物业管理文章精选.doc

客户服务之客户关系营销随着竞争的日益激烈，以产品为中心的竞争优势正在逐步失去，此时，以客户为中心，倾听客户呼声和需求，对不断变化的客户期望迅速做出反应成为企业成功的关键。而客户关系营销这个概念所代表的正是客户关系管理与市场营销的结合，他为在企业内负责建立良好客户关系的人员提供了一个终极理由提高企业的盈利能力。 怎样通过客户关系营销来改善企业的盈利能力呢？在此我且抛砖引玉 改善企业盈利能力的关键还是客户。正是客户的需求和偏好，影响到其支付意愿，而客户的支付决定我们的收入和盈利。在资产周转率既定的情况下，公司的盈利由两方面组成，正常利润和超额利润。正常利润是受产品和服务的行业平均水平影响的，在正常情况下，只要企业按一般的过程向客户提供产品和服务就可以获得这部分利润。而超额利润则来自于企业在提供产品和服务过程中对客户附加需求和偏好的满足。这类附加的需求和偏好包括：稀缺感、排他感（独享感优先感）、归属感（认同感）、成就感等等，都是马斯洛需求理论中较高层次的体现。火锅行业中的“海底捞”就在这方面做到了极致记得第一次和朋友去吴中路的海底捞，入座后服务员马上送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。我不禁感叹“终于找到做上帝的感觉了！”这个自称不以利润为主要考核目标的企业，每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。“海底捞”告诉我们，在生产能力接近的情况下，企业要想赚钱，除了提高自身的财务周转能力之外，还要针对性的从客户附加需求和偏好中寻找获取超额利润的机会，而这一点，也恰恰是客户关系营销可以帮助企业实现的。 客户的附加需求和偏好很多，我们可以选其中两个点来探讨客户关系营销帮助企业提高盈利能力的方向。 第一：排他感（独享感、优先感） 这个附加需求是众所公认的客户愿意买单的，“VIP”这个词就是因此而生，为无数企业获得超额利润作出贡献。苹果公司Ipod、Iphone、Ipad系列产品的成功向我们解释了基于排他感的盈利模式通过不断率先推出市场上绝无仅有的时尚产品，并利用竞争对手来不及推出品的期来获取高额利润。对于我们来说，挖掘出产品和服务的排他感，是我们提升盈利能力的机会之一。 物业行业，很难具有别人难以企及的技术和服务优势所以其建立排他感的主要方法，就只精确把握客户需求并快速反应。麦肯锡公司在其咨询工具包里对企业产品盈利能力的分析方法是这么描述的：企业盈利的最佳实践是按照客户的需求定制产品，最差实践则是按照行业规范定制产品。企业要想建立产品的排他感，并以此作为盈利能力提升的机会，需要确保用最快的速度把客户需求转化为产品。这就是客户关系营销帮助企业提升盈利能力的一个点。 第二：归属感 这个附加需求也是企业获取超额利润的常见手段，基本上所有的奢侈品派，走的都是这个路线借助某些特别的元素（制造者或使用者背景、历史、故事；产品的价格、原料、产量等）来为产品赋予某种特殊的含义和价值，并把这种价值与购买者身份挂钩，使之产生认同感。体育用品、饮料、化妆品等行业也都是通过营造归属感来获得忠诚客户和超额利润的。虽然这其中部分企业也会用一些高科技或珍贵材料的元素，但这些只是营造归属感的手段，而不是其主要目的。 归属感是能化腐朽为神奇的东西，可以让忠诚客户忽略性价比的因素对产品进行追捧，由此产生的超额利润通常被称为品牌溢价，路易威登、施华洛士奇水晶、耐克等等品牌都因此而成功。 我们要认识到归属感的建立过程并不简单，需要把客户、产品、品牌、企业等多元素之间的关系理顺，形成统一的产品策略，销售策略和公关宣传策略并执行到位。这其中最关键的关系链条是“客户、产品、品牌”三者间的关系。一旦形成客户的观点，产品的价值，品牌的内涵三者的协同，并能不断强化，则归属感就有可能建立起来。 很多人可能认为品牌溢价主要发生在奢侈品领域，这里可以举一个大众消费品的例子： 在香港、日本等地，我们常常可以看到The body shop这个品牌专卖店，这个出售沐浴液、化妆品的店遍布世界各地，主要客户群体是年轻女性。品牌最重要的内涵是环保，它的所有产品都使用纯天然原料，不含化学添加剂，有效地支撑了品牌的环保主题，同时它在经营上也体现环保主义，打出旗号抵制一些“不环保国家”（包括中国大陆），坚决不在这些国家开设专卖店。这样的品牌形象塑造不但没有使它失去部分客户群体，反而让年轻的具备很强环保意识的女性客户产生强烈的归属感。每年有很多主张环保的年轻女性，专门跑到香港或国外采购The body shop这个牌子的洗浴用品，一买就是一堆，基本不看价。而同样的这群人，到香港的莎莎、卓越化妆品专卖店去买其他化妆品时就表现的要斤斤计较得多了。The body shop成功的关键就是把品牌、客户、产品、企业之间的关系处理得比较好，多种元素表现比较一致，给到客户强烈的归属感。 最后，简单提一下我们的竞争对手万科，如果您关注万科，应该注意到其近几年提出的部分理念越来越贴近客户的价值主张，如：崇尚阳光的生活方式，环保节能的生活方式，尊老爱幼的生活方式。这使得万科的产品和服务不断从这些角度出发去推陈出新，建立价值内涵。