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战略管理笔记 1、自然竞争与战略竞争 从总体上看，中国企业仍处在自然竞争的水平上，而跨国公司则处在战略竞争的水平上。自然竞争 O 主要依靠本能或直觉作出反应，是随机的过程。 O 基于对局部环境的模糊感知和对强者行为的追随与模仿。 O 常不按规则出牌,打跨竞争对手有时重于盈利目标。 O 行为有时保守,谨慎尝试;有时高度投机和冒险.在交替过程中累积经验和学习.是互动过程和自发的适应性行为. 战略竞争 O 服务于审慎选择的明确目标,而目标始于对环境、资源的系统透视 O 将竞争活动理解为一个完整的动态系统，能从系统角度预测某一参与人行为或某一特定干扰给竞争系统带来的后果，及如何造就稳定的动态竞争均衡新模式。 O 重在创造差别，而非简单追随或模仿。能调遣和利用那些现在投入，却只能经一定的滞后期才能获取收益的资源。 自然竞争O 奉行优胜劣汰的规则，但这种“优”是感性和个人化的，是不连续，难以依靠这种“优”保持组织发展的持续性。 O 可能带来好处的细微转变是渐渐得以采纳及保留的，接着又有一些细微转变经过尝试后加入。 O 这种学习不需什么远见，只需顺其自然，即达尔文的自然进化选择模式。 O 自然竞争与战略竞争战略竞争 O 需精心策划、深思熟虑，实施过程需缜密推演，常在短期内导致巨变。 O 是革命性的过程与全方位的行动，要求公司整体的专注与投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，则双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化。 小结：a) 跨国公司正在利用战略竞争的手段，侵吞我们的市场，而我们多数企业还处于自然竞争的阶段，或者处于由自然竞争向战略竞争转变的过程。 b) 中国企业必须加速这一过程，因为这些极具野心而又勇往直前的跨国公司若能成功运用战略竞争，那么，我国企业就必须至少具备同样的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。 c) 中国企业处于自然竞争（游击队打法）向战略竞争（正规军打法）转化的过程。 2、战略概念与特征 战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的指导思想、资源、能力配置决策和行动组织方式。 战略的出发点是所处的环境（资源），有一个核心的指导思想，在这个指导思想下，战略、纲领性，最终要落实到行动上，这个行动一定是连续、集中的一致的行动。课堂案例1：快餐店如何利润在维持去年同期水平的基础上，在7月1日-12月31日期间使销售收入上升25%？思考：降价、促销（广告）、增加营业面积（这是长期策略，不易在半年内实现），增加服务。解决问题的思路： a) 销售收入上升25%销售收入=销量Q x 价格P，注意两者存在相互作用关系 考虑Q不变，P上升；或P不变，Q上升 b) 到的顾客数量 x 人均消费量= （老顾客的回头率，新顾客）x 人均消费量 实现目标最基本的选择和路径 c) 然后做外部环境分析 有多少家庭？有多少人数？有多少事业单位，他们的午饭和晚饭是如何解决的？消费结构如何？快餐消费？ 大致可以推出在这个商圈中，谁是可增加的客户，人均消费如何，如果比现在高，就是突破口。增加花色品种，培训售货员，能向顾客推荐新品种！ 若题目改成销售收入上升45%，就不仅仅是考虑人均消费量的上升了，还要从老顾客回头率上来考虑上升！ 事件感知反复性行动可消除症状是不到效果就会换，可能再坚持一段时间就可以成功模式适应性行动系统结构创造性行动希望能追求 日本谚语有愿景但无行动白日梦 有行动但无愿景噩梦 3、战略的层次 4、战略管理 战略管理是组织制定、实施和评价使其能够达成目标的战略的决策过程，一般包括战略决策、战略实施、战略评价三个阶段。 战略管理的目的：谋求相对优势客户可识别且认同的优势。5、战略管理的科学性与艺术性 eg：在完成周末加班之后，要马上做一些措施进行弥补提升与下属的人际关系。 “非常强烈的感觉，然后做非常理性的分析” 形成全新的共鸣的感觉 ? 对一个商业有强烈的感觉时，去理性分析是否可行，求得一种平衡。 6、战略平衡a) (Dynamic) Balance（between two sides）:意味着对等-不可偏废任何一方。 b) Trade-off(among multiple sides)：平衡有时意味着兼顾-赋予权重，不相同的权重；有时候意味着舍弃。有所为，才能有所不为。 c) 学会舍弃，不是一件容易的事情。 7、管理既是科学，又是艺术 a) 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified k#ledge) b) 体验性的知识 OR 意会的知识（Tacit k#ledge) 只有做过了才能领会，管理学中更多的知识是体验性的 c) 体验性或意会的知识如何学?如何教? 8、目前工商管理教育中的问题 a) 社会对MBA的评价远没有MBA自己感觉的那样好。WHY？ b) 知行不一、知行背离：夸夸其谈者众，脚踏实地者寡。 c) 沟通困难：企业原管理人员认为MBA不切实际，徒有其名；MBA毕业生认为原管理人员头脑愚昧，顽固不化。 9、WHY？ 子云：知之为知之，不知为不知，是知也！ 基本知识（primary k#ledge）确信无疑的知识和方法 次级知识（secondary k#ledge） 知道已知道的东西在运用时会遇到什么问题，知道自己不知道的东西若缺少回怎么样。 MBA提出一种方案，原有的经理人员会说出如果这么实施的话，就会遇到什么问题等。 