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工程设计行业ERP系统实施交流 沈敏CTO 执行副总裁2009年7月 北京 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 用电脑取代人手 应用网络和计算技术 信息数字化 无纸办公 办公自动化 实施ERP 信息化是什么 归纳 企业信息化是挖掘先进管理理念 通过信息服务达到应用先进信息技术整合 优化 或创新企业的生产 经营 设计 制造等管理模式及流程 使其规范化 标准化 科学化 并及时为企业决策提供准确有效的数据信息 提高竞争敏捷性 其本质是加强企业的 核心竞争力 中国工程 建设行业企业信息化的迫切性 市场环境的压力要求企业信息化 必要性 企业所面临的信息化驱动力 国资委要求 今年年底达到B级 规范管理 不同管理模式有不同管理规范 上市和内控 满足相关机构管控要求 参与国际竞争 传统管理满足不了国际化要求 提高信息化领导力 提高领导运用信息化技术的水平制定企业清晰 可落地的信息化战略 制定职责挂钩的年度计划管理高层充分参与和保障信息化工作 大力推行CIO制度每个企业制定登高计划 通过信息化推动企业标准化体系的切实执行支撑企业管理从职能管理向流程管理转变提供及时可靠的绩效评估信息 为支持企业经营决策 提升财务核算的及时性 准确性和精细度 满足法定报表和信息披露要求通过业务与财务系统集成 提高透明度 规范和完善内控能力建立以管理会计为核心的财务分析 控制体系 不断提升管理改进能力 规范化业务开拓 设计协同 项目管理 工程施工方法 通过项目全生命周期管理能力提升专业化形象实现从粗放型 事后型管控向精细化 事前 事中型管控的转变形成一体化知识管理体系 实现知识资产分享 和重复应用 ERP系统的演变 ERP起源于制造行业EnterpriseResourcePlanning企业资源计划ERP的定义 ERP是一种在单个软件平台和数据库环境下处理商务交易的业务系统套件 成本核算 制造资源计划MRPII 销售 物料需求计划MRPI 财务 1965 1970 1980 1980 1975 1990 1975 库存管理 1995 2000 客户关系管理CRM 企业资源计划ERP 供应链管理SCM 扩展ERP 管理技术发展 信息技术发展 ERP系统特点 跨部门集成信息在企业的不同功能和业务流程间促进信息的流通功能 制造 财务 人力资源流程 订单输入 招聘以集成的方式追踪企业中的各种业务活动和运作状况基于这些业务活动和运作状况规划今后的作业计划根据业务活动和运作状况 通过分析其趋势来改进企业的绩效 允许用户 在某地输入的数据 可以在一个实时的环境下与其它数据一起处理或以信息报表的方式来访问跨整个企业共享共用数据和运作方法重组业务流程 借助ERP系统 通过信息集中和整合 营运和管理整个企业 并及时 准确和直观地掌握企业生产和经营活动 进行量化分析 科学决策 现代ERP系统有什么功能 现代ERP系统可以全面管理业务营运外 还可以统一信息并对其做综合分析 对集团型运作的企业来说 是整合企业资源 进行科学分析和有效决策的必不可缺的信息保障手段 业务系统 风险管理 战略管理 决策平台 财务分析 运营分析 业务流程管理 战略和目标分解经营指标的考核业务计划和财务模拟全面预算管理 风险管理标准风险管理计划基于流程的风险管理 盈利能力分析预算与成本分析流动率及现金流分析偿债能力分析 关键业务指标统计分析生产与供应链的运营绩效分析 应用ERP可以整合企业和企业间的资源 打破企业内部和外部的壁垒 实现业务一体化和协同 正在转变促成的ERP观念优化业务流程80 90年代通过ERP打破企业内部壁垒当代正应用互联网打破企业与企业间的外部壁垒协同合作伙伴基于互联网的ERP功能将电子商务服务器与ERP功能连接通过电子商务将ERP功能与其它ERP系统集成通过应用服务器将ERP功能与电子商务集成面向服务 提升企业的敏捷性通过SOA快速调整和整合流程通过SOA拓展ERP协同应用支持现代服务概念整合协同设计达成项目全生命周期管理 在整个项目生命周期中 协同设计从创新角度管理设计 工艺 产品知识和无形资产作品 而ERP主要从事务和业务处理的角度管理企业流程和营运 以及提供决策支持 协同设计系统与ERP系统定位工程 