通过品牌管理、客服部门协调的行动，万科不断制造各类事件和故事来塑造形象（如零公里行动之寻找“阿凡达”、万科社区happy家庭节魔力宝宝演唱会、参与“慈善购房会”节目等）；积极开展与时尚、环保、尊老爱幼有关的各种活动，吸引大量客户参与。把客户、产品、品牌、企业之间的关系有效结合，并形成客户的归属感，提升品牌溢价。 其他诸如稀缺感、成就感等客户附加需求和偏好，也可以帮助我们提升盈利能力。但无论是从哪个方向去摸索，我们都需要注意一个非常重要的前提：客户关系营销不是客服部门可以独立推动的，而是一个企业的整体行为。我们需要坚持以客户和市场为导向，始终保持着关切和重视，不断探索新的物业管理模式和方法，才能保证未来保利物业持续的竞争力！市优考评随想录每年的市优项目考评，是学习的过程也是提高的过程。考评工作开展前，专家们做足了功课，资料组、环境组、设备组三大组12位专家又分别分成四个小组在组长和领队的带领下，对项目进行了严格考评。 我们的考评意见得到了申报市优项目企业的充分认可，也有部分企业非常希望了解本次考评中在其它企业发现的问题，作为自己改进工作的参考。为此，由我对考评中发现的具有普遍性的部分问题进行了归类和整理，希望能对今后“创优”和品质管理工作有帮助。同时，基于保密和职业道德考虑，略去了申报市优项目的企业和项目名称。 一、安防管理 (一)监控录像的调阅和管理制度不健全，实际操作过程中比较随意，容易产生纠纷。 1、没有建立监控录像的调阅和管理制度。 点评：我们在多个项目发现这个问题。很多企业对监控录像的管理没有形成制度，工作中靠习惯和经验，实际操作中比较随意。 2、完全没有监控录像调阅和管理的相关记录。 点评：监控系统作为重要的技防设备，在小区安防管理工作中发挥着重要的作用。任何小区都不可能没有客户或第三方要求调阅监控录像的需求，如果真的没有，只能说明监控系统成了摆设。 3、监控录像调阅和管理的相关记录不全，多数只记录了时间和调用人姓名。 点评我们认为，监控录像的调用和管理首先应制度化，要让监控中心的工作人员有章可循。而监控录像的调用记录应至少包括这样几个内容： (1)申请调阅人的资料和调阅事由。 (2)调阅事项的审批记录。由于监控录像有可能暴露业主的隐私，若不加强管理，有可能产生侵权风险。因此，所有的调阅都必须审批。 (3)调阅过程中，监控中心工作人员的陪同记录，主要是确保调阅人只调阅特定经过审批事项的视频。 (4)有无提出保管要求的记录。因监控录像是重要的证据，而监控系统往往只能保留固定天数(一般为30天)的内容，无论调阔人是否需要保留查阅到的录像，都应让调阅人明确是否提出保管要求。 (二)监控录像保存的时间不符合规定，多为715天。 点评：目前，法规要求小区监控录像要保存30天的记录。 (三)部分项目放行条容易仿制。 点评：有的项目，其放行条不是印刷机印刷的，有的没加盖印章，有的签发人书写潦草，容易被仿制，存在业主财产损失的风险。 (四)有的项目在客服区域无应急灯。 点评：我们考评的所有项目都建立了完善的突发事件处理预案，而且都有24小时客户服务制度。然而，我们注意到，若客服中心停电且不预备应急灯，几乎这些管理处的指挥系统都会失灵，应引起注意。 二、环境管理 (一)部分隐蔽区域的卫生状况较差。 点评：多数被考评项目都存在卫生死角，应引起关注。 (二)在消杀业务管理方面，缺乏对消杀药品的管理和发生紧急事件的处理预案。 点评：我们注意到：有的项目没有建立严格的消杀药品选择程序，某项目甚至列出了超过80种消杀药品，却没列出自己选择了哪几种，及如何做出这种选择；有的项目没有建立消杀药品选择目录；有的项目没有对消杀药品建立必要的接触控制制度；多数项目没有对每次消杀药品的使用量进行审核和评估；多数项目都没有建立误服消杀药品的施救方案。 三、设备设施管理 (一)设备房没有温度计。 点评：有的项目其设备房里像蒸笼一样，但没有温度计。有了温度计，就可以更明确地知道是否要给员工采取必要的防暑降温措施，同时加强设备房的通风，保障设备的安全运行。 (二)设备房的通风口没有加装金属防鼠栏栅。 点评存在安全隐患。 (三)在未向业主告知事由的情况下启动小区消防报警系统。 点评我们在检查项目消防报警系统是否能正常运行时，个别项目并未向业主告知是在进行设备测试，给业主造成不必要的紧张。 (四)电梯困人的记录普遍过于简单。 点评：做好电梯困人记录，可以明确作为物业管理人应当承担的责任，防止承担非(电梯困人)事故责任。我们在考评中注意到：所有项目都建立了电梯困人的应急预案。然而，实际在执行时，有的项目没有记录被困电梯人员的姓名、联系方式，仅有电梯困人的事实记录；有的项目没有记录具体的故障电梯的编号及故障地址有的项目浸有被困人员是否受伤的记录；有的项目没有对被困人员的安抚记录；有的项目没有必要的回访记录。 (五)电梯对讲系统蓄电池的保养和更新记录不全。 点评：电梯对讲系统在电梯困人(尤其是停电情况下)解救方面作用很大，但若其蓄电池无电，则无法发挥作用。我们注意到：有的项目未对蓄电池使用情况进行必要的测试。 四、档案管理 (一)存在部分员工无证上岗或未参加后续教育的情况。 