方针管理全案.ppt

1 日常管理与方针管理 东风专用汽车有限公司 企业强健的体质 即使低成长时代也能生存发展1 能守 合理化 降低损益平衡点效率高 没浪费 不良品少2 能攻 不断适时推出市场需求的新产品3 人和 企业经营方针能集结全员力量 为1 2项的基础 2 目录 一 日常管理二 方针管理 一 什么叫管理 一 什么叫方针管理 二 管理活动分类 二 方针管理的三要素 三 什么叫日常管理 三 目标标设定原则 四 管理项目 四 方策制订的原则 五 管理基准与目标 五 方针管理与目标管理关系 六 日常管理实施方法 六 日常管理方针管理的关系 七 管理是否到位有四种情况 七 方针管理的实施方法 八 如何实现管理到位 八 目标与对策展开的框架 九 方针管理的诊断 十 异常处置 3 一 日常管理 一 什么叫管理 二 管理活动分类 三 什么叫日常管理 四 管理项目 五 管理基准与目标 六 日常管理实施方法 七 管理是否到位有四种情况 八 如何实现管理到位 4 一 什么叫管理 管理就是设定计划 并为达到此计划之一切活动的全体管理循环 整个管理活动可以PDCA循环表示 如下图 5 管理活动分成两类 维持 改善维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态 采取措施使其恢复正常 安定 状态 使实力能稳定地发挥出来 此为管理活动的基本 若是异常现象不断地发生 干部整天忙着处理 是不太可能有什么大改善的 改善是打破现状 创造变化 提高实力 将目标放在较现在水准高的地方 拟定达成计划并确实执行 当然要随时掌握实施结果 若有反效果或无法达成目标情形 则须再深入检讨 采取处置措施 不管是维持活动或改善活动 皆须转动PDCA管理循环 而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展 如此单位的Q C D S M的实力能不断地提高 个人的管理能力也能不断地进步 二 管理活动分类 6 7 1 日常管理就是为发挥自主管理的激励作用 对自己所掌管的工作或单位 部门的工作 制定出管理项目及基准值 以作为日常工作管理的依据 依此经常加以检讨 以促使工作有效地的开展 并能适时发现异常加以修正 三 什么叫日常管理 日常管理体系图 8 1 什么叫管理项目 为具体评价单位职责执行的结果是否达到目的 所须掌握的项目 叫做管理项目2 如何决定管理项目 1 分别从Q C D 的角度 就职务逐项思考 以什么项目来衡量职务结果的好坏 并记录下来 2 将重复或没有意义的项目删除 合并 3 尽量使单位的管理项目能含有Q C D M S等功能之项目 4 明确各管理项目的定义及计算方式 5 整理后呈上级审核 四 管理项目 9 3 重要管理项目 1 什么叫何谓重要管理项目 在单位的管理项目中 经适当评价后 认为目前较重要的项目 2 如何决定重要管理项目 分别从 上司关心 后工序要求 现况不稳 与任务关联 四个角度来思考各管理项目的重要性 整理后依优先顺位 确定4 6项为重要管理项目 呈上级审核 重要管理项目应定期检讨 并依结果作适当调整 增订 修正 管理项目一览表 10 1 什么叫管理基准 本单位现有相关条件 过程 在管制状态下 应该 能够充分发挥实力的水准值 2 如何决定管理基准 1 依过去数据 90 以上可达成的水准为管理基准 但须去除异常值 2 若无过去数据 则以经验上有把握的水准为暂定管理基准 3 依季节性 分别设定管理基准 4 管理基准 实力 管理基准 平均值 管理基准 目标 5 管理基准为一实力水准值 在单位的管理项目中 通常不须如 管制图 般考虑上 下限 五 管理基准与目标 11 什么叫目标 配合公司年度方针 本单位期望接受挑战的水准值 目标须是将来可能达成者 若现状与目标差距很大时 可考虑分段完成 12 1 订出管理方法 1 什么叫管理方法 为掌握管理项目执行结果是否超出基准 所采行的方式 管理方法应详细填入日常管理一览表中内容包括 周期 要查检该管理项目之遂行结果之频率对课长言之 一般为月或周 方式 一般常用推移图 累计推移图或管制图 数据收集 注明数据收集计算方式及来源 异常处置 注明该管理项目之异常处置分类决定 相关标准 为能充分发挥原有实力 使管理项目达到基准值以上时所必须遵循的标准或规定 六 日常管理实施方法 13 管理方法的决定 管理方法虽有多种 但用于日常要项管理而言 一般最常用的管理方法是推移图 