建设行业的主要信息化系统为协同设计和ERP 协同设计 ERP SCM CRM 研发综合 需求管理 设计工程 设计协同管理 服务 维护内容 供应商管理管理 产品信息 产品结构 设计 工程变更 供应商 客户 合同管理 项目管理 现场施工 供应链管理 物流管理 创新 生命周期定义面向设计知识作品和产权 研发创新 产品知识 详细设计 设计协同 产品定义 知识产权 理念 需求 概念设计 执行 交付件和资产面向事务 业务处理工程项目生命周期 成本核算 项目采购 施工管理 竣工管理 需求管理 项目计划 内容 知识管理 客户关系管理 外包商管理 财务管理 人力资源管理 工程 建筑业面临挑战 改进内部项目管理业绩和各部门之间的项目协作 简化信息访问和行政管理流程 加强企业组织的识别 跟踪各个项目真正成本的能力 改进业务基础设施平台 使之成为未来以服务为导向的服务产品 通过建立在线文档协作和实时获取项目信息的能力支持持续业务发展 以及改善与客户和合作伙伴的交互关系 自动化和规范化管理流程 支持企业继续增长 提高整个企业的透明度 以便更好地洞察和减少风险 提高项目执行绩效以及提高客户服务水平 在项目管理 人力资源和财务领域能取得新的生产力 效率和服务水平 设计协同和ERP可以帮助工程 建设行业企业提升企业竞争力和核心能力 企业信息化成功关键 战略高度 领导关注 组织保证 合作协同 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 价值链 通过信息化 信息技术可以支持从营运操作 管理控制 以及战略控制等各层面的经营管理 通过电子商务 达成企业内外部的协同 业务模式和流程支持贯穿于价值链的业务应用程序系统的应用依赖于潜的业务规则和IT战略 供应商 客户 商务应用程序可被归纳为四个主要部分 业务管理企业资源规划 ERP 战略管控管理支持系统 操作控制 B2C 商务应用 B2B 商务应用 常被称为 骨干网 营运操作 管理控制 战略控制等各层面的应用分类和系统 什么是工程项目全生命周期管理 产品视角 设计结构 Time 客户需求 需求结构 功能结构 设备清单 工程设施结构 产品结构升级 产品生命周期中的变更管理 协同 利润 生命周期结束 市场营销 销售 估价 投标管理 工程设计 工程采购 工程施工 支持服务 知识 技术秘诀 再利用 需求管理 设计验证 性能 成本总体最优 性能指标跟踪 项目进度管理 累计利润 设备 系统 软件 项目成本管控 项目人力资源管理 实际成本 计划成本 报价模型 工程模型 建筑物 工程项目全生命周期管理不完全是个纯粹的信息化应用 其重点更应是业务方面 解决业务问题 优化业务流程 工程项目全生命周期管理的范围 工程项目全生命周期管理 设计为主的工程总承包以目标工程产品为中心 以项目管理为桥梁 实现设计和工程建设 采购 的有效协调主要应用 PLM CRM ERP SCM 工程项目管理 施工为主的工程总承包以项目管理为源头来组织推动所有事务性工作的高效完成主要应用 CRM ERP和SCM 工程 服务设计 研发 PLM 工程项目管理 ERP 市场营销 销售 CRM 供应链管理 SCM 对于工程 建设行业企业 ERP能覆盖企业的大部分业务应用 全面支持其业务需求 工程 建设行业业务流程模型 客户 项目准备 项目结案 设计 工程执行 WBSs 项目执行管理 估价 投标管理 市场营销 科技研发 支持 维护服务 企业战略管理 财务管理 采购 供应链管理 人力资源管理 协同设计管理 文档 知识管理 协同办公 合作伙伴 其他 工程 服务设计 研发 PLM 工程施工 服务 ERP 市场营销 销售 CRM 供应链管理 SCM 工程设计 工程施工 开车管理 竣工管理 企业资产管理 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 全面的工程建设解决方案提供商需要工程项目全生命周期管理作为参与国际竞争力 提高设计 施工效益的有效手段 凯捷解决方案的目标客户 工程 设计 建设行业 2008Capgemini Allrightsreserved 21 提供项目管理服务 EPC总承包 设计咨询服务 施工服务以及设备制造采购 工程设计 可行性研究 基础 详细设计 设备提供 设备设计 设备制造 采购 现场施工 建筑施工 开车运行 如电厂的工程设计和建设服务提供商 2 1 3 1 