点评：由于基层员工流动过大，有部分员工未取得从业资格证书，有些员工未参加后续教育，未参加证书的年审。 (二)下列资料缺失较多。 1、基础资料 (1)建设工程设计方案审批意见书 (2)土地使用权出让合同书 (3)楼宇接管移交清单 2、业务管理资料 (1)防火责任人的岗位职责 (2)装修管理的防火责任书、临时动火用电作业申请表 (3)物业服务合同备案登记资料 (4)物业管理统计报表(与本项目有关的资料) (5)化粪池的清理程序和工作标准 点评：部分管理处工作人员认为以上有些房地产项目资料(即使是复印件)也是应物业公司或开发商保管的，所以，以上资料在部分项目中缺失；有的项目没有严格执行自己的规定，如在装修人员登记表中，只登记1人；也有些项目一些基础业务制度都未建立。 (三)财务信息披露不规范。 点评：有的项目向业主公布的收支报表，没有加盖公司印章；有的项目公布报表时，没有拍照留下记录。 (四)管理处财务制度建设有待加强。 点评：有的项目把公司的财务制度直接当成管理处的财务制度，缺少管理处财务控制制度、停车场管控制度等。 (五)社区文化方案过于笼统，不利于指导工作。 点评：有的项目社区文化的方案仅列一些条目，缺乏对全年工作的指引，有的甚至连明确工作职责的人员名单都没有。物业服务企业的服务创新作为房地产开发建设的延续和完善，物业服务在社会生活中发挥着重要作用，随着城市品位迅速提高以及全社会业主意识、专业化服务意识的整体增强，物业服务企业想要在未来的市场竞争中取得好的业绩，除了规范管理外，还应加强创新服务。如果说做好物业服务的规范服务是为了让客户满意，那么，创新的物业服务则是为客户创造惊喜的点睛之笔。有了惊喜才有口碑，有了口碑才会给企业带来更大的生存发展空间和机会。物业服务的创新意识及特点在笔者所在的新龙湖物业，曾经发生过一个因养狗产生的邻里纠纷，楼上的业主养了一只狗，但楼下的老年业主因为神经衰弱受不了狗的蹦跳而将这一问题反映给物业，物业服务人员多次协调均没有让双方满意。后来一位员工发挥创新思维，给狗狗穿上柔软的袜子，狗狗在蹦跳的时候不会再发出让楼下业主不安的声音，不但解决了双方业主因养狗产生的矛盾，物业还因此获得了双方业主的满意。其实，这就是一种创新服务。物业服务是一种综合性的服务，具有广泛的内涵和外延。物业服务的核心意义不应该仅仅限于提供环境保洁、秩序维护及工程维保服务，它的核心价值在于为业主创造一个和谐宜居的生活环境。“服务的最高境界是让客户永远觉得自己是赢家。”而为了达成这个目标，物业服务企业需要以满足客户实际需求为前提，根据对象、环境、阶段的变化，通过合理设计达到客户满意的感觉，甚至超出客户期望。物业的位置、规模、档次、新旧不同，业主的要求、需求、期望也各异。在实际的物业服务过程中，我们研究发现，业主满意的感觉分为七个层级，分别是：居家安全、环境优美、生活便利、丰富多彩、社区和谐、保值增值和尊重感。根据项目业态和周期的不同特点，这七种感觉也将进行不同的重要性组合。比如，高层业主十分看重的生活便利，就别墅业态而言，其价值微乎其微，被他们排在前三位的感觉需求则是居家安全、保值增值和尊重感。除此以外，物业创新服务还需要考虑过程结果并重、项目周期决定服务内容等特点。并非业主所有的感觉和需求都要满足，也并非所有的服务都一定要有结果，过程中给业主带来愉快的感受，同时让他理解到物业在真正地为他考虑、努力解决问题也是很重要的内容。随着接管时间的延续，对于接房不久的磨合期业主而言，环境优美、生活便利对他们是非常有吸引力的，而成熟期业主们对于丰富多彩的社区活动、邻里间的社区和谐等精神层面的需求就越来越多了。创新的物业服务就应围绕业主的组合感觉进行差异化设计，提供他们需要的菜单式服务。甄别业主需求，合理设计创新服务内容物业服务的对象是人，而人的需求千差万别，为了更好地为业主提供创新服务，识别业主需求相当重要。笔者所在的新龙湖物业为此曾经专门进行了包括以业主购房目的、家庭结构、职业习惯、兴趣爱好、生活规律等为主要研究对象的业主群体研究，并通过项目生命周期研究、投诉报事分析、满意度调查、深度访谈等继续深入挖掘客户需求。以投诉报事分析为例，新龙湖物业内部成立了专门的品质保障部门，监测全集团的报事投诉，并组织知识专家讨论解决难点问题，并关注同时出现的问题、重复出现的问题，进行过程管理；每半年一次的满意度调查则由第三方进行，确保客观公正，调查结束后，公司召开满意度调查分析会，解决业主反映的普遍问题，每次调查都需要有两到三项调整内容公示出来；而针对个性问题或个性业主，则由公司组织深度访谈，挑选有意见的业主，由公司高层亲自参与沟通，了解他们的需求，发现过程中的管理问题，创新设计服务方案。在一次深度访谈过程中，公司高层无意中了解到业主有晒被子的需求，由于重庆气候较潮湿，被子很容易受潮，很多业主家里只有老人孩子，不太方便晒被子，零散的被子也影响小区品质。考虑到业主的潜在需求，访谈结束以后公司高层当即组织专家开会，随后将晒被子作为一项便民服务来推出：物业人员统一收取、晾晒，既保证了业主需求的满足，又保证了小区品质，受到了业主的一致好评。物业创新服务设计管理方案是一个项目最基本的管理纲要，是员工必须遵守的文件。