罗兰贝格战略咨询项目报告(华安财险)

SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 1 协助华安成为中国金融控股集团的领跑者 战略 报告 华安财产保险股份有限公司 深圳 , 2015年 6月 24日 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 2 内容 A. 公司战略 B. 渠道策略 C. 财务模型 D. 组织结构 本文件仅供罗兰 贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。 未经罗兰 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 3 A. 公司战略 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 4 A.1 企业愿景 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 5 华安使命：让每个社区都能享受到高质量的金融服务，使华安 成为 中国金融业的 领跑者 客户：服务 充分发挥渠道和团队的协同效应，为客户提供多样化、高价值、一站式的优质金融服务 合作伙伴： 诚信 建立长期、双赢、 互信的合作关系 员工：成长 吸引和培养优秀人才，激发员工的潜力和工作积极性。鼓励诚实正直、开诚布公、求同存异 社会：责任 社会责任感是华安的企业行为准则。华安在经济活动中履行着防灾减损和助推经济的社会责任 使命：华安对于各相关利益者意味着什么？ 股东：价值 通过正确的战略，强有力的执行，和高效的运营，为股东创造卓越业绩和增值 华安的企业使命 资料来源：罗兰贝格分析 企业使命 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 6 华安的企业愿景：成为中国最具成长性的协同型金融控股集团 以协同型金融控股集团作为平台实现企业愿景 领先的业务规模 2009年，产险利润率进入行业前三 2012年，金控集团收入上千亿元，进入行业前十 上市后市值过千亿 高价值的产品服务 打造大金融混业经营的平台，从目前的单一产险业务向寿险、证券、信托、银行渗透 以强大的直销门店网络为营销平台，以卓越的投资理财能力为后盾，为客户提供多元化、高价值、一站式的金融服务 诚信的企业形象 做优秀的企业公民，提倡诚实守信，打造中华民族金融业一流品牌 成为受人尊敬、诚信、有吸引力的雇主 资料来源：罗兰贝格分析 企业愿景 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 7 基于上述的企业愿景，华安需要设定近、中、远期的战略目标，分步骤、分阶段地稳步推进 战略目标 近期 至 2009年底 中期 至 2012年底 远期 至 2017年底 战略目标 阶段目标 成功标志 战略举措 做大做强保险 产险 利润率进入中国市场前 3名 华安成功上市 做强，做大产险 进入寿险 进入资产管理 完成金融控股布局 金融控股集团收入进入全国前 10名 集团利润率超过行业平均水平 全线进入各非保险行业 证券经纪 投行 信托 银行 提升协同效应 华安股东回报超过金融类股票平均水平 华安品牌深入人心 完成华安金融控股集团的全国布局 优化提升协同效应，打造一流金融服务品牌 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 8 资料来源；中国保险年鉴 ; 中国统计年鉴 -2006年 产险公司利润率排名及金控集团收入排名预测 2009年前 10名的产险企业利润率预测 6.1% 太保财险 4.7% 平安财险 2.9% 大地财产 2.7% 人保财险 1.1% 天安 0.7% 出口信用 0.2% 中华联合 0.1% 永安 -0.4% 华安 -12.9% 太平保险 2012年前 10名的金控集团收入预测 华安 2 , 9 0 53 , 4 1 33 , 5 3 13 , 6 9 04 , 5 1 15 , 5 5 45 , 6 5 47 , 5 8 112,206 工商 10,162 中银 宝钢 五矿 中海油 海尔 平安 华能 中信 交银 战略目标 近期目标是先做强，到 2009年底，华安产险盈利能力进入前 3名；中期目标是再做大，到 2012年底，华安将进入中国金融控股集团的前 10名 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 9 城镇人口及按家庭收入分组的人群规模发展趋势 1， 1985 2025 百万 1) 按家庭收入计算，折合到 2000年的实际值 为达成上述的战略目标，华安需要关注中国二十年改革开放所形成的中产阶层，此类人群的快速增长对金融市场形成巨大的推动力 资料来源 ： 罗兰贝格全球信息中心； 罗兰贝格 分析 01002003004005006007008009001 , 0 0 