2 3 凯捷的全生命周期管理解决方案由业务流程设计 应用系统和信息数据架构设计 以及系统实施等服务方案共同构成 工程项目全生命周期管理的目标架构 2008Capgemini Allrightsreserved MODULE10 PLMSTRATEGYMETHODOLOGY V04 PPT 22 业务流程 应用系统 模块 应用系统逻辑架构 业务流程架构 工程项目全生命周期管理项目目标将会评定优先级 较重要的目标将会具体描述 信息数据架构 业务需求矩阵 工程建设解决方案提供商的企业业务流程模型 管理流程 支持流程 业务营运流程 战略规划和控制 财务规划和控制 内部稽核 企业管控 质量管理 环境 健康 安全 知识产权 资产管理 人力资源 财务管理 采购 流程 信息管理 地产管理 沟通管理 行政和设施管理 运营规则与合规管理 概念设计 基础设计 最终设计 投标准备 销售到项目移交 项目启动 资质确认 详细项目计划 执行 研发设计 业务开拓 装备制造 施工管理 采购 生产 调配 研发策略 研发规划 客户化设计 项目机会追踪 合同谈判 制造和装配 建造 安装 试车 试运行 运行 设备运行监控 设备验证 工程施工 安装 试车 工程验收 项目竣工 移交 保修 维护 流程与流程责任人 流程与流程参与者 标记 P1单位 P2单位 PN P3单位 流程营运单位 持续改进 问题分析 确定原因 设计解决方案 方案验证 方案应用规划 方案实施 方案验证 问题发现 市场行销和项目线索生成 采购规划 寻源 招标管理 采购合同 采购处理 采购验收 收货 采购结算 供应商绩效管理 工程采购 工程建筑行业整体解决方案 PM 设计过程协同 项目管理 项目协作 项目资源 项目核算 个性化 基于角色的视图 企业和项目商业智能 ERP 后台营运协同 财务 人力资源 薪酬 采购 采购合同 项目帐单 时间与人工 PLM PIM材料信息平台 插件 插件 设计平台 设计集成 设计协作 协作展现 CADView审核 批注 统一数据平台 PIM 在统一数据和设计单元后 可将设计单元返回CAD 将方式转为3D方式 Word文档 Excel文档 门户 UCM设计文档协同 凯捷工程设计 建设行业项目生命周期典型业务场景可以帮助客户快速达成对需求和解决方案的共识 E C解决方案关键业务场景 工程设计和施工的成本管理 采购寻源管理以及招投标管理 基于产品结构的材料成本估算模型 完善供应商协同实现供方绩效管理与改进 基于Agile的工程生命周期管理 基于项目方式的销售机会管理 基于合同的交付追踪以及合同收入管理 基于CRM的销售线索和机会管理 研发的投资组合管理 基于OraclePIM PLM的产品生命周期管理 基于条款范例和继承性的工程合同管理 基于OraclePIM的工程数据库以及与CAD的同步 基于工程WBS的进度及人工成本估算模型 企业范围项目组合管理和绩效分析 评估 与项目计划集成的协同设计审批 网上项目管理和协同 企业范围工程项目资源管理和优化配置 设计图档在线审阅 设计验证 评审 工程施工质量管理 工程采购 支持 维护 工程设计 工程施工 组合管理 市场营销 销售 投标管理 科技研发 集成的工程项目预算和计划管理 设计协同 项目管理 基于OracleUCM的文档 发图 归档 知识管理 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 工程 建设行业解决方案业务流程梳理强度大 系统组件多 集成难度高 具有相当复杂性 实施方案要充分考虑复杂性 复杂性 企业可以采用的对策 业务流程梳理强度大 系统组件多 集成难度高 业务流程设计要借鉴最佳实践 用于否定过去 着眼长远流程梳理要统一考虑 明确需求 尽可能标准化业务流程实施要立足现实 在有效合作基础上平稳推进 各组件的解决方案设计要以点带面 确保点的代表性和先进性系统组件的解决方案要全面测试 确保用户能真正理解和熟练应用发挥试点单位的示范作用 在试点成功基础上全面推广 各系统间的集成规划和设计要做实 做细 充分考虑各系统间的关联影响集成的实施要立足现实 分步进行 条件具备一个 实施一个 集成的调试要全面 充分 确保未来运行的稳定 统一考虑 统一设计 立足标准 分步推进 UPM项目管理方法 RapidOracle实施方法 我们主要通过我们的方法论来组织和执行项目和过程 是经实践证明的方法论 