决策提供可靠的信息依据 从提升管理信息质 量的角度来理解 ERP 是作为管理辅助工具而存在的 也不可能从根本上替天虎公司目前的所有管 理实践 根据调研的情况 项目组建议本次实施的目标定以下五个方面为 第一 完善基础数据管理第一 完善基础数据管理 ERP 一定是有所为有所不为的 天虎制造过程中的基础数据 如产品物料信息 关键工艺过程信息 产品结构描述信息 BOM 客户信息 供应商信 职员信息等 ERP 需要为这些基本信息的采集 使用 共享建立可以控制的规范 所谓 可以控制的规范 简单的说 就是将控制的节点和过程系统化 计算机化 基础数据的管 理依赖和 ERP 结合的管理制度 主要有 序序 号号制制 度度备注备注 1 基础资料模板及管理制度 2 BOM 分层原理及管理制度 BOM 的核心管理文档 包括 BOM 导入的方案 及模板 第二 改进和规范基本业务流程 并将关键业务流程相对固化在第二 改进和规范基本业务流程 并将关键业务流程相对固化在 ERP 中执行中执行 尽管天虎 第 9 页 共 26 页 的某些业务流程在公司已经有文字的描述或以某种约定方式在执行 但由与没有系统的工 具来控制执行 固化 流程的执行偏差很大 且执行的信息和其他相关业务部门协同性不 高 效率低 也不利于统计分析和流程信息跟踪 ERP 的应用可以弥补这些不足 基本 业务流程主要包括 序序 号号关键业务流程名称关键业务流程名称备注备注 01基础资料管理类流程 1 基础资料的管理必须要有流程 保证信息的结构化和 描述规则的统一是利用计算机管理的前提 也是天虎管理 标准化的基础 非结构化的信息不利于企业内部上下游业 务的协同一致 效率也低下 2 基础资料主要包括 物料 供应商 客户 部门 职 员 计量单位 仓库等 02 产品设计及 BOM 管理 类流程 由于天虎的设计还没有完全信息化作业 客户的定单变动 也较大 设计工作和制造过程信息传递不规范 不标准会 导致整个 ERP 信息系统的信息质量不可靠 设计信息必须同时考虑制造过程中信息的采集以及管理过 程的可评估 可核算 需要设计时间同时考虑各制造节点 动力下料 焊接 委外表面处理 部件装配 总装配 的信息采集点 领料作业 产品入库 现场的一致性可追 溯性 成本的归集 03生产计划管理类流程 需要同时考虑非标件的计划管理和标准产品的计划管理 MRP 计划 计划的异常处理流程 04生产管理类流程 包括分生产单元的 生产任务确认 下达 执行 异常处 理流程 生产现场领料和记账流程 产品入库及记账流程 报废流程 生产退料流程 仓库出入库流程 返回修理流 程 仓库调拨流程 制造费用耗用流程 受托加工生产流 程等 05采购管理类业务流程 包括 采购计划流程 采购定货流程 采购收货流程 采 购退 换 货流程 采购结算及付款流程 采购检验流程 非生产性采购流程等 06委外加工类业务流程 包括 委外加工订单流程 委外加工发料流程 委外加工 入库流程 委外加工核算流程 委外加工退料流程 委外 加工结算及付款流程 委托加工对账流程 第 10 页 共 26 页 06销售管作业类理流程 包括 天虎订单管理流程 销售报价流程 销售发货流程 销售结算流程 销售收款流程 销售退 换 货流程等 07存货核算及成本类流程 包括 采购入库核算流程 委外入库核算流程 暂估核算 流程 自制成本核算流程 成本调整流程 其他分类入库 核算流程 出库核算流程 其他异常核算流程等 08财务类流程 包括 凭证处理流程 固定资产管理流程 期末结帐流程 应收款管理流程 应付款管理流程等 09内部支持流程 包括 金蝶 K 3 问题反馈流程 流程修改流程 ERP 权限 管理流程等 第三 建立以客户订单需求为中心的计划体系 第三 建立以客户订单需求为中心的计划体系 天虎公司计划的准确性是影响客户交付的 主要因素之一 但工厂内部的计划体系是否完善也会在很大程度上影响客户的交付满意度 鉴于此 天虎公司应该采用系统计划模式加强物料短缺和加工能力不足的预见性 并为接 