01985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025城镇人口 富裕人群 高于 RMB10万 中低收入人群 低于 RMB4万 城镇家庭收入发展趋势 驱动力 城市化进程推动城镇人口迅速增长 收入结构变化 中低收入人群逐步下降 中产阶级和富裕人群迅速增长 - 05年至 2025年 20年间增长近 10倍 - 年均复合增长率近 13% 人群规模 百万 实际数值 预估数值 中产阶级 RMB4 - 10万 目标客户 5.3亿 0.5亿 0.1亿 0.9亿 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 10 针对目标客户全面的金融需求，可以通过金融控股平台提供“金融超市”和“打包套餐” 自选式“金融超市” 具体做法：让客户主动选择，适当提供专业意见 以门店渠道为平台，以各金融子行业的产品为内容，以渠道销售人员专业化的金融形象，提供针对客户金融需求的操作建议，既为客户提供广泛的选择，又为其提供相应的专业意见 核心利益点： 充分共享渠道资源，降低单一产品情况下的成本 加大对客户的粘性，提供门类齐全的产品选择，提高单一客户的购买量 获取客户信息，为进一步提供主动销售打下基础 前提条件： 渠道控制力强：自有渠道或可控性强的渠道 专业的销售人员 充足的产品门类：可通过自有或代售方式 推荐式“打包套餐” 具体做法： 目标明确的标准化产品，主动向客户推荐 基于大量、长期的客户数据跟踪和修正，充分理解细分市场客户群的金融需求，有针对性地整合内部资源，设计能满足客户个性化需求，同时有市场竞争力的产品，利用渠道销售人员向客户主动推荐 核心利益点： 网点经营积累的客户资源是无法复制的核心竞争力 深挖客户潜在需求 前提条件： 政策 - 目前的政策监管方式改变，允许推出跨监管机构的金融产品 客户需求理解 - 客户信息长期跟踪，对客户需求深刻的理解 资料来源：罗兰 贝格分析 目标客户 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 11 金控平台的有效运作需要华安充分发挥业务管控优势，通过建立以客户为中心的协同业务模式，实现成本和收入的双向优化 收入 成本 利 润 之 和 协 同 后 利 润 市场协同带来收入增幅 成本协同带来成本节约 协同效应带来利润增幅 市场协同 成本协同 利益所在 协同 资料来源：罗兰贝格分析 金融控股 银行，保险，证券，信托 客户 银行 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台 证券 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台 保险 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台 内部资源协同共享 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台 增值 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 12 0204060801001201401601802/27/19983/27/19984/27/19985/27/19986/27/19987/27/19988/27/19989/27/199810/27/199811/27/199812/27/19981/27/19992/27/19993/27/19994/27/19995/27/19996/27/19997/27/19998/27/19999/27/199910/27/199911/27/199912/27/1999花旗集团 道琼斯指数 保险股指数 银行股指数 国外发达市场的经验表明，充分发挥协同效应的金融控股集团可以得到资本市场的认同，从而有更好的市场表现 金控集团对股价的影响 并购后初期成本精减效果尚不明显，股价相对市场走弱 中长期来看，花旗集团成为金控集团后，协同效应被认可 银行保险业务间的协同效应逐步显现，股价持续走强 作为金控集团，花旗股价走势持续超过单一业务的金融企业 1 协同效应能够为金融控股公司提升价值，使其在中长期内跑赢大盘以及单业务金融企业 举例：花旗并购旅行者成为金融控股集团后的股价变化（ 1998年 2月至 1999年 12月） 资料来源 : Bloomberg 合并宣布日 1) 美国于 1999年 11月 4日公布 金融服务现代化法案 ，在 1998-1999年间，花旗以外的美国金融企业仍为分业经营 增值 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 13 A.2 增值模式 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 14 目前国际金控集团按照产融结合和起始行业两个维度分为四大类 金控集团 产业系 综合系 银行系 保险系 产融结合的金控 单纯金融的金控 金融起家 产业起家 银行起家 保险起家 1 2 3 