为Oracle实施项目提供丰富的实施解决方案适用于ERP实施的项目执行方案融合了我们深厚的Oracle实施经验提供有效的基于套装软件的业务流程重组 优化方法包含工作结构分解 WBS 交付件样板 模版 解决方案和领先 最佳业务实线 全球项目管理的标准方法与RAPID同时使用的项目管理方案包含项目管理流程 项目管理工作结构分解 WBS 项目管理模版 领先的项目管理实线 项目管理 构建至营运转移 项目启动 解决方案定义 解决方案开发 实施 实施后支持 与工程设计 建设类似 凯捷的项目组织是以项目管理和执行为二大主线进行的 事件1 事件2 事件3 事件 事件N 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目准备 项目执行 项目结案 项目管控 时间和成本管理 风险管理 资源管理 客户关系管理 沟通管理 问题管理 基础设施管理 范围和需求管理 质量保证 配置管理 知识管理 采购管理 工作流1 工作流 工作流N 我们的Oracle实施项目的执行按5项工作流展开 项目执行方法我们的Oracle实施项目按阶段定义标准WBSWBS的每一项归入对应工作流便于资源安排 业务流程 1 设计 实施 实施后支持 技术 应用开发 技术集成 测试 5 业务的战略结合业务流程参考模型设计业务流程的概念论证和配置 流程在Oracle中的客户化实施客户化和集成设计客户化和编程 测试管理方案质量管理方案风险和问题管理 项目启动 数据 3 数据管理数据协调数据转换 4 组织和转变促成管理 转变促成 动员和沟通培训和人员提升高效团队建设 2 以业务流程工作流为例 从研讨Oracle工程项目业务流程模版开始 设计符合客户实际和需求的目标流程 工程项目管理是工程服务行业的核心能力之一 凯捷的流程模型可以为项目管理模版提供基础凯捷方法论的业务流程设计过程1 研讨 建筑行业Oracle工程项目模版采购最佳实践后台管理模式和流程2 分析客户管理流程并与最佳实践比对3 设计客户未来业务模式和流程 凯捷认为工程项目管理需要至少包括如下24各流程 申请到客户资格证书转变促成控制到修订或建立合同协同项目变更控制管理领导桌面到更正行动项目及现场生命周期项目分析到项目结案项目预算到项目资源规划项目合同到客户发票项目客户发票到现金项目调度到工程移动订单项目支出到收入确认项目预算到项目计划项目建议书到项目合同项目请购到收货 直接项目请购到收货 间接项目请购到租赁项目资源管理项目服务请求到调度项目服务请求到权力项目供应商发票到付款项目RFX到建议书承包商分析到分包授予供应商申请到资格批准供应商资格认证到付款 业务流程模板举例 项目建议书到项目合同子流程 业务流程模板举例 Oracle人力资源管理业务流程模版 凯捷的HRMS业务流程模型可以为客户的HRMS模版提供基础 A1人力资源规划A11制定人力资源管理策略A12t规划员工配置及部署XXXS1S2A13规划发展需求A14规划招聘A15规划激励方法A16评估人力资源管理有效性XA2招聘A21招聘候选人A22评估候选人A23选择候选人A24聘用及入职报道A3配置及部署A31应对员工在职过程的措施A32跟踪员工个人及职务信息A33跟踪员工全球指派A34跟踪员工职业健康安全A35跟踪员工缺 休假A36符合监管A4绩效 激励A41评估员工绩效A42调薪激励A43奖励绩效奖金A44管理员工福利项目登记A45管理员工福利项目A46管理养老金计划A47管理员工优先认股权A48销售奖金激励A5员工发展A51决定员工发展目标A52管理学习及培训课程设置A53执行培训计划A6薪资处理A61管理员工考勤A62管理费用报销A63创建员工薪资信息A64计算 确定并发放薪资A7共享服务及支持A71管理服务台组织A72响应IT服务请求A73响应HR服务请求A74t衡量服务台绩效A74衡量服务台绩效 项目集团共享板块1板块2范围中心 严格按照凯捷全球方法论实施是项目质量的根本保证 凯捷基于工作流的OracleRapid实施蓝图 里程碑计划根据相关的技能 以角色定义 概念划分的相关活动 在每个项目工作流中的项目成员负责准备该工作流相关的交付品并要同其他人合作 我们RapidOracle定义了6个交付工作流程和一个项目管理工作流 RAPID加速器 MS项目计划和周工作计划模版 项目总体计划包含整个项目期的各项目任务的项目进度计划反映项目的总体进度和状态由 