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荆州职业技术学院 市场营销课程教案市场营销专业 班级 教师 授课时间 教学课题竞争分析学时2学时(90)教学目的通过本次课的学习，使同学们了解影响行业竞争的五种力量和战略评价的基本方法。 理解竞争者分析的内容。教材分析重点竞争者分析的内容。难点竞争者分析的内容，战略评价的基本方法。教学方法讲授法、比较分析法教学手段课堂教授教学过程及时间分配导入新课营销战略是使企业的经营活动与外部环境相适应的策略，具有全局性、根本性和长远性的特点。怎样选择合理的策略，确定切实可行的战略方案是企业开展竞争的关键。本章主要讲述的就是怎样进行竞争分析和竞争战略选择的问题。（5）主要教学内容 第五章 营销战略5.1 竞争分析 1行业竞争力量分析（25） 2竞争者分析（20） 3营销战略的评价方法（30）小结与作业布置（10）教研室主任检查签字第五章 营销战略内容提要：市场营销的竞争成功与否需要企业有一个比较好的竞争战略方案，在能力方面要知己知彼，在行动分面要有可行的竞争策略。本章将介绍营销战略问题，分析包括竞争力量、竞争者、营销战略评价等竞争内容；解决竞争战略选择的问题，包括市场中四种不同角色的战略目标和可选择的策略。教材分析：重点是：竞争者分析的内容，企业竞争战略类型极其应用。难点是：企业竞争战略类型极其应用。节次安排：本章设2节，即：竞争分析，竞争战略选择。 课时计划：本章理论学时4课时，实践实训学时2课时第一节 竞争分析一、行业竞争力量分析（一）新加入者 决定行业新加入者的威胁是否存在与下面几种因素有关：资金需求、规模经济、成本优势、竞争者的反应、产品差异、分销渠道、转移成本、 政府政策。 (二)同行业企业同行业竞争通常表现为以下五种基本形式：规模竞争、份额竞争、均势竞争、差别竞争、多元化竞争。(三)替代产品生产者替代品的威胁具体表现在以下几个方面：替代品的种类、数量和替代程度；顾客转向替代产品的 “转换成本”高低；替代品的相对价格优势。(四)购买者讨价还价的能力议价能力的强弱主要决定于以下方面的因素：品牌选择的余地、购买的数额、对产品信息的掌握程度、产品的同质性、其他方面。(五)供应商讨价还价的能力供应商的议价能力受如下因素的影响：垄断程度、资源稀缺性、企业的转换成本、其他方面 二、竞争者分析（一）识别竞争者企业在制定竞争战略和策略前，就要深入地了解竞争者，明确我们应当攻击谁、回避谁。（二）竞争者分析1营销目标营销目标是驱动竞争者行动的动力和方向，可从以下几个方面判断：财务目标；对风险的态度；价值观念和信仰；组织机构、领导及管理人员组织；控制和激励制度。2营销假设营销假设包括两个方面：对企业自身的假设；关于行业中其他企业的假设。现行战略主要分析，竞争对手在营销活动中如何通过竞争创造优势。包括：竞争者内部的认同程度；其对外部环境的适应能力；所采取竞争战略的效果及营销策略的业绩。4营销能力包括两个方面：开展战略活动的能力；对其他企业战略行动的反应能力.（三）确定竞争对象与战略原则1确定攻击对象和回避对象。强竞争者与弱竞争者；近竞争者和远竞争者；“好”竞争者与“坏”竞争者。2企业市场竞争的战略原则包括：创新制胜，优质制胜，廉价制胜，技术制胜，服务制胜，速度制胜，宣传制胜。但市场竞争战略会随着各种因素的变化而变化。三、营销战略的评价方法（一）经营组合矩阵法经营组合矩阵法是美国波士顿咨询公司提出的，主要用于企业内各战略经营单位资源配置的决策、各利润中心投资机会的评价及企业产品优化组合分析的方法。（二）投资战略矩阵法投资战略矩阵法是美国通用电器公司提出的用以制定投资战略的分析评价方法。投资战略矩阵法较经营组合矩阵法涉及的内容更全面，也更客观，能使企业的投资战略建立在切实可靠的基础上，但其评价操作的过程比较复杂。案例 “披荆斩棘，条条大陆通罗马”课后小结本次课的学习，要求同学们深刻了解影响行业竞争的新加入者、同行业企业、替代产品生产者、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等五种力量，弄懂战略评价的经营组合矩阵法、投资战略矩阵法内容，理解对竞争者的营销目标、营销假设、现行战略、营销能力的分析。课后思考 1.行业竞争力量有哪些？2.竞争者分析的主要内容是什么？3.什么叫经营组合矩阵法？有何作用？课后实训 学习市场营销实训指导第五章营销策略中，案例二“功败垂成的雅马哈”。分析：雅马哈在这场竞争中失败的原因有哪些？荆州职业技术学院 市场营销 课程教案市场营销专业 班级 教师 授课时间 教学课题竞争战略选择学时2学时(90)教学目的通过本次课的学习，使同学们掌握企业竞争战略类型极其应用。教材分析重点企业竞争战略类型极其应用。难点企业竞争战略类型极其应用。教学方法讲授法、比较分析法教学手段课堂教授教学过程及时间分配导入新课企业的竞争策略选择的如何，影响其营销目标的实现，而企业在目标市场上拥有不同的竞争位势，必然影响其策略的制定。本章主要讲述的是企业怎样根据自身在目标市场中的地位确定战略目标，制定相应的战略。