绩效管理实用操作ppt课件.ppt

绩效管理实用版 个人介绍 实战派管理专家 高级培训师 资深咨询顾问 从事公司经营管理工作十多年 曾在塑胶 五金 电子 首饰 家具 食品 医药 鞋服 油品 纸品 房地产等行业从事生产经营 人力资源 运营等高中基层管理工作 近年来 形成 以文化模式打造内部管理 以人力资源管理解决核心问题 的前瞻性培训与咨询风格 在企业管理上具有丰富的理论水平与实战经验 在企业战略 品牌建设 运营管理 人力资源及行政管理等方面具有丰富的实战经验和咨询培训经验 工作及辅导过的公司 专长项目 一 培训课程 人力资源管理师 绩效管理 薪酬设计 精益生产 TTT 5S 团队建设 企业文化 流程建设等 二 企业咨询 企业战略方案 人力资源管理体系 六定 制定 流程建设与优化 企业文化建立与实施 企业规章制度建设等 服务宗旨及联系方式 人力资源管理模式 职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 薪酬政策 培训及人力资源开发 招聘甄选 人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系 激励体系 绩效管理总体框架 考核内容和考核方法的确定 绩效管理的流程 用人 员工目标与企业战略的结合 用人 1975PeterDruckerManagementByObjectives 目标设定与个人绩效PlanningReviewingMonitoring Coaching 用人 绩效管理链 战略 职责 目标的结合 用人 职位说明书 目标的设定 培训及发展计划 绩效考核 最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合 特别是有关联者之间的配合 上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估 目标管理的步骤 用人 目标管理在组织中的应用 经营指标及工作目标的分解 设定工作目标目标的种类硬性目标软性目标 用人 绩效考核与员工素质测评的衔接 具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标 BeingSMART 用人 好的工作目标须具备的因素 SpecificMeasurableAchievable Ambitious AggressiveRealistic Result orientedTimebound 目标设定的过程 预先沟通自己的目标 及衡量标准背景 员工草拟收集其他信息 草拟工作业绩目标 理解工作能力 品德行为目标 正式讨论讨论工作业绩目标目标 检查工作能力 品德行为目标的理解 修订存档员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部 员工目标与企业战略的结合 用人 落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准 把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来 价值最大化 决策和经营行为 薪酬激励 绩效测度 预算指标 战略 业务规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义 同样 只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩 分解关键绩效指标 KPI在分解时 有三种思路 组织结构分解 目标 手段法 考核指标的确定思路 Cost Expenses成本 费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety安全HumanReaction人的反应 PAIRPercentage AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatio PAIR百分比 绝对值指数CSI排名打分比率 考核指标金字塔 市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费 员工层面 顾客层面 企业价值循环 2020 1 24 运营层面 平衡积分卡在组织中的应用 示意图 如何设立绩效目标 指标的分解 重点工作及KPI的分解 目标陈述 对目标的详细解释 明确与上级目标的关联 有哪些具体的措施保证目标的实现 工作的里程碑 需要注意的问题及需要的支持 实用工具图例 实用工具图例 净销售额 实例 利润 PAFI 实例 附加价值 固定成本比率 实例 现金流 实例 产品线效率 OLE 实例 员工主动流失率 实例 绩效管理四杠杆 绩效沟通 绩效管理系统的四个组成部分 管理体系文件化及定期审核 自审和外审 管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议 业绩监控的方法 用人 绩效考核与用工 薪酬 培训及发展 用人 TotalCompensationComponents整体薪酬内容 薪酬结构 变动工资 固定工资 福利 KPI及BSC案例 KPIs是本公司 计划 行动 测量 管理循环中的重要组成部分 它强力支撑组织愿景 价值观的实现 促进企业核心竞争力的提升 并导致企业运营流程的优化 案例 某公司KPI定义 KPI在该公司管理循环中的作用 案例 该公司KPI指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业 公司必须执行既定的业务规划 为此 公司高层制定如下六大KPI 全公司范围内 人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 案例 该公司的指标分解 顾客服务 利润与增长 市场领先 市场竞争力 市场形象 营销网络 市场份额 主要项目管理 培训客户 服务质量 案例 客户服务 案例 市场领先 案例 技术创新 案例 举例 开发业务 价值树一 确定潜在 KPI考评指标 筛选依据对公司价值 利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 在几十种潜在的 KPI考评指标 中筛选 市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数 如果该指标变化10 则对回报的影响情况如何 15 4 12 9 9 3 2 2 选择 暂不选 决定选 不选 举例 筛选出 KPI考评指标 价值驱动因素 价值树分析 原材料 人工成本 其他 厂房 设备 其他 存货 应收款 应付款 商誉 其他无形资产 收入 税金 营业费用 资本成本 投入资本 资本成本 税后净营业利润 经济增加值 图例 高度影响中度影响低度影响 数量 销售成本 销售 管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 营运资本 其他 价格 组织绩效目标确认 价值树二 事业本部投资资本回报率 各事业部息税前利润 各事业部平均占用营运资本 笔记本事业部息税前利润 其它事业部息税前利润 笔记本事业部流动资金 其它事业部流动资金 事业本部固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导 优化产品组合厂商关系 产品品牌知名度行业客户数量 行业客户收入增长渠道数量 渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利 市场大客户渠道产品产品 市场 渠道 优化物流调度减少转储次数 单台产的平均直接营运费转储次数 运作运作 加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率营运信息准确及时性 加快存货周转 优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品 存货周转率 主要业绩驱动举措 对应KPI 适用岗位 X X 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时 容易使经营者过分注重短期财务结果 在相当程度上 也使得经营者变得急功近利 有强烈动机操纵报表上的数字 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资 因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标 如服务或品质 的评估 致使企业竞争力下降 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集 难以推动整体绩效的改善 利用平衡记分卡改进绩效 财务方面明年销售预算 3 5亿今年销售成绩 2 5亿明年销售费用预算 450万客户方面保留所有主要客户 增加大客户至少一个 小客户10个客户满意度高于95 内部业务流程方面缩短客户反应时间 由一天之内到四小时之内增加网上业务 由20 增加到40 学习和创新整体工作人员要接受不少于七天的培训 年度 新产品 服务提议 被接纳的 不少于10项 案例 某公司绩效考核简介 实际案例 绩效管理系统模型 实际案例 绩效考核的类别 按考核时间分 定期常规考核与不定期常规考核 按考核对象分 一般员工考核 中层管理者考核 专业技术人员考核等 按考核目的分 晋升考核 加薪考核 职称评定考核等 按考核主体分 上级对下级 自我考核 同级评议 下级对上级等 按考核内容分 面向素质技能的考核 面向工作结果的考核 面向行为表现的考核 实际案例 绩效考核的一般过程 四阶段 五步骤 实际案例 BSC平衡计分卡 公司远景 目标 任务 如果我们的远景能成功 我们必须有什么不同 关键成功要素是什么 CSFs 关键衡量的指标是什么 KPI 企业战略 实际案例 KPI设计流程 1 明确组织的战略和战略目标2 确定公司的KRA及KPI3 将公司KRA及KPI分解到部门4 进行部门职责 流程分析 找出各部门的 客户 产出 及衡量指标5 结合公司KRA和KPI在部门分