范围和变更 流程控制对计划的更改 在里程碑计划的约束下 应用Rapid项目模板建立项目总体计划 沈敏 RAPID加速器 带交付件连接的MS项目模板 MS项目模板控制对所有交付成果的访问 凯捷采用统一项目管理平台来管理我们的重大项目 标准化 规范化地执行我们的项目方法论 Clarity 设计为专用于今天的IT项目环境 在项目实施期间完全免费 许可证和全部功能升级的费用全部由凯捷集团进行支付任意访问 上面已经讲到 它可以被所有涉及到的人员在任意可以访问到的地方进行访问支持协同项目实施 它完全支持我们的实施方法论 共享文档 项目计划 项目工作等等高度集成 完全集成了微软的office办公软件 令项目文档适用于全球任意地点的特殊实施需求它以最适宜客户需求而著称 可以被最广泛的用户所使用 建立 项目管理平台 实现项目管理正规化 统一项目协调和沟通 以及交付和知识管理规范化 2008Capgemini Allrightsreserved 09PROJECTANDQUALITYMANAGEMENT PPT 38 Clarity提供凯捷项目管理方法论中所有流程所需的功能 并整合管理层仪表板显示我们的项目状态和绩效 Clarity模块概览 项目组合经理 项目经理 资源规划师 财务经理 流程经理 Clarity工作室 工作台 作者 Clarity核心服务 ClarityG2000构架 2008Capgemini Allrightsreserved 08PROGRAMORGANIZATION PPT 39 重庆 广州 上海 昆山花桥 北京 我们通过独特的项目组织模型组织和协调项目资源 通过构建和发展中央核心团队资源来保证需求分析 方案构造和测试的有效执行 以及成功进行并行推广 团队组织原则 中央核心团队 地区推广团队 质量小组飞行检查 本地推广团队 分布式交付中心 界定核心模型 构建核心模型 扩展核心模型 核心模型版本管理和第三方一线支持 试点本地化 本地现场指导和本地化 本地需求和数据采集 转变促成管理 培训 开发 测试支持 数据挖掘 培训资料 开发 测试支持 数据挖掘 培训资料 开发 本地化 测试支持 数据迁移 二线支持 质量小组飞行检查选择项目关键节点 实施本地现场访问 完成现场定制为确保系统完整性 仅许可中央团队人员实施定制 地点 设计 实施 架构师 验证 构建 业务蓝图 推广 试点 2008Capgemini Allrightsreserved 08PROGRAMORGANIZATION PPT 40 上海 广州 重庆 本地推广团队A 本地推广团队B 凯捷采取分布式交付方法 有力推动本地工业化实施 我们的昆山交付中心能提供高效分布式远程交付和支持 基本推广管理架构 OffshoreFactory roll outcenter 培训顾问培训资料本地化RWD工具 ABAP技术协调员 顾问表单接口报表增加 测试顾问单元和集成测试支持自动回归测试 地区推广团队质量小组飞行检查 指导本地项目 本地推广团队C 中央核心团队管理模板差异审核 功能协调员 顾问客户化差异分析本地化设置 本地化信息 具体差异分析请求 功能规格说明 现场 离岸协调员 实施指南 数据文档 数据迁移顾问数据分析数据映射数据上传 北京 分布式交付中心 权限 GRC 人力资源 销售和营销 定价 服务 供应链管理 生产制造 研发 产品管理 主数据管理 财务 技术管理 项目管理 收益案例和转型座舱显示 流程拥有者 流程领导 跨项目时间框架内 应保持稳定中央核心团队架构 组建凯捷与客户联合团队 中央核心组织 设计和实施阶段 领导层委员会 离岸 现场协调员 蓝图 构建 转变促成管理 项目管理办公室 功能和技术构建工作流 客户 凯捷 客户 凯捷 离岸 项目管理 分布式交付中心 整合管理 采购到付款 预测到供应 订单到现金 服务到维护 商业智能 草案 地区推广团队 推广团队 中心项目管理 中心项目组织支持并行推广 付诸流程拥有者严格管理 项目组织 地区推广 中心 现场 离岸协调员 培训协调 执行 支持中心 推广项目群管理 转变促成管理 本地项目经理1 本地项目经理n 本地流程拥有者 本地流程拥有者 本地流程拥有者 本地流程拥有者 本地流程拥有者 本地流程拥有者 客户 凯捷 客户 凯捷 客户国家 本地项目经理2 流程 差异分析团队 数据清洗 迁移准备 草案 