（5）主要教学内容 5.2 竞争战略选择 1市场领导这战略（30） 2市场挑战者战略（25） 3市场追随者战略（10）4市场补缺者战略（10）小结与作业布置（10）教研室主任检查签字第二节 竞争战略选择 迈克尔波特提出企业获得竞争优势有三种战略：总体成本战略、差异化战略、聚焦战略。企业在目标市场上拥有不同的竞争位势：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。一、市场领导者战略大多数行业都有一个公认的市场领导者，其战略是要想保住第一的位置。具体地：（一）扩大市场总规模战略1.寻找新用户 实现这种转化的策略有三种：新市场开拓策略；市场渗透策略；地理扩张策略。2.发展新用途 通过发现和推广产品的新用途来扩大市场的规模。（二）保持市场份额战略市场领导者可采取适当的防御策略：阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击式防御、运动防御。（三）扩大市场份额1扩大市场份额增加利润的条件一是该行业应具有较徒的经验曲线，使其在扩大市场占有率时具有成本经济性；二是对企业高质量的产品，消费者有付高价的意愿。2扩大市场价份额的方法产品创新、质量策略、多品牌策略和大量广告策略。 二、市场挑战者战略（一）攻击的对象挑战者可以攻击市场领导者，也可以规避领导者，而去挑战那些与自己规模相当或更小的当地或地方性企业。（二）攻击的方式市场挑战者可以针对竞争对手的产品、广告、价格和分销活动发起正面进攻，也可以对竞争对手的弱点或者竞争对手市场覆盖范围的缝隙发起间接攻击。（三）市场挑战者战略 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻。三、市场追随者战略（一）市场追随者的战略思路追随并不等同于消极被动或者完全照抄领导者。追随者必须明确发展路径，并且确保这条路径不会招致竞争性报复。（二）市场追随者战略紧追战略、部分模仿和改进追随战略。四、市场补缺者（一）市场补缺者战略找到一个或多个安全的、有利可图的补缺点，关键在于专业化。（二）评价一个补缺点的标准1 是否有足够的需求量；2是否有发展潜力；3是否有补缺者市场所需的技术及是否有能力为顾客提供相应的产品或服务。4是否能在顾客中建立信誉，在对抗实力强大的对手时有能力自保；5是否为市场领导者或挑战者没有发现或不愿进入的市场。以顾客为中心的企业在设计其战略的时候更多地聚焦于顾客。在实践中，如今的企业必须是以市场为中心的企业，关注其顾客和竞争对手两个方面 案例 “披荆斩棘，条条大陆通罗马”课后小结本次课的学习，要求同学们深刻了解影响行业竞争的新加入者、同行业企业、替代产品生产者、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等五种力量，弄懂战略评价的经营组合矩阵法、投资战略矩阵法内容，理解对竞争者的营销目标、营销假设、现行战略、营销能力的分析。课后思考 1.行业竞争力量有哪些？2.竞争者分析的主要内容是什么？3.什么叫经营组合矩阵法？有何作用？课后实训 学习市场营销实训指导第五章营销策略中，案例二“功败垂成的雅马哈”。分析：雅马哈在这场竞争中失败的原因有哪些？荆州职业技术学院 市场营销 课程教案市场营销专业 班级 教师 授课时间 教学课题营销战略案例分析学时2学时(90)教学目的通过本次实训课的学习，培养学生灵活地运用已学过的知识的能力，提高同学们对竞争者的分析能力、对竞争战略的应用能力。教材分析重点竞争战略选择分析难点竞争者的分析能力、竞争战略的应用。教学方法讲授法、比较分析法、案例分析法教学手段课堂教授教学过程及时间分配导入新课 战略是使企业的经营与外部环境相适应的策略，具有全局性、根本性和长远性的特点。企业自身的竞争实力和企业面临的外部环境是战略制定的基础。本章主要讲授的是通过案例分析和实训教学，使学生更清楚地理解和掌握企业怎样选择、使用营销战略。（5）主要教学内容 营销战略案例分析 1竞争战略选择分析市场挑战者策略（35） 2竞争战略选择分析市场领导者策略（40） 小结与作业布置（10）教研室主任检查签字案例分析案例一 乐凯胶卷挑战国外品牌20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷13的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：1组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。2开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。3低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。4开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷28个，我国不到005个，仅占美国人的l56中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25的彩色胶卷和22的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。