龙湖项目运营管理分享

龙湖项目运营分享 xxxx 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性； 经常在为项目的交付而抢工期； 无法对项目经理进行量化的绩效考核； 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； 会议多、会议时间长、会议效率不高； 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别； 行业项目运营现状 怎么办？ 行业现状分析 建设高效的运营管理体系！ 固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础 龙湖早期在 本地发展 的组织架构 房地产公司 开发 管理部 设计 管理部 成本 控制部 总经办 财务部 A项目工程部 B项目工程部 C项目工程部 土建组 安装组 园建组 后勤组 人力 资源部 营销部 招投标 管理部 工程经理 集 团 总 经 理集 团 运 营 中 心 负 责 人集 团 计 划 运 营 专 员区 域 公 司 总 经 理区 域 计 划 运 营 专 员（ P M O 召 集 人 ）发 展 部职 能 负 责 人研 发 部职 能 负 责 人造 价 部职 能 负 责 人工 程 部职 能 负 责 人营 销 部职 能 负 责 人H R /商 运职 能 负 责 人A项 目 负 责 人项 目 工 程 部职 能 负 责 人项 目 营 销 部职 能 负 责 人项 目 研 发 部职 能 负 责 人项 目 造 价 部职 能 负 责 人B项 目 负 责 人。 。 。 。 。集 团 运 营 体 系P M O 运 营 体 系项 目 管 理 体 系全国布局，三级管控运筹帷幄 （集团、公司、项目） 龙湖在 全国发展 的项目运营管理组织架构 龙湖 PMO体系 集团和项目公司的在运营管理方面职能定位 管理部门 (机构 ) 职能 集团总部 项目公司 运营中心 项目公司 PMO 制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对 PMO： Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司 项目运营决策机构 PMO架构： PMO最高负责人 +分公司运营专员 +业务职能负责人 PMO运作形式： PMO会议 项目运营管理体系 目的：保障和提高项目运营效率 目的：保障和提高项目运营效果、运营质量 目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 规避控制决策风险 目的：知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识 项目运营管理体系 精细化 项目计划越细越好计划？ 计划过细的弊端： 难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响 龙湖项目进度计划管理体系： 项目进度计划的分级 编号 分级 /计划类别 相关阐述 1 集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有 14个关键节点 其中 5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效 2 项目主计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板 (别墅、花园洋房、高层、商业 ) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包） 3 项目专项计划 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4 项目楼栋计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 项目计划： 新项目取得土地中标通知书后 7-14个工作日内，地区公司须以 PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。 分级计划管理体系 集团关键节点计划 定义 集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。 目的 实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准 龙湖集团关键节点 14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率 95 管控规则： 不影响集团管控的 14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述 14个节点中红色的 5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注 ; 剩余 9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 碧桂园关键节点 进度导向 获取 建设用地规划许可证 获取 国有土地使用证 获取 建设工程规划许可证 取得立项核准 获取 建筑工程施工许可证 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理 预售许可证 开盘 获取 竣工验收备案表 业主收楼 集 团 计 划 管 理 流 程P M O 会 议 集 团 总 经 理集 团 财 务 部集 团 计 划 运 营 负责 人集 团 计 划 运 营 专员区 域 公 司 总 经 理项 目 职 能 负 责 人 部 门 职 能 负 责 人 项 目 负 责 人P M O 召 集 人（ 区 域 公 司 计 划运 营 专 员 ）项 目 专 员集 团 关键 节 点计 划项 目 一级 计 划项 目 二级 计 划项 目 三级 计 划初 审 并 提 交P M O 审 核审 核提 交 集 团 审批审 核 审 核 审 核是 否 影 响 7 个 关键 节 点运 营 