基本内容包括需求识别、基本流程、创新设计、重难点问题、工作计划和人员配置标准等。创新服务需要进行分级管理。研究发现，按照业主对物业的认同度，比例分别是5%不认同、15%基本不认同、20-30%不关注、40%-50%认同，其中10%-20%为铁杆客户，物业服务更多的要重点关注两头，维持铁杆客户，并争取不认同业主的支持，根据不同的情况设计个性化的服务方案。物业服务显性化及服务创新的保障措施为了提升业主对物业服务创新的感知度和满意水平，更好地落实服务工作，强化服务效果，物业服务企业需要将服务显性化，通过设计有效的服务举措，在服务过程中让业主感知到企业的服务，最后形成良好口碑。服务显性化即是向客户在合适的时间、合适的地点，选择合适的方式传递合适的内容，其作用在于使客户更了解我们的物业服务举措和内容。这其实也是服务创新的一种举措。为达到实际效果，物业服务的显性化可以通过以下方式来进行：在业主关注度高的时候去走动，增强业主服务及时性的感受；分时段排班，在增强服务效果的同时增加与业主的接触面。（如保洁在业主出门和回家前完成、绿化在业主正常上下班或者周末时间完成，工程要十五分钟快速到位，秩序维护员要在上下班高峰和夜间出现在业主眼前等。）；适时组织设备房开放日、植物认养等互动参与活动，让业主实际参与了解物业管理；加强业主与物业的沟通，建立重要通知、工作汇报、成功展示、业主通讯等沟通平台。创新服务需要强有力的组织、制度和技术保障，才能保证其源源不断地发挥效力。物业服务企业可以通过建立投诉报事分析机制、知识管理制度、员工奖惩措施等加强制度保障，而完善的知识管理系统则能促进创新服务案例转化为服务标准举措，为创新服务提供技术保障。除此以外，对创造性执行的员工进行激励和晋升，则有利于发挥员工的积极性，更好地提供创新服务。创新服务，目的是要达成业主高满意度、高收费率，是物业服务企业的立命之本，是一切基础的基础。创新无止境，发展无止境，创新是物业服务企业永续经营、永续发展的成功之道。不容回避的业委会“空转”业委会的作用是什么？物业管理条例第十五条写得清清楚楚，同时第十六条也明确了“业主委员会委员应由热心公益事业、责任心强、具有一定组织能力的业主担任。”前几年，我们曾讨论过业委会“伪委员”的问题，那么随着相关法律法规的日趋完善以及业主自治意识的觉醒，“伪委员”已如过街的老鼠，日渐销声匿迹，但业委会的“空转”现象却不容回避。 上个月的一个星期天，笔者的一个朋友到访，脸上还带着丝丝血痕，我惊问其是不是和别人打架了，他说前两天刚和小区的开发商干了一场。原来，开发商欲将以前售楼时承诺的小区中心花园改建为停车场，遭到业主阻止，双方冲突了起来，幸亏派出所及时介入才未酿出更大的流血事件，现在这件事情正由建设局、街道办、派出所、社区委员会进行调查。笔者一时有点犯晕，对这件事情的调查怎么可能没有业主委员会的参与呢？朋友摆了摆手，一脸的不屑：“你就别提业委会那些孬种了，那天我们在现场和开发商派来的施工队理论时，他们跑得一个不剩，怎么叫都不肯出面，我们已经把他们的表现反映给了社区和街道办，在街道办的组织下临时选举了业主代表协助调查，下一步就是要炒那几个孬种的鱿鱼！” “孬种”这个词虽然刻薄，却反映了业主在维护自己正当权益时对业主委员会所表现出来的逃避和不负责任的失望，是一种鄙视。当业主们为了自己的权益切实地组织起来时，业委会的委员们，这些本应该是业主正当权益诉求的代言人却不堪重负，临阵当了逃兵，他们怎么可能配得起业主信任，怎么可能担当起法律所赋予他们的职责呢？所以也没有比“孬种”更合适的词来形容他们的这种行为了。而笔者相信，业委会的这种行为不是偶然，由于对业主委员会的选举和运行监督还存在着诸多问题，业委会的存在自然会出现“光听马达响，不见车子跑”的“空转”现象。笔者也曾留意收集了一些资料，对业委会的选举，人选的准备上无非这样产生：业主的推荐，相关政府部门的指导推荐。但在实际操作中，笔者曾见过物业公司暗箱操作，故意利用小区业主大都上班的时间进行选票分发，这样就会出现大量的空白票，而物业公司则可以利用这些大量的空白票来达到推举自己人的目的，这样组成的业委会，其作用不言而喻。相关部门的指导推荐也有问题，笔者认为，这里的“指导”应该是依据政策法规对业委会的产生进行原则性、方向性的掌控，而不是对人选的推举进行具体的“圈点”。进行具体的“圈点”，“指导”就变成了“领导”，“领导”是一种权力的象征，对业委会的民主选举来说颇有一言九鼎之嫌，而对尚在襁褓中的基层民主，业委会的选举是不需要政府部门领导来“集中”的。所以，凡是这样产生的业主委员会，往往带有很浓厚的“衙门”色彩，和物业公司及各级领导打得火热，对业主反映的问题则轻描淡写，能拖就拖，能骗就骗，也难怪有业主编了“打油诗”出言讥讽：业委会，真奇怪，拽着领导裤腰带，业主权益用脚踹。这种典型的业委会“空转”现象既是“伪委员”问题的变态残余，又反映了对业主委员会委员的推荐选举急需详细规范。 在一些企业型社区的物业中，业主委员会的组成还存在另外一个带有普遍性的问题，即当选委员的年龄已是普遍花甲或年近花甲，也就是说业主委员会的委员们大都是退休老人。