累计推移图及管制图三种 管理方法决定后 必须呈报主管认可 1 推移图推移图一般被用来表示某特性值 随时间变化之情形 a 纵轴表示特性之变化高低数量 横轴表示时间 b 图上可同时标明基准及目标线使实绩 基准及目标一目了然 14 2 累计推移图1 可同时将每日或每月实绩数量及其计划数量 且得以随时掌握其对预期目标之达成状况 以便及早采取措施 2 纵轴表示特性数量横轴表示时间 15 3 管制图管制图是一种以管制界限来判断的制程是否稳定的图形 16 3 实绩管理 1 概念 a 实绩 一管理项目有其一定的管理基准 即使每个人都依标准作业 所逐行的结果表现出来的成绩并不一定会一样 这种日常实际表现出来的工作成绩叫做实绩 b 实绩管理 为使实绩能长期维持正常稳定状态 不会经常出现异常 如果实绩不理想 主管能迅速发觉 并采取措施 使恢复正常状态 这种实绩长期保持在管理基准以上的管理叫做实绩管理 17 2 实绩统计a 列举管理项目 b 每一管理项目必须绘制一张实绩推移图 c 实绩推移图上纵轴表示管理项目 横轴表示时间 横轴上之点表示周期 并将基准线标上 另在左上角列出 或 符号 表望大值 实绩愈大愈好 表望小值 实绩愈小愈好 d 依照管理周期遂行所表现的结果实绩 点于图中 如实绩比基准好则把点填上即可 如实绩比基准差时 则应立刻追查原因 采取对策并填写负差异分析对策表 18 e 基准调整 连续三至四次均出现异常时 依基准的决定要领重新计算 决定新基准 一般项目 依季节 公司期望值调整基准 组织目标展开项目 实绩管理图 例 19 4 异常分析 1 异常分析 实绩比基准差时 产生异常 很可能是某种异常原因所引起 必须把握真因加以处置 除去不良原因 恢复原来管理水准 2 异常分析的主要目的 在发掘引起异常的原因 应用现有数据 利用分别法或查检表所记录资料进行分析 找出真因 20 3 异常分析的思考步骤1 此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同 2 说明 a 以层别想法多角度说明异常现象例 异常是 什么人 厂家 什么机器 什么单位 地区 什么时间 什么产品 项目 部位 观察 三现 K K D 层次想法 统计方法 层次 推移图 管制图 直方图 柏拉图b 由a 的资料推演异常过程的范围 b 调查异常过程有何新变化 c 推演并调查发生变化的原因 d 查证 以所收集的资料来证明原因是否合乎推理 21 5 异常处置 1 流程 22 2 应急措施消除 异常现象 紧急 应变 调整 为 临时性 治标 的措施 此措施须重视时效 通常在原因分析以前就须进行 3 再发防止消除 异常真因 使不重复发生 为 治本 的措施 4 应急措施的具体作法a 明确发生异常时的群体 b 将异常现象迅速通知有关单位 并要求其参与处理 c 对过程采取处置措施 使异常现象暂时控制而不再恶化 d 将异常群体选别 并对不良品修理 调整 e 处置内容记入异常反应处理单 23 5 防止再发的具体作法针对异常真因进行下列动作 a 检讨相关标准l标准有否 标准明确否 答案若是否定 则增订标准 l标准遵守否 若遵守标准而结果又不好 则修改标准 l标准了解否 若不了解则须教育标准 b 对策愚巧化若牵涉到要小心 注意 加强等因素 则尽量考虑愚巧法 异常分析对策表 24 七 管理是否到位有四种情况 1 在位不到位表现在管理者的现场管理 工作也认真努力 责任心也强 却不能发现问题 也不能很好地去处理问题 这与管理者的能力有关 2 不在位也不到位管理者不深入实际了解情况 也不早现场督导 以身作责 呆在屋里瞎指挥 凭经验随意决策 自然管理者不在位就很难达到管理到位 这与责任心和工作态度有关 25 3 在位又到位管理在关键时刻都出现在该出现的地方 以自己的实际行动和榜样作用影响下属 带领和团结员工实现即定目标 这是我们要积极提倡的一种管理方式 4 不在位能到位这看似不可能的一种管理方式 其实不然 有的企业管理者不在工作现场指挥 也不老盯着下属 但下属仍清楚地知道自己该干什么 表现出一种高度的自觉性和责任 26 八 如何实现管理到位 1 实现组织交给的目标是管理到位的最终结果在管理过程中 管理者会面临各种问题 市场的激烈竞争 设备的老化 资金的不足 员工的抱怨 部门之间的矛盾 客人的投诉等 在困难和问题面前被动等待 还是主动想办法去解决 这是管理者工作态度的不同表现 说得再多 问题没有解决 工作目标没有实现 