4 资料来源：罗兰 贝格分析 日本瑞穗 花旗集团 汇丰控股 友邦保险 安联 荷兰国际集团 通用电气 西门子 金控集团分类 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 15 金控集团以客户为中心，整合集团内部各资源要素，实现 1 12 的增值效应 价值创造的要素、模式和先进实例 吸引 潜在客户 进入市场 , 并将其转化为公司客户 提升公司在消费者关键需求指标的表现 , 从而在现有市场中获得更高的市场份额 争夺市场份额开发潜在客户 提高现有客户对现有产品的使用率和利润率 保留现有客户 挖掘现有客户对公司其他业务的需求 , 从而拓展其购买范围 金额和利润提升 产品延伸 提高现有客户的续保率 2 1 3 D E BAC资料来源：罗兰 贝格分析 安联集团 汇丰集团 B+E A+C+D SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 16 安联自产险起家，稳健成长为欧洲最大的综合保险企业，再利用上市融资全面收购其它金融业务，形成金控集团 安联路径 从产险业务起步 1890 成立安联产险公司 不断进行产品创新，扩大产险市场份额 收购多家保险公司建立产险龙头地位 涉足寿险领域，扩充保险实力 1922 成立安联寿险公司 Allianz. Leben 1985 成立安联控股 1999 进入亚洲，合资中国安联大众并收购韩国第一寿险；打造安联集团全球统一品牌 进军金控集团 2000 收购美国资产管理公司 Pimco Advisors L.P 2000 美国纽约证交所上市 2001 收购德国第三大银行集团Dresdner集团 20世纪 30年代 2000年以后 主要采用并购方式拓展 主要集中在产险领域 自建寿险公司 稳固保险业龙头地位 成立控股集团 上市融资 收购大型银行和资产管理公司 打造可靠、忠诚、发展的安联品牌 资料来源：公司官方网站；罗兰 贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 17 安联在不断扩张金融版图的过程中，秉承“深耕策略”，将现有客户培养为忠诚客户，促使其消费得更多，同时通过忠诚客户的口碑宣传挖掘潜在客户群 安联价值创造关键点分析 潜在客户开发 “开发银行渠道，进而开发潜在客户资源” 安联 收购银行官方报道 2001年 争夺市场 保留现在客户 潜在客户开发 利润提升 产品延伸 利润提升 “通过非寿险和寿险结合，充分挖掘客户利润潜力” 安联官方网站 资料来源：公司官方网站；罗兰 贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 18 汇丰从银行起步，通过并购和全球经营实现业务范围和地域的两维扩张，实现“环球金融，地方智慧”理念 ，提供全方位和一站式的金融服务 汇丰路径 从区域性商业银行起步 1865年成立香港汇丰银行 1874年操作了中国第一次公共债券发行 1888年成为泰国历史上第一家银行，发行泰国的第一张纸币 1965 控股香港恒生银行 1974 成立汇丰人寿保险 1980 控股美国 Midland 银行 1991 成立汇丰控股 1999 收购纽约 Republic 银行 打造“环球金融，地方智慧”品牌 2000 收购法国 CCF，并上市巴黎证交所；推出面向高价值个人客户的汇丰Premium服务 2002 推出“环球金融，地方智慧”口号，打造多元市场的服务理念；入股中国平安保险 10（后增至 19.9%) 2003 收购美国 Household银行，获得5000万优质个人金融服务客户群 20世纪 2000以后 先进银行业务的领跑者 亚洲最具影响力的银行 明确并购扩张战略 经营保险业务 提高专业竞争力 打造统一汇丰品牌 大规模并购巩固金控集团 以“环球金融，地方智慧 ”理念为客户提供多样化、高价值、一站式金融服务 19世纪 稳健扩张，涉足保险，金控集团 资料来源：罗兰 贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 19 汇丰通过稳健的并购获得市场份额，在全球扩张中打造本土化的一站式金融服务品牌，不断增加市场份额并提高客户忠诚度 汇丰价值创造关键点分析 争夺市场 通过稳健的并购进入各国的金融服务市场，快速获得被收购者的渠道和客户 客户忠诚度 ”环球金融，地方智慧“的强力品牌将全球化的银行业务结合对本地市场和文化的尊重，在迅速获得市场份额的同时提高客户忠诚度 争夺市场型 保留现在客户 潜在客户开发型 利润提升型 产品延伸型 产品延伸 汇丰不只是一家传统意义上的“银行”，而是能够提供所有金融服务的全能“金融”机构 资料来源：罗兰 贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 20 华安金控的扩张增值模式可以借鉴安联和汇丰的做法，先通过万家门店做强保险业务，再通过上市资金实现行业和地域的扩张 资料来源：罗兰 贝格分析 扩张增值路径 国际实例借鉴 跨行业地域经营程度 整合深度 