说到这个问题，笔者并没有瞧不起老人的意思，也不否认老骥伏枥的作用，只是由于老龄化的问题，已经影响到了业主委员会的运行。花甲之年，或是已近花甲，正是弄孙饴情之时，而在业主委员会委员的位置上，却要时时敢于碰硬，既需要时间，又需要精力，这正是业委会委员老龄化所不具备的条件。由于老龄化在业主委员会的集中，我们可以发现，业主委员会的办公室又常常变成了老年活动室，这是老年人害怕孤独，喜欢扎堆儿的表现，大家打扑克，下象棋，业主在这样的环境中反映问题，解决问题的信心自然受损。此外，受老龄化影响，这类业主委员会接受新鲜事物的能力较慢，甚至完全不能接受，处理问题往往仅凭市场经济条件下福利房时代的经验，又导致了和一些业主的沟通出现问题，而自己对物权法、物业管理条例及相关文件又不能静下心来进行学习，造成了业主对业委会“门难进，脸难看，话难说”的抱怨。长此以往，对这样的业主委员会，业主又怎么能够容忍呢？显然，老龄化的业主委员会是无法胜任代表业主或组织业主进行维权的，也无法完全、正确行使监督物业公司的职责，即使是心有余，但终究是力不足，充其量只能起到“传话筒”的作用。 无论是业委会委员的推荐选举问题，还是业委会委员的老龄化问题，或者还有其他的什么问题，归纳下来，业委会的“空转”无非表现在这么几个方面：一是精力分散不作为。从某种意义上讲，业主委员会的工作是得罪人的工作，维权要得罪领导、得罪开发商、得罪物业公司，不替业主说话又得罪了业主，业委会又没什么具体的额外的油水可赚，于是“不求有功，但求无过”的想法就占了上风，主要精力放在了与业委会工作无关的方面，出了事情更是脚底抹油溜得快。二是动动嘴皮喊作为。对业委会的日常监督缺乏明确的政策和法律文件，业委会的工作又没有实实在在的内容和方法，面对业主代表大会的质询和评议，或是业主反映较多的问题，业委会喊得凶、抓得松，利用各种理由搪塞拖延，得过且过，惟恐避之不及，时间拖得长了，还是“涛声依旧”。三是忙忙碌碌“秀”作为。一些业委会一谈起自己的工作就抱出一大堆记录本，对他们接待了多少业主，接待了多少次政府部门领导的检查，和物业公司开了多少次会，多少次在小区内进行检查等如数家珍，而对实际解决处理好业主反映的热点、难点、焦点问题则寥寥几句，支支吾吾，满嘴的“文八股”，实际上有很多水分。四是不务正业“瞎”作为。有的业主委员会委员一会儿指责业主的素质差，一会儿又骂物业公司没水平，好像天下的道理都是他一个人的正确，有的利用业主委员会委员的身份煽阴风、点鬼火，自己的建议没有被物业公司采纳就人为制造业主与物业公司的矛盾，还有的委员一到总结的时候就把物业公司的工作成绩都说成是自己督促的结果，滔滔不绝地把自己宣扬成物业公司的“带头人”，这些现象都是一种职责的错位。所以，面对这样的业委会，业主还有什么理由相信“组织”呢？这样的业主委员会又为什么不能当被告呢？ 看来，业委会的“空转”现象已不容我们回避，对这种不利于业主自治的现象应该由政府出面进行相关指导，建立健全关于业主委员会选举的“自制”规范，只有形成业主委员会前期的“自制”，我们才能尽最大努力解决业委会委员人选推荐及选举中出现的问题，克服对人选判断存在主观经验影响的问题，通过前期的“自制”，真正把热心公益事业、责任心强、具有一定组织能力的业主推向台前，同时政府部门还要有义务帮助他们解决好缺乏相关法律法规知识的“瓶颈”问题，积极给这样的业委会当“靠山”，从根本上解决业委会的“空转”。浅谈开发商自组物业管理公司的利与弊房地产企业下属的物业管理企业与其他物业管理企业相比，有一个先天的优势，那就是这些企业往往是伴随着所属房地产企业的首个项目的建设完成而同期诞生的，他们无需为了争取项目而激烈竞争。这种与生俱来的血缘关系，使他们在成立和入驻各项目初期，能够获得所属房地产企业包括项目来源、资金和资料等多方位的支持。 从目前的物业管理市场情况看，房地产企业为了保证回报，在项目交付初期，特别在分期开发的项目交付初期，往往会加大对旗下的物业管理企业在管理服务方面的投入，从而保证了物业管理企业的正常运作和管理服务质量的稳定，客观地说，这种投入也使业主自入住伊始就享受到了优质的服务。而物业管理企业与房地产企业的一体化，也在一定程度上保障了业主的利益，特别是在房地产企业开发完毕撤场后，仍在客观上保留了业主与房地产企业间的沟通渠道。 而随着房地产企业建设项目、建设面积、物业类型的不断增加，房地产企业的发展不仅为属下的物业管理企业提供了收入来源，在客观上也为属下的物业管理企业创造了一个“向规模要效益”的转变契机，许多房地产企业旗下的物业管理企业得以在短期内迅速发展壮大，甚至成为了行业的“领头羊”。“利”在于此，“弊”又有哪些呢？ 一、受“血缘”关系影响，易在发展商与业主之间“受夹板气” 房地产企业选择属下的物业管理企业在品牌建设与与维护方面，固然可通过每个项目的管理服务来塑造项目品牌，最终达成以项目品牌和物业管理品牌支持地产母品牌的完善、延续和提升，形成对地产母品牌的有力支撑。在这种良性互动的表层下也存在一荣俱荣，一损俱损的可能。