《人力资源管理.docVIP

第一章概论传统人事管理与人力资源管理的区别：环境：人事管理是国内，内部，人力资源管理是全球，外部管理导向人事管理注重成果，人力资源管理注重过程管理视角人事管理视人力为成本，人力资源管理视人力为资源人事管理的机构是事务性、实际操作性、执行层，人力资源管理是战略性、决策层部门性质认识管理是非生产非效益部门，人力资源管理是生产效益部门人事管理与其他部门是智能式的关系，人力资源管理是合作的关系人事管理需要专家，人力资源管理需要通才HRM实践人士管理集中于个人范围狭窄，人力资源管理集中于群体范围广泛管理活动性质人事管理是被动反应性人力资源管理是主动开发型人事管理焦点是以事中心的绩效考核，人力资源是强调人与事统一发展的人力资源开发管理对象分别是员工与劳资双方管理深度人事管理注重管好现有人员，人力资源更注重开发企业人员的潜在才能管理方案人事管理是例行的规范的，人力资源管理是变化的挑战的劳资关系人事管理是从属的对立的，人力资源管理是平等的和谐的人力资源管理的目标（1）广义目标：充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高（2）狭义目标：帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工。具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释，通过建议和服务来完成这两个目标。人力资源管理的职能体系：组织运作职能 供求管理职能 绩效管理职能 薪酬管理职能 劳动关系管理职能 福利保障职能第二章工作分析与工作设计工作分析：是全面了解工作岗位的一种管理活动,是对工作岗位的内容和任职资格进行描述的系统过程。更确切地说，它是以企业中各员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，进行岗位调查，收集有关的信息，对岗位进行分析、评定，制定出岗位规范、工作说明书等各种人力资源管理文件，为人员的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩以及报酬给付提供客观依据的人力资源管理活动的总称。工作分析的程序准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；根据岗位清单，确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段设计调查方案，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制 “工作说明书”分析工作方法及优缺点：工作实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念综合法工作设计方法：v 科学管理方法时间动作研究v 人际关系方法 工作扩大化 工作轮换 工作丰富化v 工作特征模型方法v 优秀业绩工作体系v 辅助工作设计方法 缩短工作周 弹性工作制工作说明书：基本资料（工作认定）（1）职务名称（2）直接上级职位（3）所属部门（4）工资等级（5）工资水平工作定义（即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、这项工作如何与其他工作以及整个组织的目标相互联系、这项工作的绩效标准等） n 定员人数n 管理的下属人数n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；在组织内与哪些职位有联系；在组织外与哪些机构有联系。工作说明n （1）工作概要n （2）工作任务：任务内容；时间百分比；权限等n （3）工作职责n （4）工作条件（工作人员运用设备和信息说明）工作环境 n （1）工作场所n （2）工作环境的危险性n （3）职业病n （4）工作时间特征n （5）工作的均衡性n （6）工作环境的舒服程度任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：G 工作姿势 G 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 G 精神紧张程度 G 体力消耗大小。第三章 人力资源规划人力资源规划主要内容人力资源规划概述战略性人力资源人力资源规划模式人力资源规划制定的程序人力资源供求预测与平衡面临的三种问题 供求总量平衡，结构不平衡根据具体情况制定针对性较强的各种业务规划，如晋升规划、培训规划等 供不应求外部补充重新分配工作、晋升、调剂内部培训开发返聘已退休职工 推迟退休 加班 工作再设计 提高资本有机构成 供大于求辞退 提前退休和内部退养 不续签合同，控制外部补充 合并和关闭某些臃肿机构 缩短工作时间 加大培训开发力度 重新分配工作 鼓励自谋职业人力资源需求预测方法：统计分析法（数学预测法）劳动定额法转换比率法专家意见法（Delphi法）第四章人员招聘与录用人员选拔方法：初步筛选，笔试，面试，情景模拟，心理测试，体检，个人资料核实求职申请表内容：过去现在的工作经历，教育水平，教育内容，培训等人员录用决策类型：1、多重淘汰式：应聘者必须在每种测试 中都达到一定水平，方 能合格。