高 低 高 中期借鉴 Allianz 以产险业务为起点 产险做强后进入寿险 上市融资进入银行和资产管理 远期借鉴 HSBC 全球扩张打造高忠诚度品牌 成为首屈一指的，高价值综合金融服务商 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 21 整个金融控股平台涉及银保证信四大行业、七大业务，华安需要明确各业务的进入优先级 金融行业 保险 银行 证券 信托 产险 寿险 证券 经纪 资产 管理 1 投行 业务 1 2 3 1.1 1.2 3.1 3.2 3.3 4 资料来源：罗兰 贝格分析 1) 资产管理业务包括基金和代客理财 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 22 首先我们根据市场吸引力和内部能力矩阵 这两个维度 ，得出 适合华安的行业吸引力分值 10152025301 . 0 1 . 5 2 . 0 2 . 5 3 . 0 3 . 5 4 . 0 4 . 5 5 . 0内部能力 市场吸引力 产险 寿险 银行 经纪业务 投行业务 资产管理 信托 市场进入顺序 资料来源：罗兰贝格分析 68101214161820220 5 10 15 20 25产险 寿险 银行 经纪业务 投行业务 资产管理 信托 增长指数 市场规模指数 市场吸引力判断矩阵 市场进入优先级判断矩阵 内部能力评分表 1） 1 2 3 4 53,0 3,7 寿险 信托 3,0 经纪业务 3,6 产险 资产管理 3,1 银行 4,0 投行业务 3,9 1) 内部能力是对现有能力和未来可预见能力的综合考量 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 23 其次，对评分结果根据行业风险和门槛两个因素进行调整，确定七大行业分三个战略步骤，从专业保险逐步迈向 其他 核心 金融 产业 1) 风险 /门槛相对高： 80%；中： 100%；低： 120% 华安在进军金控集团过程中的各子行业进入优先级评估 第一优先级 全面进入保险行业的各个领域，打造保险企业专业形象 以保险业务为核心资产上市 从资产管理业务实现保险业与资本市场的对接 第三优先级 实力提升、时机成熟后进入规模最大、最核心的银行产业 打造金融业的超级航母 资料来源：罗兰贝格分析 第二优先级 实施金融控股步骤 借助证券和信托的广阔平台运用雄厚资金，进一步提升实力 15181818212728行业 调整前分值 风险 1 门槛 1 1.1 产险 23 100% 120% 1.2 寿险 23 120% 100% 3.3 资产管理 2 18 100% 120% 4. 信托 18 100% 100% 3.2 证券投行 18 100% 100% 3.1 证券经纪 18 100% 100% 2. 银行 24 80% 80% 调整后分值 2) 资产管理业务包括基金和代客理财 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 24 最终，根据不同产业市场准入的难度和并购整合的风险，确定适合各行业的进入方式 行业进入方式 参股 控股 自建 1 牌照稀缺性 整合难度 信托 寿险 资产管理 证券投行 银行 证券经纪 资料来源：罗兰贝格分析 1. 自建指华安自己建立（ 100控股）或合资建立（超过 50%股份 ) 行业进入方式列举 解释 建议参股的理由 银行业牌照稀缺性和整合难度双高 先参股可以减低整合风险 参股可以保持后续投入增持的可能性 建议控股的理由 信托、投行和证券经纪的牌照稀缺性较高，而整合难度较低 控股可以通过全面收购获得稀缺的牌照，通过整合产生增值 建议自建的理由 对华安而言，寿险和资产管理的牌照稀缺性和整合难度均较低 华安现有能力可以延伸到此行业中，自建可以快速切入 牌照稀缺性低，整合难度低 牌照稀缺性高，整合难度高 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 25 A.3 战略路径 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 40 A.4 战略举措 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 41 预见性地整合七大关键职能，是华安向金融控股转型的成功要素 解释 战略层面 一致性 - 不同产业的战略定位必须保持统一，以明确资源的分配原则，最大化集团的价值 统一性 - “以同一个声音有节奏地讲述同一个故事” 策略层面 协同性 - 建立整合营销的能力，确保立体式的营销手段 合作性 - 共享客户关系，明确业务板块间的利润分享机制 操作层面 整合性 - 渠道、流程和 IT在前、中、后台的整合 资料来源：罗兰 贝格分析 客户 后台支持 体系协同 统一战略定位 整合品牌 协同营销 客户关系 协同管理 渠道共享 交叉销售 业务流程 与服务协同 内外部资源整合 增值 协同 