在国内有关物业管理法规尚不完善，业主维权并不完全理智的今天，物业管理企业承受了许多不应承受的负担，许多企业已不堪重负，在这种情形下，一旦房地产企业仅仅只从销售、回报等方面考虑自己的利益，或者因市场等各种原因对项目的销售造成影响时，往往会以牺牲物业管理企业的利益为代价，特别是有些房地产企业，在业主对售后服务或施工质量等提出意见或发泄不满时，不是积极面对，尽力解决，而是将属下的物业管理企业当成了“挡风墙”，而物业管理企业囿于对地产母品牌的维护责任，无法以市场行为来规避，只能硬扛。长此以往，不仅项目的市场美誉度下降，物业管理企业和房地产企业“同穿一条裤子”的印象也会在业主心中逐渐形成并强化，使业主对物业管理企业和房地产企业失去信任，并最终导致物业管理企业和房地产企业的品牌受损。 另一方面，在获得房地产企业对前期管理投入时，做为房地产企业下属的物业管理企业固然有一定的有利条件，但也正是因为两者间的血缘关系，多数业主对房地产企业属下的物业管理企业往往抱着一种怀疑心态，可以说是先天的信任感缺乏，当业主与房地产企业发生矛盾时，业主对物业管理企业是否能站在公正、公平的立场上去协调、处理仍有疑虑。特别是在业主维权意识高涨，而维权方式又往往过激的状况下，这种疑虑对物业管理企业的正常工作会带来较大的困扰。 二、容易受发展商的控制，身不由己 应该说，有相当一部分房地产企业在组建自己的物业管理企业时，是出于对房地产企业品牌维护的需要，所以在物业管理企业的后期运作中，明确了物业管理企业与房地产企业各自的责、权、利，并在实际的管理经营过程中逐步加以完善，从而促进了物业管理企业的发展。但也有一部分房地产企业，没能清楚地认识到物业管理服务与房地产售后服务的不同，或是虽然认识到了，但在实际的操作过程中仍将物业管理企业看做是自身的售后服务部门，将物业管理服务与房地产的售后服务混为一谈，把原属于售后服务范畴的工作强压给了物业管理企业，无形中加大了物业管理企业的运作成本，使物业管理企业原本的市场化行为部分蜕变成了房地产企业的指令性行为。这对于身处市场竞争日趋激烈，最终要通过市场化行为赢得生存和发展的物业管理企业来说，无疑是极为不利的。 除此之外，房地产企业属下的物业管理企业由于两者之间的上下级关系，在许多问题上都不得不屈从于房地产企业的意志。比如对项目的经营管理问题，作为物业管理企业，在承接项目、确定管理经营方案时，主要依据市场的需求、管理经营的成本等等因素，而非房地产企业的销售业绩、投资回报。但当物业管理企业从属于房地产企业时，却不得不因为房地产企业“配合销售”这一理由而牺牲自己的利益。 三、缺乏危机感，市场竞争力差，对物业管理市场的良性发展有一定负面影响 拥有物业管理企业的房地产企业在为项目选择物业管理企业时，基本上都会将项目交给自己的物业管理企业去管理，在为物业管理企业提供“财源”的同时，也非常容易养成多数物业管理企业“地产不倒，项目不忧”的心态，这些物业管理企业由于无需担心市场竞争的压力，因此许多企业没有竞争危机感，不愿或不屑于去参与市场竞争，而是满足于被动接受、管理好所属房地产企业的建设项目。即使是有竞争危机感，由于长期依赖于房地产企业的建设与移交，多数房地产企业下属的物业管理企业也不可能全身心地到市场上去争取适合自身的项目，更难以拥有强大的市场竞争力了。 当然，随着国内物业管理市场运作的不断规范，多数房地产企业下属的物业管理企业已经开始感觉到了危机的出现，加上国家、省、市的相关法律法规也明确提出，鼓励房地产企业通过招标方式选择物业管理企业，这些都使得房地产企业属下的物业管理企业开始有意识地培养、锻炼、提高自己企业的市场竞争力，房地产企业也逐渐开始通过招标方式选择物业管理企业。但是，由于房地产企业与其下属物业管理企业间的“母子”连心，以及房地产企业下属的物业管理企业在对项目熟知程度、沟通协调的便利等方面都有着其他物业管理企业无可比拟的便利与优势，这种竞争实际上是不平等的，不仅影响了其他物业管理企业的生存，更重要的是这种不平等对促进物业管理企业间的公平竞争，建设一个稳定、有序、公平的市场秩序存在一定的负面影响。 回顾我国物业管理二十多年的历程，开发商选择属下物业管理公司进行管理的情况一直占有很大比例，在行业建设初期，由于法律法规不健全，市场机制不完善，许多房地产企业属下的物业管理企业在管理、经营、服务的过程中也都出现了这样或那样的问题。但随着物业管理的市场化程度不断提高，房地产企业对物业管理企业的选择，也从最初的指定属下的物业管理企业实施管理逐步发展到目前以市场选择为主导。随着中国物业管理市场的更加完善与规范，不同“出身”的物业管理企业都将全部融入市场，接受优胜劣汰的市场大潮的考验。参考文献：1. 季如进主编， 物业管理 ，首都经济贸易大学出版社2. 罗小钢、王友华、徐耘， 物业管理疑难解答 ，中山大学出版社高成本下控制物业管理成本的思路与实践 物业管理企业要获得好的经济效益，在激烈的市场竞争中立足与发展，加强成本费用管理是一个十分重要的管理手段。在目前，物业管理行业只处于服务业中的微利性行业，尤其在物业收费标准难以提高而维持企业运转必须的成本，如用工成本、设备运行维护费用、耗材价格等却不断上涨的背景下，降低物业管理企业直接和间接的经营成本费用是企业赖以生存和提升市场竞争力的重要途径。那么，如何严格控制成本，拓宽业务范围，提高企业经济效益，笔者作为有着十余年财务管理经验的会计师和近十年的物业管理从业经历物业经理，从财务管理和物业管理二方面谈谈自己的思路和工作实践。 