简 报 和 未完 成 情 况 通 报提 交 书 面 解 释和 调 整 申 请否是审 核 审 核批 准批 准 并 发 布批 准审 核倒 推 出 一 级 计 划初 审 并 提 交P M O 审 核审 核 批 准汇 总 并 初 审月 度 运 营 会讨 论 和 审 核运 营 简 报 和 未完 成 情 况 通 报是 否 影 响 集 团关 键 节 点否讨 论 批 准是抄 送更 新 计 划（ 区 域 计 划 运 营 专员 更 新 并 报 集 团 运营 专 员 ）更 新 一 级 计 划（ 项 目 负 责 人 更 新 并报 区 域 计 划 运 营 专 员和 各 职 能 负 责 人 ）项 目 周 例 会 回顾 和 检 查转 入 集 团关 键 节 点调 整 流 程是 否 影 响 集 团关 键 节 点是转 入 集 团 关 键节 点 调 整 流 程讨 论 批 准初 审 并 判 断 是否 提 交 P M O与 项 目 职 能 负 责人 达 成 一 致否与 职 能 负 责人 达 成 一 致否 直 接 调 整 计 划是是每 周 检 查并 上 报否计 划 编 制每 月 检 查并 上 报抽 查项 目一 、 二级 计 划一 起 编制 完 成每 月 检 查并 上 报每 月 检 查计 划 编 制由 二 级 计 划 指 导三 级 计 划 的 编 制审 核 审 核 抄 送每 周 检 查 、 点 评每 月 不 定 期 检查 、 点 评每 周 自 查 、 回 顾项目运营管理 PMO管控流程 实现跨区域多项目管理复制 分级计划管理体系 项目主项计划 定义 区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板 要点 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同 项 目 主 项 计 划 流 程项目主项计划编制项目主项计划执行汇报项目主项计划调整区 域 公 司总 经 理 助 理集 团 项 目 总 办计 划 专 员区 域 公 司 总 经 理项 目 总 经 理区 域 公 司 /职 能 负 责 人项 目 部 /职 能 负 责 人负 责 编 制 项 目主 项 计 划宏 观 计 划指 导上 报 集 团 领 导审 批项 目 主 项 计 划执 行 、 汇 报 执 行 、 汇 报召 开 项 目 内 部 周会 、 月 会 ， 检 查计 划 执 行 情 况工 期 延 误 、 申请 调 整 计 划工 期 延 误 、 申请 调 整 计 划召 开 项 目 周 会 、 月会 ， 达 成 共 识是 否 影 响 集 团 关键 节 点 计 划 ？审 批NY上 报 集 团 领 导审 批会 签 初 审 审 核集 团 关 键 节 点 计 划拍 照召 开 项 目 月 度 运营 会撰 写 项 目 月 报 汇 总 、 初 审 审 核上 报 项 目 总 办负 责 人初 审初 审 审 核注 释 ： 1 、 白 色 底 框 表 示 E R P 系 统 外 的 工 作 步 骤 ， 深 色 底 框 表 示 在 E R P 系 统 中 需 要 操 作 的 步 骤 ；2 、 虚 线 表 示 E R P 系 统 外 的 并 行 流 程 。分级计划管理体系 项目专项计划 定义 各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 要点 对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划； 职能经理负责 营销计划（全生命周期） 工程专项计划 （分区 /标段计划、不到楼栋） 设计专项计划 项 目 专 项 计 划 流 程项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划调整区 域 公 司总 经 理 助 理集 团 项 目 总 办计 划 专 员区 域 公 司 总 经 理区 域 公 司 /职 能 部 门 负 责 人项 目 总 经 理项 目 部 /职 能 部 门 负 责 人负 责 编 制 项 目 专 项计 划 （ 施 工 、 开 发报 建 、 配 套 ）工 程 任 务 表指 导审 批项 目 专 项 计 划项 目 工 程 、 配 套 、 开发 部 门 执 行 、 汇 报召 开 项 目 内 部 周会 、 月 会 检 讨 计划 执 行 情 况上 报工 期 延 误 、 申请 调 整 计 划项 目 周 会 、 月 会 上达 成 共 识初 审是 否 通 过 ？YNY进 入 项 目 主 项计 划 调 整 流 程是 否 影 响 项 目 主项 计 划 ？N审 核 会 签 初 审 备 档抄 送召 开 项 目 月 度运 营 会 议撰 写 项 目 月 报 审 核上 报 项 目 总 办负 责 人汇 总 、 初 审初 审注 释 ： 1 、 白 色 底 框 表 示 E R P 系 统 外 的 工 作 步 骤 ， 深 色 底 框 表 示 在 E R P 系 统 中 需 要 操 作 的 步 骤 ；2 、 虚 线 表 示 E R P 系 统 外 的 并 行 流 程 。审 批分级计划管理体系 楼栋施工计划 定义 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理 楼 栋 施 工 计 划 流 程楼栋施工计划编制楼栋施工计划执行汇报楼栋施工计划调整现 场 工 程 师集 团 项 目 总 办计 划 专 员项 目 总 经 理项 目 部 /工 程 部 负 责 人项 目 “ 工 程 专 项计 划 ”负 责 编 制 楼 栋分 区 施 工 计 划审 批上 报指 导楼 栋 施 工 计 划执 行 、 填 报 楼栋 进 度 情 况汇 总 各 楼 栋 施工 进 度 情 况填 报 “ 工 程 专项 计 划 ”项 目 周 会 、 月 度会 议 检 讨 计 划 执行 情 况上 报定 期 检 查工 期 延 误 、 申请 调 整 计 划是 否 通 过 ？初 审YN审 批N转 入 专 项 计 划调 整 流 程是 否 影 响 “ 工 程专 项 计 划 ” ？注 释 ： 1 、 白 色 底 框 表 示 E R P 系 统 外 的 工 作 步 骤 ， 深 色 底 框 表 示 在 E R P 系 统 中 需 要 操 作 的 步 骤 ；2