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 42 基于中国市场现状，在华安进军金控集团的过程中，渠道作为获取客户资源最重要的能力，是整个金控平台的核心所在 资料来源：罗兰 贝格分析 重要性 渠道是一站式营销和客户关系整合的载体 品牌渗透在渠道中 渠道是前端业务流程和后台支持系统的连接枢纽 实体渠道在 金控集团路径中处于优先位置 能力重要性 立刻实施的可能性 高 低 高 渠道建设 1 2 以 IT为核心的后台支持系统 业务流程 客户关系的整合 战略定位整合 品牌 营销整合 七项能力排序 解释 实效性 从时间上，渠道可以通过自建、合资或收购的方式快速实现 就复杂程度而言，渠道建设较其他关键能力的实现难度低 就依赖性而言，渠道建设对其他关键能力要素的依赖程度低 核心能力阶段性分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 43 中国金融产业仍处于行业生命周期的初级阶段，呈现出产品同质化的明显特征 产品高度 同质化 我国金融产业 政策 不 健全，产品差异低 国内金融业尚未发展成熟，监管能力有待提高，无差异产品易于管理 出于地方保护，国家政策倾向于无差异产品 我国消费者对金融产品的认识处于初级阶段，未意识到差异化需求 国内金融企业尚未具备产品差异化的能力 我国金融企业多为国有企业，本身负担重，对产品开发和创新的关注和投入少 金融产品周期短，易于复制 我国金融产品特征分析 资料来源：罗兰 贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 44 在产品拉力作用 有限 的前提下，渠道推力在金控集团价值链各环节起关键作用 金控集团价值链分析 资料来源：罗兰 贝格分析 行业价值链中渠道的影响力 解释 产品开发 产品开发的需求来自渠道 资金筹措 渠道是增大销量，获得现金的来源 风险管理 渠道是风险信息的重要来源 营销 渠道是营销和品牌认知的枢纽 客户服务 渠道是客户服务的载体 产品 开发 风险 管理 资金 筹措 资金 运用 营销 / 品牌 客户 服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 45 渠道 包括实体渠道和虚拟渠道，两类渠道相辅相成， 是一站式营销和客户关系整合的载体， 品牌 认知 的助推器和前后端客服的枢纽 花旗集团通过在全球 100多个国家的 实体和虚拟 渠道渗透统一品牌 ，整合 客户关系 ， IT和后台支持系统 通过全世界的花旗金融中心 (Citi Financial Center)，认知花旗打造的 “ 梦想 成真 ”的品牌 在前后端整合的客服体验中提高品牌忠实度。 后端支持系统 因特网 客户：品牌认知 服务体验 渠道作用实例 资料来源： Interbrand 2007 排名 花旗金融中心 24/7 电话服务 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 46 中法人寿的失败案例证明：对渠道的控制能力比单纯使用渠道更加重要 金融产品和服务在公众消费中的地位决定了自有渠道相对于合作渠道的优先重要性 先进、丰富、专业的保险经营、服务经验 遍布全国的 77,000多个邮政网点 ? 中法人寿 2007年 1 7月保费收入仅 2437万元，位居外资寿险公司倒数第三位 独享中国邮储全国网点渠道的目标落空 没能把握实体渠道而落后 中国邮政 成立中邮人寿拥有 7.7万实体渠道 走向金控集团的最大优势 资料来源 ： 罗兰 贝格调查 渠道优先重要性分析实例 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 47 除渠道能力外，华安保险需要按阶段逐步建立起其他关键能力， 最终实现协同型金控集团的目标 战略定位 业务 流程 后台 建设 渠道 品牌 客户关系 管理 营销 时间安排 协同维度 阶段性目标 渠道 完成“万家连锁”，网络销售，和电话销售的的全方位渠道建设 2007.9 - 2012.12 战略 明确金控集团的战略定位和战略发展路径 2007.9 - 2007.12 完成 IT系统的建设，实现各业务单元客户信息共享 后台建设 2007.11 - 2009.12 业务流程 建立以客户为中心的公司内部流程和连锁渠道业务流程 2007.11 - 2008.6 客户关系管理 建立基于 IT系统的完善的客户管理系统 2008.6 - 2012.12 品牌 成功打造华安作为金控集团的统一品牌形象 2008.6 - 2012.12 营销 基于客户需求分析，进行产品创新，实现协同营销 2008.6 - 2012.12 资料来源：罗兰 贝格分析 七大关键协同维度的建设规划及阶段性目标 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 48 B. 