首先，我们的思路是“节支开源”。所谓“节支”，就是只保留满足业主需求前提下维持企业运转所需要得最低成本。节省一切可以节省的，削减一切可以削减的开支，通俗的说自己要过“苦”日子；所谓“开源”就是在法律法规允许的范围内，在尽可能的情况下，通过增加服务项目，拓宽服务渠道，提高服务质量的手段，为企业获取额外收益和利润，同时以最合适的成本，提供最优质的服务，建立良好的口碑，从而达到提升公司的品牌价值及市场份额，获得潜在收益和利润。 其次，笔者结合南京分公司近几年在成本控制、增加收益中所采取的具体措施和工作实践，意在抛砖引玉，希望得到大家指正。 一、一拖N管理模式，既发掘员工潜能，又节约人力成本 南京分公司在2002年成立时只有金陵家天下一个项目，管理面积10.5万M2。随着管理规模的扩大，相应的管理线也拉长了，目前已有9个项目，管理面积达到141万M2，管理区域包括南京、杭州、丹阳、句容四个城市。如何在不增加各项成本的前提下保证服务质量，将公司的服务理念进行到底，就成了亟待解决的课题。按照传统的物业管理方式，每一个物业项目都需要成立一个物业管理处，配备全套人马实施物业管理，这也是目前物业管理行业普遍采用的做法。物业管理企业是个微利行业，每个项目成立一个管理处不仅增大了管理成本，还造成资源的极大浪费。针对物业签约项目，我们进行大胆尝试，推行“一拖N”的管理模式。 所谓“一拖N”的管理模式就是一个核心管理处为中心，“辐射”式管理其他项目。鉴于金陵家天下是分公司成立注册所在地，即分公司本部，所以在金陵家天下管理处为管理中心即“一”，对“沁兰雅筑”、“桃园人家”、“奥斯博恩”、“金岭温泉山庄”、“杭州春江时代”、“丹阳市行政中心”等项目实施统分相结合的管理运作，即工作统一安排，分头落实；管理人员统一调度，分头驻守；管理统一标准，分点服务；财务统一收支，分别核算。具体操作如下： 分公司管辖的几个物业项目在物业管理服务的岗位设计和金陵家天下保持一致。管理人员由分公司统一招聘、统一培训，岗位职责、标准和要求与金陵家天下人员完全一致。他们在“大本营”金陵家天下锻炼一段时期、经考察合格后，再调至其它项目工作。在实际工作中，针对各个项目的实际特点、岗位工作的特殊性、管理人员的自身素质等采取岗位轮换形式，让各个项目的管理人员都能熟悉彼此的岗位要求，给有能力的员工创造平台。比如桃园人家的机电班长、秩序维护班长到奥斯博恩担任机电主管、主任助理。金陵家天下的主任助理、秩序维护主管兼任大山地管理处的主任助理、秩序维护主管，且在大山地前期就介入和开发商的沟通事务、现场工程跟踪、一线员工培训等。沁兰雅筑的秩序维护班长到丹阳市行政中心担任事务主管。杭州春江时代的主任助理到丹阳市行政中心担任副主任。这样做既增加了管理人员自身的服务技能和素质，也激发了员工的积极性，更为分公司培养了合格的管理团队。 在新项目集中入伙时，为了使我们能第一次在业主和开发商面前充分展示公司的形象，我们采取集中选派技术过硬、经验丰富的管理人员前往协助服务。对现场发现的问题，管理人员每天进行集中汇总，商讨解决的办法和需要协调的关系，尽量在集中入伙期间把问题处理妥当，规避了因问题处理的滞后性所带来的风险。杭州春江时代和南京奥斯博恩在入伙时都是采取这种办法，效果很好。同时，分公司针对不同项目的特点，对所管辖的项目（南京本地）每个月都要接受分公司品质部组织的品质月检，统一按照公司“品质检查考评标准”进行检查；并将检查结果在公司网上公告中公布、扣分，并要求立即纠正。分公司每季度安排到杭州进行现场和财务工作检查，每周到丹阳现场办公，保证和甲方负责人进行工作沟通。 在财务核算方面，分公司按照和总公司签订的经营目标，把收入和成本费用明细指标层层分解到各项目，并和各项目负责人签订经营责任书，将各物业项目的费用支出和收入单独核算，经营状况一目了然。分公司每月对各项目的财务核算情况进行检查、分析，及时反馈，保证每个项目的负责人及时掌握经营情况。 实践证明，“一拖N”的管理模式大大降低了管理人员的配置，省去因新设管理处的成本，提高了工作效率和经济效益。这种管理模式的优越性，在于将人、财、物等资源进行有效整合、优化组合、充分利用，合理降低管理运营成本，形成一种管理优势互补，使管理和服务更趋于规范、高效。 二、未雨绸缪，预防优先，实现与开发商共赢的价值导向 物业管理实质上是房地产综合开发的延续和完善，主要事务是售后服务。房地产开发商主要侧重物业开发硬件建设方面，而物业管理则侧重于物业的维护、保养以及对物业所有人的服务等软件方面。并且物业管理的管理与服务的好坏，将直接影响开发商的口碑。为此，我们在参加项目投标和日常事务管理中，都本着和开发商共赢的立场进行物业管理工作，预防优先、不断完善、及时修正、及时检讨项目的不合格的现象，达到提升物业的品质，实现与地产的共赢。 如在参加“大山地”和“丹阳行政中心”项目的招投标过程中，我们考虑到用工成本逐年上涨，为降低物业接管后的经营风险，我们对用工成本采用变量测算，设定了逐年递增10%的比例来测算合同期内的每个年度的月工资标准，然后得出合同期年度加权月工资标准，即为投标的人员成本标准。