受订单后的快速交货提供信息模拟的计划平台 由于标准产品 非标产品生产对交货期的差异性 需要采用 MRP 系统提升对标准 生产的毛坯备件提前预测能力 以客户为中心 在系统运行半年后 根据系统的模拟能 力能整理出可靠的 天虎产品系列交期指导手册 第四 实现六级成本核算体系第四 实现六级成本核算体系 根据现行的产品制造过程的特点 提供包括最终产品装配 在内的六级制造过程信息采集和实际成本核算过程 以便是成本核算更准确 为进一步挖 掘降低成本潜力提供决策依据 天虎金属制品有限公司四级成本中心 产品总装部件组装 表面处理 加工商 动力下料焊接组合 采购件 供应商 成 本 中 心 外购材料本 下料件成本 黑体 焊接件成本 黑体 涂装件 成本 电镀 喷漆 部件组装 成本 部件组装 成本 按六级来计算产品制造过程的成本归集过程 分层反映价值的累加 第 11 页 共 26 页 第六 依托第六 依托 ERP 系统集成财务和业务 实现索朗公司财务业务一体化 系统集成财务和业务 实现索朗公司财务业务一体化 财务业务一体化 可以从根本上提高财务核算的效率和信息的透明度 并彻底解决业务信息和财务信息的追 溯困难的现状 并将财务的简单核算工作程序化 将财务由核算型转为管理控制和监督执 行型模式 财务业务一体化包括库存业务和存货会计核算一体化 购销业务过程和债权债 务管理一体化 固定资产管理和资产会计核算一体化 生产过程控制和成本核算一体化 人力资源和人力成本核算一体化等方面的内容 以上六个方面是本次实施的核心目标 项目组将围绕这六个目标组织项目 同时目标是检验项 目是否成功标准 第 12 页 共 26 页 第第 3 章章 总体业务流程与数据规范总体业务流程与数据规范 3 1总体业务流程总体业务流程 在天虎 ERP 方案中 体现围绕制造执行过程管理为中心的原则 实现财务核算及物流业务集成 考虑到本次实施的目标的可行性 质量控制执行和明细工序级的管理信息不在总流程之内 保留原手 工序流转单和质量检验记录卡片 为确保成本核算的准确可靠 对委外加工进行全程管理 包括委外加工计划 委外加工任务 委 外订单 委外出入库 材料核销售 委外成本核算及结算等业务细节 总体业务流程对于非配套性采 购和非主营业务销售 不做详细描述 在实施阶段各职能部门或者跨部门明细业务流程需和总体业 务流程统一 以确保 ERP 系统结构完整和业务逻辑的合理 总体业务流程图中实线箭头表示管理信息流 虚线部分表示企业物流 如下图 第 13 页 共 26 页 天虎金属制品有限公司ERP总体业务流程 接受订单产品设计加工生产 销售出货 采购财务设计总装 部件 组装组 表面处 理 委外 焊接组 动力 下料组 计划接单员 开始 录入定单 销售订单 标准产品 预测 预测单 是否新 产品 产品设计 BOM 是 MRP 物料信息 准备 计划 投放 采购 申请 生产任 务单 生产任 务单 委外任 务单 生产任 务单 生产任 务单 采购 订单 采购入 库单 原材料 仓库 外购配 件仓库 领料 黑体半成 品 毛坯 焊接 产品仓库 入库 委外出 入库 入库 领料 入库 领料 入库 领料 完成品 仓库 销售出 库单 销售 发货 财 务 核 算 第 14 页 共 26 页 天虎 ERP 总体业务流程图 3 2物料信息规范及物料信息规范及 BOM 分层原理分层原理 3 2 1 物料信息规范物料信息规范 完善基础资料管理是本次实施的重要目标之一 而物料主文件和 BOM 的信息是需要规范的核心 内容 为了避免物料信息维护的混乱和不统一 采用物料标准 EXCEL 资料导入的方式来整理物料信 息 约定 EXCEL 的格式内容如下 序序 号号 项项 目目要求说明要求说明 ERP 维维 护方式护方式 EXCEL 维护人维护人 1物料代码符合 天虎公司 ERP 编码原则 导入BOM 管理员 2 物料名称 导入 设计员 3 设计图号 和设计信息保持一致导入 设计员 4 属 性 根据设计信息和企业情况 在委外加工 外 购 自制三种类型中选择一种 导入 设计员 