5加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。6加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。案例分析 1.乐凯公司选择了什么战略？其理由是什么？2.乐凯公司在保住自己的市场份额中采取了哪些措施（或策略）？简要评析 1.在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司选择了挑战世界名牌的策略，取得了良好效果。其理由是：乐凯公司为了保住民族感光工业的最后一面旗帜“乐凯”，尽管实力悬殊，决不退出竞争。2.首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量，为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础；然后，在此基础上，采用了如下挑战战略：正面进攻高质量产品，低价竞销；侧翼进攻领先开发工薪阶层和农村市场；包抄进攻将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场；迂回进攻建彩扩点，培养摄影专业户，提供优质售后服务。乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象，塑造其“世界性”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的世界市场。案例二 联通CDMA的市场定位路在何方？中国移动通信市场的竞争渐趋激烈。目前，中国联通是一家综合性的电信运营商，其主要业务为移动通信，它在国内的重要竞争对手是从原中国电信拆分出来的中国移动，无论在规模还是效益上都和后者有不小差距。现在，中国联通的发展到了关键时刻，一个新的项目CDMA，给了它挑战中国移动的机会，这关系到公司在未来移动通信市场的地位。联通CDMA项目是国务院授权的唯一负责CDMA网络建设的项目，但又因为被多次叫停而错过了建设的最佳时间。当2001年底，CDMA网络建成时，中国移动通信市场已开始从卖方市场向买方市场过渡，而竞争对手中国移动已经发展壮大。目前，联通和中国移动都有庞大的GSM网络，市场发展已经成熟。与GSM相比，CDMA网络具有频谱占用率低、保密性强、话音清晰、掉线率低、基站覆盖面广、电磁辐射小等众多优点，并且可以平滑地过渡到2.5G和3G，还具有一定的运营与建设成本优势。从技术看，CDMA占有一定的优势，但从业务来看，目前联通2G阶段的CDMA与GSM并无本质的区别。因此，市场成为竞争的关键问题，而联通CDMA的市场定位更是争议最多的问题。它现在定位于“中高端用户”，一般指每月通话费在200元以上的用户，他们通常是移动通信业务的最早使用者，也是电信企业利润的最大贡献者。但是，目前90%以上的高端用户已经建立了对中国移动的品牌忠诚，如果改投联通CDMA，不仅要换机，而且要改号，带来的不便令顾客难以接受。同时，考虑到目前的网络不完善和用户量小，2G阶段的联通CDMA实际可提供给用户的价值可能还要小于中国移动。联通CDMA定位于中高端用户，其主要原因是从现有的GSM网络考虑。GSM、CDMA双网经营是国际性难题，联通需要平衡二者关系，避免两网抢夺客户。而联通GSM网络现有客户主要是低端客户，那么CDMA网络建成以中高端客户为主自然成为理想目标。从技术和市场角度来讲，CDMA的现存市场定位也具有一定的合理性。CDMA开通后，经历了比如号码短缺、换机传闻、手机缺货价高等一系列问题，逐渐走上了正轨。但是，从运行结果来看，联通CDMA的市场表现与预期还有不小差距。到2002年6月，联通CDMA用户总数约100万户，每月增长速度仍处于10万至15万户的偏低水平，这与联通2002年的目标700万用户的要求有较大差距。而且，联通的市场定位似乎很难实现，并没有出现大批的高端用户从中国移动跳网的情况。ARPU（每用户月平均收益）是衡量移动运营商的一个关键指标，而联通的ARPU偏低且不断下跌，与其竞争对手中国移动的差距非常大。有关数据表明，CDMA并没有成功地吸引中国移动的高端用户。当初联通设想CDMA的用户至少7080是来自中国移动的中高端用户，现在看来可能大部分是来自新用户。在“中高端用户”的市场定位下，联通CDMA采取了相应的营销组合策略，但也出现了一些新的问题和变化。比如，在定价方面，CDMA在成本上比GSM有优势，而且有国家给予的10的资费优惠政策，因此有实力实行低价策略去快速开拓市场，但是这与CDMA“中高端用户”的市场定位是矛盾的。如果选择高定价策略，那么一般来说最佳的方法是“撇脂定价”，但中国的移动通信市场早已经过了“撇脂”时代。又如，在广告方面，联通初期以“走进新时空，享受新生活”的形象广告为主，其后的广告诉求是“绿色，健康”概念。最近的广告则趋向多样化，其中有相当多的部分诉求“时尚”概念，像是瞄准追求时尚与潮流的青年一族。同时，CDMA品牌“绿色健康”概念的传播非常吸引人。但这些似乎与联通CDMA当初“中高端用户”的市场定位有一定偏差，这是否意味着联通对其用户定位有了些微调？与此同时，竞争对手的情况也更加复杂。中国移动加强了自身