这不能说是管理者到位 2 立一套行之有效的管理规章和工作程序 标准是管理到位的保证没有规矩不成方圆 规章 标准是管理的依据 任何管理者和员工无一例外必须自觉执行 这就保证了管理到位的实现 27 3 发现问题和解决问题是管理到位的能力体现一个好的管理者应通过有关途径随时了解下属的动态 知道下边发生了什么事情 并能帮助员工 指导员工去解决问题 解决问题一要公正 客观 二要及时 不要拖延 加强时间观念 三要严格管理 对事不对人 4 预前控制是管理到位的有效方法预前控制是管理手段 也是实现管理到位的有效途径 管理到位很重要的一点是管理者能把企业管理和服务中错综复杂的问题和预见发生之前 及时地调整和纠正偏差 朝既定的目标奋进 5 调动员工的积极性是管理到位的重要手段管理到位是全员参与的过程 只有全体员工的积极性调动起来 有了共同的远景 从利益共同体变为命运共同体 员工才会爱企业 把企业真正变成自己的家 并自愿为之努力工作 这样 管理就容易到位 28 二 方针管理 一 什么叫方针管理 二 方针管理的三要素 三 目标标设定原则 四 方策制订的原则 五 方针管理与目标管理关系 六 日常管理方针管理的关系 七 方针管理的实施方法 八 目标与对策展开的框架 九 方针管理的诊断 十 异常处置 29 一 什么叫方针管理 1 设定具有前瞻性 突破性的方针 并依据所设定的方针集合全公司的有限资源来经营管理整个公司的企业 2 方针管理综合了公司使命 经营理念 公司价值 远景 方针 目标策略 方策 方案 执行计划及公司资源的全面性管理系统 3 方针就是企业经营的基本方向或策略方向 以及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划 4 方针就是以方针来带动P D C A之管理循环的转动 达成公司各阶段目标及经营的目的 方针管理就是将领导方针贯彻至公司内部 结合总体目标 全员一致 通过展开PDCA循环 攻克重要课题 以达成目标 30 二 构成方针的三要素 31 三 目标设定原则 重点原则 重点的突破 重大方向的改善 配合原则 时间及各部门之间目标的結合 一致原则 时间及组织之间不相矛盾 具体原则 能设定量化的目标值 衡量原则 可设立衡量的标准 绩效评估项目 弹性原则 环境发生变化 资源应用的情況差距大时可作修正 可行原则 可以进行具体的执行计划 划分责任 全员参与的原则 要全体努力才能达成 32 四 方策制订的原则 可及原则 预估是否能达成所设订的目标 经济原则 使用的资源最少 花费成本最低 配合原则 上 下目标与方策能紧密结合 参与原则 透过全体参与的方式来決定 管理原则 決定绩效衡量项目 标准及执行的管理项目 控制执行过程 周全原则 能应付环境变化的弹性 调整 33 五 方针管理与目标管理关系 目标管理就是在行为科学中以 结果管理 为基础的修来氏被提案 以社会科学为背景 为了达成目标 在动机上设置主要问题点 为了自主达成在动机上很重要的 但是 目标管理过于重视结果 方针管理更重要产生结果的生产过程 面向目标确实地达成 34 35 六 日常管理方针管理的关系 工作只有切实进行了日常管理 方针管理才会有效 如果日常管理进行的好 部门的问题点自然就明确 在研究讨论所接受的上级方针的措施时 重点课题必须有明确展开的具体措施 也就是 选择在日常管理项目中打破现状的项目 水平有更进一步的提高 作为方针管理项目进行组织是可能的 成果也会更大 在本公司 有一种轻率处理所谓的日常管理项目的现象 但实际上 一般情况下 对本部门经营活动的基本管理应放在重要位置 另外一种很常见的情况是 将日常管理项目中特别有必要进行改善的项目作为方针管理项目来处理 36 37 七 方针管理的实施方法 方针管理的体系 制定方针书或活动计划书 38 八 目标与对策展开的框架 39 例子 总经理目标 提高市场占有率3 方策 设定重点产品厢式车 副总经理目标 方策 部长目标 方策 产品厢式车的市场占有率提升3 1 开拓华北地区营业额 2 加强销售员的营销能力 争取华北地区经销商共10家 1 每月应增加新经销商1家 2 部长每周拜访经销商3次 3 要求销售员每周增加访问5次 40 九 方针管理的诊断 1 部门方针书审查l方针的展开是否上下平行皆能相互配合l目标的设定是否具有挑战性及可达成性l方策的拟订是否完整且具体可行l方策拟定后是否列出关键绩效指标l方策拟定后是否列出祥细的实施计划 41 2 诊断 方针管理使用