同时在和开发商洽谈合同中明确了开办费、空管费、开发商补贴等费用的支付时间、支付标准，避免了在日后操作中的推诿扯皮，保障了我们的经济利益。 由于开发商的原因导致部分别墅项目的交付时间发生改变，使项目的经营风险增加。为此，我们未雨绸缪，积极和开发商沟通，取得他们的理解，就开发期物业费补贴问题签署了前期服务合同补充协议，最大限度的降低了未来经营中的风险和保障了公司的利益。同时利用和开发商建立良好合作的平台，由物业公司提供如样板房、售楼处的环境形象等早期介入服务，并向开发商收取人工和管理费用。这样做不仅增加了我们的收益，同时还能提前培养我们的员工，为项目将来正式交付打下了基础。 另外我们利用项目的早期介入，通过对规划、设计、施工等环节的参与，站在实现设计功能、方便业主使用及安全的角度，以提供专业意见的方式参与项目的开发建设过程，让物业的后期实践经验在开发商的规划设计中得以体现，从而协助开发商全面实现销售承诺，并最终带给业主功能运行合理、使用方便舒适的居住环境，且物业公司运行最经济。 三、利用已有品牌优势，挖掘物业服务产品附加值 物权法规定“业主可以自行管理，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理。”这预示着未来物业服务多元化模式的时代必然来临。加之物业服务行业入门坎不高，未来物业服务行业的市场竞争会更残酷，逼迫着我们必须勤于创新，不断挖掘物业服务产品的附加值。在此，我们从两个方面给予实践和探索： 1、应对非物业服务企业进入市场竞争。与非物业服务企业相比，我们的优势并非是在具体服务中的专业技能，而是在行业内相对前者而言已建立的企业品牌和将各项服务优化整合协调管理的能力。即使业主可以自行委托其他类似服务公司进行相关物业服务工作，但在实际操作中由于业主本身对物业行业和各项服务缺乏专业的识别性，容易造成购买服务的不经济而物业公司的优势恰恰弥补了此项不足：一方面利用自身优势专业采购或自行提供各项服务给予业主物超所值的服务，另一方面利用物业品牌作为切入点，拓展忠实客户群体，培养客户消费习惯，强化自身与其他类似服务公司的竞争力，从而进一步巩固和扩大市场，保持竞争优势。 如金陵家天下部分业主房屋外墙维修翻新需要找工程队伍，他们在比较多家的情况下，基于对我们的信任，更乐意选择物业公司推荐的维修队伍。当然我们必须要对这些维修厂家的资质和服务质量等方面进行控制和约束，以保障业主的利益，在定价方面则是由业主和维修队自行商订，避免业主误解物业公司从中牟利。同时，我们可以利用维修队对应由物业公司自行维修的设施进行维修，减少成本支出，达到增收的目的。还有我们针对多年管理别墅的经验，自行提供私家花园养护服务，得到业主普遍认同。金陵家天下和沁兰雅筑的部分业主陆续选择在桃园人家、奥斯博恩、大山地等购置物业，他们不约而同地表示选择深业物业放心，成了深业物业的忠实客户。 2、同行之间的市场竞争。对于同行之间的竞争，作为品牌企业首先要利用已有的品牌优势，充分发挥品牌的无形市场价值，拓展和巩固忠实客户群体。我们在开拓市场中结合自身资源和优势，在物业服务领域范围中选择若干个细分市场发展，从而形成该市场的主导地位(如南京专门管理高端别墅物业)，在局部中领先。 四、挖潜节流，智慧应对成本考验 笔者认为物业管理企业的核心竞争力就是合理的成本设置、严谨有效的成本核算程序和加快收入的回笼。南京分公司主要从以下四个方面入手： 1、科学合理设岗，按岗定编，控制人工成本 物业公司的性质决定了企业成本费用主要是人力资源成本费用支出，因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为原则，部门越少、人员越精干越好。我们根据管理的项目的实际情况和服务质量要求合理定岗定编，根据岗位质量要求选人上岗。这里至少涉及两个方面问题：一是合理确定岗位工作范围、工作量和岗位能力标准；二是选配胜任工作能力要求的员工上岗。 南京分公司目前“机关”部门数量有事务管理部、财务管理部、市场拓展部、品质管理组4个，机关专职人员1个，分管事务和财务。总经理、副总经理都兼任管理处主任和拓展部经理。品质组负责人由经验丰富的管理处主任兼任。管理处级管理人员配置，亦遵从分公司机关人员配置原则，且不设部门，部门职能以主管岗位职责代之，这样可以大大节约部门负责人人工费的成本开支。新项目则根据集中入伙和日常管理不同期间科学合理地制定用人编制，同时兼顾项目的经济效益灵活安排人员。 2、严格控制管理费用、采购成本 物业公司的管理费用主要有招待费、车辆使用费、办公费用等。要做到控制、节约，避免浪费等，不该花的费用坚决不花。南京分公司采取集中采购、外购材料必须两人以上、常置易耗品必须建立供货厂家详细资料并建立长期供货关系等手段，最大程度地节约采购环节的成本。 3、节能降耗，减少设施设备的运行维护费用 在节能方面应用先进技术节能，我们应用先进设备节能，科学合理的调配设备运行数量和运行时间节能。各管理处对公共灯光进行调整、改造，保证最基本的照度，既方便业主的出行，还节省了电费，也减少了业主分摊电费，受到业主好评。 4、全员