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 工程 建设行业解决方案由于其复杂性 实施艰巨 充分考虑到实施的艰巨性 艰巨性 企业可以采用的对策 需求分析的艰巨性 规范流程和行为的艰巨性 建设 测试 运行的艰巨性 认真 细致的需求调研通过培训 研讨会分析 认识 理解业务和功能需求 管理团队要主导对需求确认和验收对业务需求变更的规范化管理 领导阶层确保项目人员组织落实到位 要积极参与流程梳理对于新的业务流程 要确保相关领导班子观念树立到位 保证流程的实施和落地要充分发挥转变促成的作用 使人员培训技能转变到位 系统设计和构建要做实 做细 保证系统建设应用部署到位实施要有耐心 调试 测试要有信息 营运要有信心最终用户的培训要扎实 培训必须结合业务实际 转变促成需要 凯捷建议着力4大转变促成领域 按项目阶段加以调整 IT项目涉及转变促成管理领域 阶段和任务 示例 设计 动员与沟通 上线 知识转移 构建与测试 组织和流程 计划 项目管理 组建项目团队 举行高绩效团队培训 HPT 付诸有效教导 支持项目团队和转变促成网络建立实施利益攸关方管理 开发转型和沟通地图召开快速解决方案研讨会协同团队成员 共同开发 实施沟通活动与事件 创建竞争能力中心评估培训需求和创建角色特定培训计划举行培训会 转变促成推动者培训和管理论坛 按工作流 举行转变促成整合方法培训提供转变促成管理工具箱 协助应用支持关键活动与事件 面对新挑战 调整员工技能 设计转变促成 融入日常业务 理解必要转变促成 发起转变促成 A B C D 跨团队开发周期 凯捷付诸多种方法尝试 包括 培训 团队建设 团队指导和团队绩效改善 意在构建高绩效团队 收益 卓越成果非常清晰明确 充满热情与能量 高度专注力团队成员高度动员起来 付诸切实行动 拥有高度责任心相较其它团队类型 能妥善处理危机与压力处境高效融合和整合团队成员间差异 方法 高绩效团队秉持高度专业精神 表现为 高效工作方法 强烈团队精神和成员间协同工作方式高绩效团队开发亟需付诸有组织 有步骤的培训 允许学习过程 面对高度紧张 乃至压力处境 高绩效团队能有效交付卓越成果 高绩效团队 HPT 高 团队效力 形成 风暴 规范 表现 对新团队抱有不确定感和好奇心 首次面对阻碍与挑战 亟需确保成功解决 持续绩效改善 高绩效团队 高绩效团队开发 A 低 2008Capgemini Allrightsreserved 11CHANGEMANAGEMENT PPT 47 所有沟通与动员措施均结合项目实际 针对性调整 团队动员与沟通工具 在线沟通 譬如 内网 聊天室 转变促成门户 邮件 音视频沟通 譬如 业务电视 图片电影 视频会议 对话导向型事件 譬如 项目启动会 社群大会 高管 员工共进午餐 信息事件 譬如 信息展示会 路演 视觉和辅助元素 譬如 愿景与使命 警句名言 漫画图示 转变促成地图 领导指南 CEO沟通 譬如 总裁谈话 总裁致函 总裁在线 特殊动员方式 譬如 奖励 成功故事 员工演讲 意见反馈工具 譬如 焦点式访谈 情绪测量计 在线投票 互动性活动和研讨会 譬如 快速解决方案研讨会 加速解决方案环境 牛皮纸研讨会 开放空间叙述研讨会 信息点 譬如 信息板 信息角 作战室 电话热线 B 印刷沟通资料 譬如 项目新闻 图片报导 简报信息打包 2008Capgemini Allrightsreserved 11CHANGEMANAGEMENT PPT 48 RSW 快速解决方案研讨会 作为凯捷复杂解决方案设计工具 选择客户关键人员 采取2天高效闭门会议方式 达成卓越成果 RSW 快速解决方案研讨会 采用全球性成功方法 短时间内界定复杂解决方案快速解决方案中心 RSWCenter 提供特殊环境 全球共24个 譬如 柏林 巴黎 纽约 促进决策过程通常召开2天会议 选择相关经理与关键人员参加最多25名参与者 展开积极协作 速度 数天讨论成果相当传统复杂设计流程数月工作量切实可行的解决方案 参与者全心投入 瞄准共同目标 寻求出路参与者全体动员起来 群策群力 达成共同解决方案 增强转变促成实施愿望 何谓快速解决方案研讨会 概述 成果 迥异的协同工作方式 快速解决方案研讨会 B RAPID加速器 棕图纸 业务流程梳理工具 在现状分析阶段凯捷将通过对高层访谈 业务部门和技术部门访谈调研 来对中冶赛迪相关业务和系统的现状 