2、补偿式：即不同测试的成绩可以互为补 充，最后根据总成绩做出录用 决策。3、结合式做出录用决策的注意事项：1、使用全面衡量的方法2、尽量减少作出录用决策的人员3、不能求全责备聘用工作的评估：聘用成本评估聘用单价=总经费（元）/录用人数（人）录用人员评估录用比=录用人数/应聘人数100%聘用完成比=录用人数/计划聘用人数100%应聘比=应聘人数/计划应聘人数100%撰写聘用小结聘用程序：人力资源规划职务说明书。招聘计划。时间、地点岗位或人员类型人数、任职资格职务标准和薪资招聘。了解市场，确定招聘来源成立招聘小组发布信息接受申请选拔。初步筛选笔试面试其他测试录用。作出决策发出通知 评价程序信度和效度效率第五章 培训培训基本程序： 企业培训需求确定 培训计划和方案设计 培训实施 培训效果评估l 培训需求评估的任务分析方法（适用于新员工）l 根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需要l 工作盘点法（列出员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间，以此来帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序）l 培训需求评估的绩效分析方法（适用于现职员工）l 根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估培训方案设计n 确定培训目标n 确定培训对象n 确定培训形式n 选择培训方法n 确定培训时间n 确定培训地点n 选择培训教师n 确定培训设施培训方法选择：l 讲授法内容多、没有讨论、单向传授、容易遗忘l 研讨会：由指导教师有效地组织研习人员以团队的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论对研讨题目、内容要求高l 案例教学法对案例质量的要求高l 实践培训法l 工作指导法l 工作轮换法l 学徒制指导者可能有意保留自己的经验，不良工作习惯会影响新员工l 情境模拟法l 文件筐培训法有过于简化的趋势l 角色扮演法：受训者身处模拟的日常工作环境中，按照其实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务场景的人为性，扮演中的问题分析不具有普遍性l 无领导小组讨论法l 管理游戏法第六章 绩效考核绩效的三种定义：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为，还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展绩效考核与绩效管理区别：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效管理有关完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面绩效考核方法：事实记录法、能力记录法态度记录法成绩记录法指导记录法关键事实记录法绝对考核法量表考核法评语法等级鉴定法（等级择一法）减点评价法正负评价法行为锚定法 普洛夫斯特法综合评分法相对考核法排序法简单排序法交错排序法综合排序法配对比较法强制分布法绩效考核体系考核主体考核对象考核内容、考核指标和考核标准考核方法考核周期第七章薪酬设计与薪酬管理 广义薪酬，是指员工因完成工作而得到的所有的奖励，是由经济薪酬与非经济薪酬两个部分组成的劳动回报。它不但包括直接的货币形式（直接薪酬）和可转化为货币的其他形式（间接薪酬），还包括较舒适的办公环境、组织内部的良好人际关系以及较多地参与决策、工作的挑战性与成就感和较好的发展机会等难以用货币来衡量的薪酬形式。 薪酬设计基本原则： 对外具有竞争力，支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬 对内具有公平性，支付相当于员工岗位价值的薪酬 对员工具有激励性，适当拉开员工之间的薪酬差距 根据企业财力对薪酬成本进行控制 符合国家的政策与法律法规薪酬基本构成 工资：劳动的价格，是员工薪酬的主要组成部分和计付其它部分数额的基础。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利：组织为员工提供的除工资、奖金与津贴之外的一切物质待遇。薪酬决策：领先决策，市场追随决策，滞后决策基本薪酬制度设计程序： 明确企业人力资源管理理念 岗位分析 岗位评价 市场薪酬调查 薪酬结构的设计 确定薪酬水平 方案审查与基本薪酬制度的制定 岗位评价方法：n 工作排序法（非量化，工作与工作比较）n 因素比较法（量化，工作与工作比较）n 工作分类法（排序法的改进） （非量化，工作与既定标准比较）n 工作评分法 (点数法) （非量化，工作与既定标准比较）宽带薪酬：所谓“宽带薪酬”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中