渠道策略 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 49 大规模电话访问 CATI （每个城市 600份样本） 共 3600份定量调研问卷 , 提供具有统计意义的数据支持 8%42%17%33%车险潜在用户 车险现有用户 理财险潜在用户 理财险现有用户 总样本 3,600 消费者座谈会 FGD（每个城市 4组座谈会） 共 20组消费者座谈会 , 提供具有洞察力的消费者观点 本次调研通过对北京、成都、南京、锦州、乐山、常州六个城市 3600个样本的理财险和车险的用户定性和定量研究，深刻了解消费者需求 一线城市 二线城市 三线城市 华北地区 华东地区 华西地区 北京 常州 南京 成都 乐山 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 50 B1. 消费者对“金融零售化”的接受程度及驱动要素 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 51 92%的消费者喜欢零售门店的概念， 57消费者会进店尝试， 35有购买意愿， 20有再购买意愿，其中专业性是最重要的驱动要素 喜欢门店概念的人 吸引进入门店 购买 续购 /增购 喜欢 =92% 进店 1） =57% 再购买 =20% 1) 选择比例 =选择“肯定会” +50 ” 购买可能超过 50%”消费者占总人群比例 所有人 购买 =35% 购买决策漏斗 关键驱动要素 91% 专业性 78% 便利性 54% 可信性 43% 品类齐全 34% 环境优越 Base： 3,600 Base： 160 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 52 “专业”作为连锁门店的差异化卖点，需结合不同城市层级的特点，进行不同意义的诠释和打造 门店差异化卖点 不同城市层级对专业化的诠释 一线城市： 专精 提供高质量的专业服务 1 专业化 2 二线城市： 专信 赢得消费者信赖 3 三线城市： 专讯 提供专业丰富的信息 可信 和 便利 是万家连锁门店的天然优势 专业”是连锁门店应着力打造的差异化卖点 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 53 一线城市的消费者保险知识丰富，追求生活效率，对保险产品和服务的要求高，故建议门店以“专精”为主要特点，提供高质量的专业服务 一线城市消费者特征 保险意识 社会学属性 生活状态 生活节奏快 “每天下班都要八点了，有这样长期间营业的门店挺好的” 追求效率 “我希望保险赔付的时候，业务员能帮我打点好一切，告诉我什么时候交什么资料就行” 一年期人意险和健康险购买率 职业 (专业人员 /办公室职员 /管理人员） 教育水平 (大专及以上 ) 39% 47% 44% 53% 总体 一线城市 总体 一线城市 对具体保险产品要求较高，保险购买经验较为丰富，对各种保险服务较为了解 更高的教育水平和社会职位，使得一线城市的消费者接受新事物和理解能力强 对保险服务要求高，只有真正高效专业的保险人员才能满足其需求 一线城市的连锁门店应以“专精”为主要特点，扎扎实实地提供真正专业的产品和服务，才能吸引一线城市的消费者 39% 42% 总体 一线城市 “保险理念这一关我们已经过了，现在是有没有好的产品问题” 1 一线城市 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 54 二线城市的消费者看重人脉关系，购买决策完全依赖现有保险购买渠道，故门店的专业性应体现为“专信”，以专业形象获取消费者信任 二线城市消费者特征 保险意识 社会学属性 生活状态 人脉第一 “其实我买保险也是照顾朋友的业绩，大家都是熟人，要互相帮助” 一年期人意险和健康险购买率 职业 (营业员 /司机 /工人 /服务员 ) 教育水平 (大专及以上 ) 17% 22% 44% 41% 总体 二线城市 总体 二线城市 相对保险消费能力较低 业务员是普及保险意识的主要力量 服务性行业人员较多 教育水平接近平均 人脉是影响二线城市消费者购买决策的重要因素 二线城市的连锁门店应以 “专信”为主要特点，通过树立专业形象获取消费者的信任，从而获取业务员渠道的客户资源，并建立起自己的“人脉关系” 39% 33% 总体 二线城市 “我相信我的保险业务员，基本上他推荐的保险，不管什么品牌，我都会买” 2 二线城市 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 55 三线城市的消费者保险知识和信息欠缺，购买决策大多被动且简单，故门店的专业性应体现为“专讯”，通过提供专业信息驱动消费者购买 三线城市消费者特征 保险意识 社会学属性 生活状态 生活节奏规律而缓慢 “平时就是朝九晚五地过，工作比较轻闲，没有太大压力” 对信息需求强烈 “我希望能够了解整理理财信息，虽然电视里讲座很多，但面对面的介绍还很少” 个人家财险购买率 职业 (私营业务 /个体户 ) 教育水平 (大专及以上 ) 17% 22% 44% 27% 总体 三线城市 总体 三线城市 对保险产品和保险知识了解较少，仍属于被动接受的阶段 较低的教育水平和私营为主的职业背景，使得三线城市消费者在信息丰富程度和理解能力方面较欠缺 城市小，生活节奏慢，使得三线消费者有更多的时间和兴趣了解保险知识和理财信息 三线城市的连锁门店应以“专讯”为主，通过提供专业的保险知识，理财信息，来吸引消费者促进其进入门店购买 32% 26% 总体 三线城市 “我买的是投资险，至于本金有没有保障，我也不清楚应该有吧” “我很偶然才知道理财险，后来业务员来了我家几次，觉得不错就买了，没有比较过其他渠道或其他产品” 3 三线城市 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 56 B2. 