5 计量单位 以财务核算单位作为基本计量单位 同时可 以设置固定换算率的常用计量单位 为避免 操作的复杂性 原则上不采用辅助计量单位 导入 设计员 6 喷塑面积 只对需要表面喷塑处理的自制件设置 导入 设计员 7 长 为便于现场开料错误检查 只需维护默认来 源为动力下料组的自制件 导入 设计员 8 宽 为便于现场开料错误检查 只需维护默认来 源为动力下料组的自制件 导入 设计员 9 高 为便于现场开料错误检查 只需维护默认来 源为动力下料组的自制件 导入 设计员 10 默认来源 属性为自制件的默认来源从 5 个成本中心中 选择一个 动力下料组 焊接组 部件组装 组 散件总装组 组建总装组 属性为外购 或委外的选择对应的采购主要供应代码和加 工商代码 导入 采购员 调度 11 默认仓库 表示该物料在企业里默人的存放业务逻辑仓 库 业务逻辑仓库有别于存放地点 导入 仓库主管 12 固定提前期 以天为单位 自制件统一设置为 1 委托件和 外购件根据供应商实际情况填写 批量录入 计划员 13 定货策略 结合天虎的情况 所有和 BOM 有关系的外购批量录入 计划员 第 15 页 共 26 页 物料 配套件 定货策略为 期间订货法 14期间订 货间隔 天 单位为天 时间和固定提前期相同批量录入 计划员 15 计价方法 统一设置为加权平均法导入 成本核算员 16 存货科目 自制件和委外件 库存商品 外购件设置为 原材料 导入 成本核算员 17 销售成本科目 自制件和委外件 主营业务成本 外购件设 置为 其他业务支出 导入 成本核算员 18 销售收入科目 自制件和委外件 主营业务收入 外购件设 置为 其他业务收入 导入 成本核算员 其他基础资料 如供应商 客户等 因数据量相对较小直接在 ERP 中维护 3 2 2 BOM 分层原理分层原理 为确保设计 BOM 和制造 BOM 的一体化 需要约定从图纸信息到 ERP 系统 BOM 的规范作业流程 天虎的产品设计是由一个设计人员对某个产品完整设计负责 包括相应的工艺信息 因为产品相对 比较简单 这样做是可能的 但从设计信息到可以支持 ERP 系统的制造 BOM 信息往往因为设计人员 对 ERP 系统的不理解或 BOM 制作人员的错误 导致 BOM 错误太多 影响 ERP 的运行 为了有效的控 制 BOM 信息的质量 需要对 BOM 在的分层原理和内部传递 审核 录入等环节制定统一的规则 BOM 分层需要考虑以下几个因素 实际生产和装配过程中哪些节点需要出入库管理 必须和成本中心形成对应关系 便于成本归集和计算 必须考虑到制造过程中所有的物料构成关系 即涵盖所有领用的可能性 简单易于操作 层级不宜太多 否则现场管理的工作量过大 难以执行 分层原理是联系设计和制造管理的桥梁 要易与理解 每层必须有对应的物流节点与之对应 从而规范现场物料的流转效率 结合天虎的业务实际特点 对动力下料过程中的工艺 剪 冲 折 仍采用手工作工艺流转 卡片的方式记录生产信息 将 剪 冲 折 的结果 即开料下料后的黑体 作为一个独立的层级 管理 设为第一层 其对应的成本中心为 动力小料组 完工后默认存放的业务逻辑仓库为 下 料毛坯库 为便于管理和区分在物料编码体系中 在此类自制件代码中均加 A 字识别符号 此 类物料是黑体 未进行表面处理前的料件 的一种 可能被焊组直接领用 也可能存在直接发货到 委外加工商进行表面处理的情况 无论是标准产品还是非标产品 对组合焊接阶段的物料需要独立库存管理 主要有三个原因 第 16 页 共 26 页 一是焊接是成本归集的重要阶段 其次是焊接件作为黑体应需要委外加工 而委外业务过程必须计 算库存量并进行现场管理 第三是某些特殊业务功能的实现要依赖该层领用关系的描述 如设计长 宽高尺寸的查错设计 焊接件默认的成本中心为焊接组 完工后默认的业务逻辑库仓库为焊接件 库 同样为了便于识别和管理信息检索为焊接件代码增加 C 字符 从领用关系上看 焊接件只 能被外发到供应商表面处理 因需要准确核算委外表面处理件的成本 