系统集成项目工程师2009(下)项目经理考试必须完成的内容.doc

2009年（下半年）系统集成项目管理工程师考试复习必须完成的内容一、必须背得的内容：项目核心知识领域和相关过程主要过程简要描述范围管理范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构WBS。范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制作WBS将项目主要的可交付成果细分为较小的更易于管理的组成部分范围核实正式核实与验收项目可交付的成果。范围控制合理调整项目要素的变化，对项目范围的变更实施有效的控制。时间管理活动定义确定为完成项目可交付成果而必须进行的具体计划活动。活动排序明确各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。制定进度计划分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度计划。进度控制控制和管理项目进度计划的变更。费用管理费用估算编制完成项目活动所需资源的大致费用。费用预算合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。费用控制影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。质量管理质量规划判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。实施质量保证开展规划确定的系统的质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有标准。实施质量控制控制项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除不合绩效的方法。项目辅助知识领域和相关过程主要过程简要描述人力资源管理人力资源规划确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系，制定人员配置管理计划。项目团队组建招募项目所需的人力资源。项目团队建设培养团队成员的能力，以及提高团队成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。项目团队管理跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜，以提高项目绩效。沟通管理沟通规划确定项目干系人对信息与沟通的需求。信息发送及时向各项目干系人提供所需要的信息。绩效报告收集并发布有关项目绩效的信息，包括项目状态报告、绩效量度及预测。利益相关者管理对沟通进行管理，以满足利益相关者的需求，并与利益相关者一起解决问题。风险管理风险管理规划编制风险管理计划，确定采取的风险管理标准与活动。风险识别确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性归档。风险定性分析对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步进行分析或行动。风险定量分析就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。风险应对规划针对项目目标制定扩大机会的步骤和降低风险的应对措施。风险监督控制在整个项目生命周期，跟踪已识别的风险，测量残余风险，识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。采购管理采购规划确定采购什么、何时采购、怎样采购发包规划记录产品、服务或成果，并确定潜在的供应商。询价根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或项目建议书。选择供应商评定报价，在潜在的供应商中进行选择、确定供应商，并与卖方洽谈书面合同。合同管理管理合同以及买卖双方之间的关系，监督合同的履行、合同付款及合同的签订。合同收尾完成并结算合同，包括解决任何未决的问题，并针对项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。典型的信息系统项目的生命周期模型名称阶段特点瀑布模型可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。经典的软件生命周期模型。特点：从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入；利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容；给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；对本次活动的实施工作成果进行评审，若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动，否则返回前一项，甚至更前项的活动，尽量减少多个阶段的反复，以相对来说较小的费用来开发软件。V模型1需求分析（8验收测试）、2概要设计（7系统测试）、3详细设计（6集成测试）、4编码（5单元测试）单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值错误；集成测试主要目的的针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误；系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能；验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。第一步是建造一个快速模型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义提供了新的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V模型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来，使软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型，在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。它强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。迭代模型过程串：需求分析、设计、编码、测试。RUP是迭代模型的一种。四个阶段：初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。变换模型又叫演化模型，是在快速开发原型基础上，根据用户在调用原型的过程中提出的反馈意见和建议，对原型进行改进，获得原型的新版本，重复这一过程，直到演化成最终的软件产品。喷泉模型对软件复用和生存周期中多项开发活动的集成提供了支持，主要支持面向对象的开发方法。“喷泉”一词本身体现了迭代和无间隙的特性。系统某个部分常常重复工作多次，相关功能在每次迭代中随之加入演化的系统。所谓无间隙是指在开发活动与分析、设计和编码之间不存在明显的边界。智能模型是基于知识的软件开发模型，它综合了上述若干个模型，并把专家系统结合在一起。该模型应用基于规则的系统，采用归约和推理机制，帮助软件人员完成开发工作，并使维护在系统规格说明一级进行。组织结构组织类型项目特点职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员的比例几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系知识领域启动过程组规划（计划）过程组执行过程组监控（控制）过程组收尾过程组定义并批准项目阶段定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种方案中选择最优方案，以实现项目所承担的目标和范围整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达到。正式接受产品、服务或成果，有序的结束项目阶段整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行项目监控工作整体变更控制项目收尾范围管理范围规划、范围定义、制作工作分解结构范围核实范围控制时间管理活动定义；活动排序；活动资源估算；活动持续时间估算；制定进度计划进度控制费用管理费用估算、费用预算费用控制质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制人力资源管理人力资源规划项目团队组建、项目团队建设项目团队管理沟通管理沟通规划信息发布绩效报告、干系人管理教训风险管理风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对规划风险监控采购管理采购规划、发包规划、编制合同询价、请求供应商响应、卖方选择合同管理合同收尾阶段工作内容费用误差控制机会研究寻求投资机会，鉴别投资方向占总投资的0.2%1%30%初步可行性研究初步项目是否有生命力，能否盈利占总投资的0.25%1.5%20%详细可行性研究详细技术经济论证，在式方案比较的基础上选出最优方案。中小项目占总投资的1%3%大项目占总投资的0.2%1%10%估算类型何时做为什么精度量级估算可行性研究选项决策，提供成本估算-25%+75%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%+25%最终估算（标价估算）项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%+10%挣值分析法参数分析与应对措施序号三参数关系分析措施1ACPVEV,SV0,CVPVAC,SV0,CV0效率高，进度较快，投入延后若偏离不大，维持现状3EVACPV,SV0,CV0效率较高，进度快，投入超前抽出部分人员，放慢进度4ACEVPV,SV0,CVACEV,SV0,CVEVAC,SV0效率较高，进度较慢，投入延后迅速增加人员投入合同类型：1）固定总价合同FFP；2）成本补偿合同：按照采购方承担风险的大小，从最低到最高依次排列为：成本加奖励费合同、成本加固定费合同、成本加成本百分式合同。成本加奖励费合同CPIF：采购方向供应方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的费用和激励奖金。如果最终成本小于预期成本，按照事先谈判好的分配方式，采购方和供应方都从节省的成本中受益。成本加固定费合同CPFF：采购方向供应方支付容许的完成任务的成本，加上按估算成本一定百分比计算的固定费用。事实上，这种费用通常不会改变，除非合同的范围变更。举例：一个项目的预期成本为100万元，固定费用为10万元。如果合同的实际成本上涨至120万元，合同的范围不变，那么承包商将得到10万元。成本加成本百分比合同CPPC：采购方向供应方支付容许的完成任务的成本，加上事先约定的总成本的一定百分比。从采购方的角度看，这是最不理想的一种合同，因为供应方没有降低成本的动机。实际上，这会促使供应方增加成本，因为这位做可以使利润按照成本的百分比增加。3）工时