消费者连锁门店中业务的决策驱动要素 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 57 B.2.1. 车险业务 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 58 服务及时性 “最重要的是出了事故以后能够迅速到现场为我解决问题，像现在万一出了事情就必须在事故现场耽搁大半天，实在受不了 ” 承诺有效性 “是不是真的能帮我从修车到理赔一切搞定啊？如果能有这样的承诺，确实可以试试在他家买保险” 信赖可靠性 “我希望业务员能够真正让我信赖，不要经常换人；并且出险后能真正帮助我完成理赔流程” 针对车险用户，驱动消费者购买的要素主要体现在三个方面，即服务及时性、渠道承诺有效性和信赖可靠性 选择车险购买渠道时最看重的因素 消费者评述 发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省时间 值得信赖 朋友推荐，或者可以通过熟人买保险 渠道的价格便宜 交通方便，离我居住 /工作的地方近 能提供专业的车险咨询和建议 购买新车时，顺便购买 可选择的保险公司 /保险产品多 发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付 承诺有效性 服务及时性 信赖可靠性 Q14.您在选择车险购买渠道时，最看重的因素？ 28%28%19%7%5%4%4%4%1%Base： 1,800 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 59 服务及时性 “发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省时间” 承诺有效性 “发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付” 信赖可靠性 “值得信赖” 19%28%28%选择车险购买渠道时看重的因素 二线城市 (600) 总样本 1)(1,800) 三线城市 (300) 一线城市 (900) 不同用户群与总体用户的差值 -1% -1% -2% 2% -1% 3% -3% 3% -3% Q14.您在选择车险购买渠道时， 最看重的因素有哪些 在这三项驱动要素中，一级城市没有明显突出的差异，必须全部满足，而二级城市看重承诺有效性性，三级城市看重依赖可靠性 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 60 针对车险的三项主要驱动要素，我们为一二三线城市分别提出了七大措施加以改善 一级城市 二级城市 三级城市 车险购买驱动因素 服务及时性 承诺有效性 信赖可靠性 快速出险响应 协助查勘 快速赔付到款 小额款项直接赔付 层级制人员管理 标准店配置初级咨询员，旗舰店配置高级咨询师，分支公司的专业人员流动支持 1 2 外呼中心的回访机制，监控门店服务质量 3 4 建立信赖 价格透明化“、”定损透明化“ 6 车险信息咨询 7 忠诚度计划 -华安卡 5 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 61 出险响应 协助查勘服务 理赔咨询 提供协助查勘 门店人员向车主介绍协助查勘流程 门店人员为车主提供协助查勘所需工具，如相机、粉笔、卷尺等 门店配置要求 工具配置：每个门店均配有用于事故查勘的相机、粉笔、出险通知书、卷尺等基本物件 人员配置：门店人员熟悉协助查勘的流程和条件 及时响应 连锁门店接到客户电话或分公司派遣指令后，通过电话指导或者人员现场指导的形式，向车主提供自助查勘引导 理赔咨询 明确告知赔付流程 帮助准备赔付资料 接受车主其他咨询 协助查勘服务流程 针对服务及时性，建议门店提供“协助查勘”服务，确保小额事故中，车主在就近的门店人员引导下完成事故记录后，迅速离开现场 1 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 62 小额款项直接赔付 1) 大额款项 15内完成赔付 一天内 三天内 一周内 半个月内 一个月内 80% 80% Q17-7.请问，您认为一家优质服务的保险公司，在所有索赔资料齐全后，应在多久时间内完成赔付流程并支付赔付款项 如果这笔赔款的金额高于 5,000元？ Base： 1,800 理想的赔付完成时间 最长能等待的赔付完成时间 80%以上的车主认为，针对 3,000元以上的大额赔付 理想赔付完成时间为 1周 最长能等待的赔付完成时间为 15天 小额赔付的发生数量多，赔付金额少，占了客户关于赔付时效性投诉的较大比例 3,000元以内的赔付案例占总赔付数量的 82% 3,000元以内的赔付金额仅占总赔付金额的 40% 3,000元内赔付的数量占比 3,000元内赔付的金额占比 1) 数据来自华安保险客户服务部的不完全统计 门店的赔付要做到小额款项直接赔付、大额款项 15天内赔付，满足客户对服务及时性的要求 82%18%40%60%4%10%36%33%18%17%31%34%14%4%2 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 63 针对承诺有效性，通过外呼中心的回访机制，监控门店服务质量，保证门店的承诺落实到位 门店 消费者 外呼中心 服务 反馈 回访 外呼中心的回访机制 回访：对已在门店购买产品的客户，电话中心根据一定的比例抽查，进行回访，了解客户满意度和对门店运营的反馈 反馈：按照统一标准评定成绩，按月发布回访报告，并责令门店改进服务 电话回访机制能明显提升客户满意度 及时了解需求，改进门店运营 “如果我在门店购买保险，这个保险公司偶尔打电话来问我反馈意见我不会反感，毕竟这有助于提升服务质量” 主动关怀消费者，提升满意度 “买了保险后，保险公司主动打电话来问候或者节假日给我送点小礼品，这是一种对我的尊重，让我觉得这个保险公司的售后服务不错” 外呼中心的电话回访机制 3 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 64 针对信赖可靠性，门店可采用层级制人员管理，即标准店配置初级咨询员，旗舰店配置高级咨询师，分支公司的专业人员流动支持 门店层级制管理示意图 层级制的人员职责分工 标准店 配置初级咨询师 旗舰店 配置高级咨询师 专业 人员 高级咨询师 初级咨询师 分支公司的车险专业人员流动支持门店 为客户提供 车险产品介绍和基本服务 预约处理初级咨询师不能解决的特殊车险或大宗业务 预约处理咨询师不能解决的特殊车险或大宗业务 4 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 65 在达成初次购买经历后，门店可考虑推出客户忠诚度计划，增强渠道粘性，鼓励消费者增购和续购 客户信息管理 储存客户历年购买保险的信息及理赔信息 “家里有好几份保险，保单和条款一大堆，自己也弄不清楚，如果统一管理就好了” 储存客户个人信息及特殊需求 “连锁门店是很好，我走到哪里都可以得到一样的服务 但建议你们储存客户信息的后台系统要做好，否则换一个店员，我还得把需求说一遍” 客户生命周期管理 根据购买和理赔情况进行积分，根据积分对消费者定级，并提供相应的增值服务 “买保险也应该有客户优先级，买的多就是优质客户，待遇，包括服务态度都应该好些” 持卡人凭卡获得保险价格和其他优惠 “我当初选择 xx旅行网就是因为他的卡到许多地方都能打折” 华安一卡通 可采取保银联名或华安独立发行等形式 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰 贝格分析 华安一卡通的主要功能 5 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 66 二线城市更看重信赖可靠性 ，可以通过门店的“价格透明化”和“定损透明化”，逐渐建立门店渠道的信任感 价格透明化 定损透明化 将消费者对业务员渠道的信赖逐渐转到门店渠道 在具备良好服务的基础上，门店承保实行价格透明，挤出代理人、中间机构等中间层价格水分，直接让利给客户 “我判断一个业务员是不是诚信，首先就是通过价格。如果他的价格比别人都高，服务又跟不上，我一定不会相信他” “如果每种险都公布统一的价格就证明价格上至少不会有猫腻，让人放心” 车损情况透明化 出具详细的车损报告，清楚标明车损情况与赔付标准 修配方式透明化 明确修理方式和零配件更换情况，尤其是车主关心的是否原装、是否专修等问题 修理进度透明化 提供车辆维修进度的实时查询。对于重大案件，通过合作修车厂上传修称照片或者门店店员跟踪等方式，提供生动放心的实时查询 6 资料来源：华安保险消费者调研， 2007年 11月；罗兰贝格分析 SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 67 三线城市偏好承诺有效性，建议连锁门店提供车险信息咨询，落实门店对三线城市消费者的承诺 承保阶段的服务 赔付阶段的服务 车险信息咨询 车险购买咨询 准确回答客户对车险知识的咨询 - “买保险之前我肯定要了解一下都有哪些车险的种类，在什么情况下要买什么保险，我希望到门店问问就能把这些事情搞清楚” 清晰简洁地讲解车险条款内容 - “买保险挺麻烦的一件事就是读保险的条款，要是有人能准确告诉我其