问题和具体的需求进行了解 在访谈调研的基础上 采用 棕图纸 方法有助于快速有效地对现状和需求进行分析 跨职能团队的联合分析与评估理解跨职能 多问题 多接口的端到端流程将当前流程可视化 并着手准备目标未来流程 适当引入国际同行和中石油内部基准 激发对流程改善点的思考支持团队建设 通过沟通增进相互间信任 对每个相关流程和业务点的优势 劣势分析对于改善领域的前期优先排序建立详细概念的起点是先验和现实的分水岭是一个完整的视角而非个别接触的人员的视角 内容 结果 B 凯捷通过预设计的快速研讨会与客户一起确定业务和系统解决方案 快速设计研讨会框架 项目准备 解决方案定义和设计 实施 上线 观念配合 A1 项目方向 A2 项目启动 A3 解决方案设计 InfrastructureDesignArchitectureRequirementsDefinitionTechnicalInfrastructureDesign D1 目前状态环境分析 目前状态回顾 B1 B2 未来状态设计 业务模式UseCaseAnalysis DesignOrganizationalChangeDefinitionDataStrategyDevelopmentReportingStrategyDevelopmentTestingStrategyDevelopmentImplementationStrategyDevelopmentSolutionDevelopmentPlanning 未来状态设计 业务流程UseCaseAnalysis DesignOrganizationalChangeDefinitionDataStrategyDevelopmentReportingStrategyDevelopmentTestingStrategyDevelopmentImplementationStrategyDevelopmentSolutionDevelopmentPlanning 未来状态设计 业务需求流程演示及分析设计使用案例分析 设计组织变更定义数据策略开发报表开发测试策略开发实施策略开发解决方案开发计划 C1 Cn C2 集成要求 InfrastructureDesignArchitectureRequirementsDefinitionTechnicalInfrastructureDesign 架构要求 技术架构设计架构要求定义技术架构设计 D2 Dn E1 E2 En 上线切换策略 A4 领导力配合研讨会 现状分析研讨会 业务设计研讨会 解决方案证明研讨会 解决方案设计研讨会 B 流程再造 1 工作描述 包括 角色与职责 2 推动与沟通流程 3 组织调整和优化设计 4 转变促成管理支持人力资源与事业部 国家级组织原则调整 流程再造意味着组织结构亟须付诸相应调整 组织设计方式 C 从个人能力和培训内容出发 确保知识转移持续推进 知识转移方式 选择关键用户 实施培训由关键用户培训其余人员知识分别锚定在相应部门 团队与教练间采取个性化 结构式对话方式深化培训知识 回答个人与专业问题 了解异地工作方式提升公司技术诀窍 增加经验交流 结合培训与研讨会优势优化准备 迎接日常挑战 顾问与客户团队成员携手准备交付物顾问冲当角色模型 教导项目团队成员 从常规工作环境获取内容确保向日常工作转移 对培训师的培训 协作培训 联合团队 在岗培训 教导 培训工作室 D 知识转移 组织与流程 动员与沟通 项目管理 协调转变促成管理一应活动与项目总体方法 按内容领域组织推进 HPT 组建项目团队 着力团队建设 转变促成管理培训工作流领导 启动事件与初步沟通办法 利益攸关方和目标群组分析 转型和沟通计划 设计与实施 HPT 第0周培训 RSW 焦点式访谈 能力中心和培训概念 设计研讨会 流程展示会 RSW 采用共鸣板 试探意见反馈 转变促成影响分析 转变促成故事 建立品牌 转变促成监督 温室试验 DayOne就绪度 协调工作描述 协调培训需求评估和培训活动 支持团队建立和项目流程设计 领导层和工作流领导提供指导 利益攸关方与目标群组管理 建立本地转变促成驱动者论坛 实施推进 建立本地转变促成推动者 相关协调与资质认定 工作流特定培训 建立能力中心 阶段 计划 设计 架构 测试 上线 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 