固委外件也独立设置代码 并设置一层一对一领用关 系的 BOM 表面处理后的部件直接存放的业务逻辑仓库为委外件仓库 委托外件可以根据设计的要 求领到总装组或者部件组装组作为子项目进行安装 在代码的处理上 可以黑体代码 替换其中的 A 字符或者 C 字符为 T 即可 命名的规则为在原黑体名称后加 表面处理后 部件组装现象虽然不多 但在实际业务发生时多库存的管理和不可或缺 而且部件的组合往往 会从几个不同逻辑仓库领用子件 材料库 外购买配件库 委外加工库 固在 BOM 分层时增设置 此层 对应的成本中心为部件组装组 部件装完工后存放的业务逻辑仓库为部件仓库 在生产过程 中 部件可能被总装领用 亦可做配件独立销售出库 实际发货的产品有两种总装的状态 即散件总装和整件总装两种形式 为区分两中模式 设置 平行的 整件总装组 和 散件总装 两个成本中心 综上所述 天虎公司 BOM 分层如下图 焊接件 动力下 料毛坯2 动力下 料毛坯1 动力下 料毛坯N 表面处 理件2 委外后 外购材料外购材料 外购 材料 外购材料外购材料 部件组装 外购材料 产品总装 外购材料镀锌板等 动力下料毛坯 无需表面理 第五层 默认仓库 产品仓 成本中心 散件总装 整 件总装 第三层 默认仓库 委外件库 供应商 第二层 默认仓库 焊接件库 成本中心 焊接组 第四层 默认仓库 部件库 成本中心 部件组装组 第一层 默认仓库 动力毛坯库 成本中心 动力下料组 BOM 分层原理图 需要说明的是 BOM 的分层原理图更多是从成本的角度和制造现场物料的领用关系表达的层级 第 17 页 共 26 页 并不直接表示 BOM 的层级 BOM 的实际层级需要在 ERP 中 BOM 树型结果来表示 3 2 3 BOM 管理流程管理流程 为确保 ERP 中 BOM 信息的准确率 提高设计信息到制造信息传递的规范和效率 天虎必须在 ERP 应用之前制订完整的 BOM 管理流程 结合天虎的设计管理现状 在本次实施中可以依托 CAD XECEL K 3ERP 三种工具组合来实现对整个管理过程的控制 在 BOM 的管理过程中需要做到的几点 ERP 之外系统检查 确保准确率到 98 后才 采用 PDM 接口工具执行导入 以提高工 作效率 PDM 接口工具导入前的 EXCEL 格式的 BOM 及物料导入标准模板 为 BOM 整理和完 善的关键文件 先后由设计人员和 BOM 管理员对此文件需要进行两级整理 最后由 BOM 管理员导入并审核 BOM 物料信息和 BOM 信息同步处理 设计集中在同意的 EXCEL 格式中提供图号 名称 规 格型号 属性 喷涂面积 长宽高尺寸 用量等相关信息 设置 BOM 管理员岗位 该岗位必须能正确理解 天虎公司 ERP 编码原则 坚持先设计 再生产的原则 为确保借用关系的稳定 防止一物多 BOM 或多码的现象 设计人员应对设计图号的规则 严格执行 在制阶段的工程变更 需要同时对 投料单 和 BOM 进行修改 BOM 管理的整体流程如下 第 18 页 共 26 页 天虎BOM管理流程 BOM管理员成本核算员采购员计划员设计员 开始 产品设计 图纸文件 BOM导入文 件 EXCEL 关联系查询图 号 存在否 编码否 匹配图号与编码 维护计划 及生产类 类信息 检查 维护财务 类信息 物料导入 BOM导入 BOM审核 BOM检查 修改 审核 启用 结束 整理 1 4 3 2 5 6 7 8 91011 12 13 14 15 16 图 3 1 天虎 BOM 管理流程图 第 19 页 共 26 页 BOM 管理流程描述 序号序号操作说明操作说明备注备注 1 产品设计人员在 CAD 中设计产品 产品的设计需要参考根据 BOM 分 层原来进行 并对图号严格审核 设计部门需要完善 产品设计图号 规则 并在 ERP 上线前培训整个 设计部门 2 设计后产生图纸文件及产品配置清 单 如果是借用图纸 务必保持和借用 的图号一致 否则可能会从设计开 始就出现一物多码的可能性 