完善的项目风险预防机制是项目成功的保障 2008Capgemini Allrightsreserved 09PROJECTANDQUALITYMANAGEMENT PPT 56 获取卓越客户满意度是凯捷成功之必要条件 按时交付 超越客户预期 OTACE 凯捷付诸多样化方法 确保项目持续交付高质量成果 质量管理组件 风险管理 凯捷风险管理方法论正式文档确保全面捕获风险因素 有效监督 化解威胁 质量检查点 界定质量门限 即各阶段或提交主要交付物后 在签署认可并满足特定前提条件 方可进入下一阶段 项目审计 引入外部同行专家 客户审核项目建立 时间进度 范围 交付物和计划独立提供意见和行动建议 提升项目总体绩效水准 交付物审核 针对所有项目主要交付物 应用 4只眼原则 引入非原始文档创建者 项目团队成员互相审核 OTACE 采用久经实践验证的质量管理方法论 定期征询客户意见 提升顾问人员绩效 促使团队按客户预期做出迅速调整 质量小组飞行检查 引入项目外凯捷质量专家 支持团队项目启动 项目初期确保步入健康轨道 适岸 RightshoreTM 模式质量管理 一整套流程规则 确保在岸团队成员与近 离岸供应商间 高效沟通与交付物管理专门适岸 RightshoreTM 质量经理角色 项目质量计划 综合性文档 总结项目一切质量相关信息 计划和程序 确保团队统一采用共同方法 我们清晰界定质量管理流程 包含项目各阶段采取特定方法 质量管理流程 质量管理流程 完成 最后准备和上线 测试 构建 设计 计划 会议准备 业务蓝图 配置 文档 单元测试 审查 核实 功能测试 IT 用度接受度测试 知识转移 系统核实 支持 配置文档 质量门限交付物审核适岸 RightshoreTM 模式质量管理风险管理项目审计质量小组飞行检查 项目质量计划OTACE质量小组飞行检查风险管理 质量门限交付物审核适岸模式质量管理风险管理质量管理控制内容 测试管理部署流程用户培训 质量门限交付物审核风险管理质量小组飞行检查质量管理控制内容 部署流程用户培训 OTACE项目审计 质量管理组件 质量门限交付物审核风险管理 项目方法 质量管理控制内容 需求开发技术解决方案配置管理版本管理缺陷管理 2008Capgemini Allrightsreserved 09PROJECTANDQUALITYMANAGEMENT PPT 59 付诸综合性项目质量计划 凯捷在项目之初总结所有质量相关问题 项目质量计划 PQP 方法和内容 方法总结一应质量相关信息 汇编成单一文档项目之初 在项目经理带领下 会同客户人员共同拟定计划作为 行动指南 指导团队成员一切质量活动内容项目概览和描述项目组织项目管理方法论质量管理程序项目交付方法 什么是风险 风险 问题 issue 被解决 适当管理 可以 如忽略 可能成为问题 项目结果 进度成本效益质量 如忽略 可能影响 可能发生 风险 需要规划降低风险的行动 问题 issue 100 可能性 问题 Problem 风险 风险从何而来 进程 外部范围 定义的 目标 前线 紧急 问题 外部影响 悬而未决 问题 当前项目状态 检查点 面临的挑战 时间无多 风险 项目范围 风险管理是项目经理的核心职责风险管理是一个持续和反复的过程 风险管理流程 风险管理必须受控及被规划 不是不断地 救火 评估风险 控制风险 规划风险规避 低 高 影响 中 风险管理规划风险 行动风险 行动风险 行动 风险如何可以 规避控制假设转移 高 可能性 中 低 确认然后分析 预期 减低风险 规划何时需要采取行动 高风险 高风险 最大风险 高风险 低风险 首先考虑该区域风险 然后考虑该区域风险 最后该区域风险 基本的风险管理工具帮助集中注意力及按优先级采取行动 风险日志前两列记录了项目上出现的风险及其影响 第三列记录了降低风险的计划包括职责 风险矩阵帮助项目团队基于关心程度对风险进行有效分类的工具 风险进度表在时间表里列示风险的一个模板 这样当风险存在并对项目产生影响的时候 团队成员可以看到 并以可视化的方式突出团队成员相对关心的风险 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案项目过程如何组织和执行如何进行转变促成项目质量和风险如何管理我们如何投入和启动ERP项目项目的价值和效益如何实现凯捷承诺 分析企业成功推进ERP三要素 决定E