3 依据 天虎物料及 BOM 导入标准 模板 整理 EXCEL 文件 在此过程中物料和 BOM 必须录入 的信息为 图号 规格型号 属 性 子项用量 计量单位 长 宽 高 喷塑面积 4 形成初步的 EXCE 格式导入文件 并转交给 BOM 管理员 BOM 管理同时要兼管物料 需要对 物料的编码规则和 BOM 分层原理 熟悉 5 查找该图是否存在 是否可以借用设置成可以将 EXCEL 直接和 K 3 T Icitem 表关联查询 6 如果存在直接录入代码 不存在需 要对照编码体系编码 7 如果存在直接录入代码 不存在需 要对照编码体系编码 8 如果存在直接录入代码 不存在需 要对照编码体系编码 9 计划员维护计划和生产信息包括 固定提前期 提前期批量 默认来 源 默认仓库 10 采购检查采购信息是否完整 重点 检查采购固定件提前期 提前期批 量 默认仓库是否和实际业务一致 11 财务核算员维护财务信息 主要维 护 存货科目 销售成本科目 销 售收入科目 计价方法等 12 通过 PDM 接口导入工具导入物料 和 BOM 13 审核 BOM 形成产品树型结构 14 设计通过树型结构数检查审核 BOM 的完整性能 并同时执行 合法性检查 嵌套检查 完整性 检查 15 修改 BOM 第 20 页 共 26 页 16 审核并启用 BOM BOM 的工程变更直接由 BOM 管理员在接到设计人员的工程变更通知后执行 BOM 修改 第 21 页 共 26 页 第第 4 章章 产品方案产品方案 4 1ERP 产品主要功能模块构成产品主要功能模块构成 根据天虎的企业管理现状及应用规模特点 结合本次实施的目标和 K 3ERP 的特点 同时考虑 管理信息系统业务逻辑完整性和可以拓展性 建议本次实施的版本为 K 3V11 版本 采用 SQL2005 数据库平台 选择的功能模块如下表 序号序号功能模块功能模块 站点数站点数 可独占性使用 可独占性使用 备注备注 1销售管理2 2 采购管理3 3 存货核算2 4 生产数据管理4 5 物料需求计划 MRP 3计划结果查询可能会涉及多人 6 主生产计划1 主要考虑标准件预测生产预测的维 护 7 实际成本管理2 8 应收款管理2 9 应付款管理2 10 固定资产管理2 11 总账3 12 报表2 4 2关于产品功能范围约定关于产品功能范围约定 金蝶 K 3ERPV11 0 是目前金蝶公司 K 3 系统的最高版本 在本次实施过程中 约定几个基本 产品功能范围界定的原则 第一 整个方案的部署实施以现在有功能为主要考虑的对象 第 22 页 共 26 页 第二 为保证项目的稳定性和可拓展性能 原则上不做涉及到原代码和系统核心代码变动的二次 开发开发 第三 对能准确描述业务流程 且数据结构和业务逻辑从系统角度是正确合理的业务 可以采用 报表展示的方式来做补充 第 23 页 共 26 页 第第 5 章章 主要风险主要风险 5 1存在的风险存在的风险 在系统调研后 项目组综合评估该项目存在失败的风险 定义该风险的标准是本方案中提出的 目标在实施计划执行完毕后三个月后没有实现 导致风险的原因可能来自以下几个方面 需要项目组保持警惕 1 关键岗位的人员变动 项目经理 主要指金蝶和天虎双方项目经理 项目经理是整个 系统方案设计和实施推进的关键人 不可变动 2 不能严格按流程执行系统 尤其在以下三个环节 1 任务单的及时关闭 2 生产现场的数据采集和实际物流脱节 指的是领料单和产品入库单不能和实际 出入库保持一致 3 BOM 数据管理的流程点中 检查和审核流程不严格 导致 BOM 准确度低于 98 可能导致直接失败 3 设计信息不规范 设计信息无法按约定的正确方式转化成 ERP 物料和 BOM 错误率高 于 3 将直接导致系统应用失败 4 关键岗位不能很好的理解涉及到本部门的业务流程 对下属培训不到位置 关键岗位 是指 四个部门经理及计划员 5 2风险规避风险规避 主要可以从以下几个方面规避免风险 1 本次 ERP 实施设计人员必须