如果没有次级知识，只有基本知识，让人看来只是狂妄。 赛马预测(Paul Slovic) ;并不是知识越多，越适于改进。 我知道的越多，我知道自己不知道的越多！WHY？ 教师使用复杂抽象的语言，学生听得糊涂；学生毕业以后使用复杂抽象的语言，企业中其他管理人员听得糊涂。 10、教学目标 ? 第一层次：听懂-将复杂的内容简单化，清晰化，是应用的前提。 ? 第二层次：理解与共鸣-改变理念、思维模式与行为。 ? 第三层次：理论、方法、实践的有效融合-一切知识终极的终极目的在于应用，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。 ? 实用性与前瞻性平衡。? 理论与思维方法并重。 11、管理者应该具备的理念 a) 补充作用 b) 验证作用 c) 修正作用 1）思维的开放性（心态的开放性）：把自己是否固守在一个点上若能清楚知道经验中哪条适用于过去，哪条适用于将来，就可以利用经验，但是实际很难。 2） 思维的权变性在特定的环境中，特定的任务对象适用的管理方法。 3）角色定位：看戏，演戏，或者同时看戏和演戏（朱光潜）？ 中基层管理人员，主要是演戏，只知在旁边夸夸其谈，是不可能被提拔的。 首先熟悉剧本：明确任务、目标和职责； 然后要有演技：要有远见和舞台； 最后要投入，要有激情，要有观众。12、组织与管理者角色a) 正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统； b) 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。c) 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。d) 管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。e) 管理者：从事管理活动的人 误区：若高层看重操作性活动的话，中层经理就会将那些易完成且容易被高层发现的事都承包了！“良将无赫赫之功。”功指的就是操作性活动。 13、管理者应具备的素质a) 前瞻意识与洞察能力：直觉、悟性、远见；b) 风险意识与决断能力：中度风险、果断、执着、耐心；c) 领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功； d) 道德力量与感召能力：品德、修养、激情。 找好自己的角色！9.16 参见“愿景使命与战略目标 1、战略管理的基本过程 2、目标的层次体系 3、愿景（VISION） 愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径：a) 公司未来的发展方向； b) 公司力求达到的产业地位目标；c) 公司将要开发的能力； d) 公司将要满足的客户 _ 麦当劳：提供全球（范围）最优（目标）的快速餐饮（行业）服务。 华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。we do: A computer on every desk and in every home（客户） using great software（产品） as an empowering tool. 联想：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想 北大：成为世界一流的大学（什么是世界一流，概念模糊）4、企业使命（Mission） 企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。 5、影响企业愿景、使命的因素 6、愿景、使命的确定a) 不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。 b) 如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。7、Mission a) 确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。 b) 使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？O 企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什么？怎样才能满足他们的需要？ O 企业能够生产什么（核心资源与能力）？ 8、利益相关者与企业使命a) 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。 b) 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。 c) 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。d) 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。 e) 从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。f) Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓每一个人，包括顾客和员工。”g) 在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是： 对等平衡、双向互动！ 经理人员确信，并真正付诸实施！ 光华使命的确定： 学院客户多样化个性化服务：学校要具有无限资源 单纯从学生是客户的角度来说，不行的 反之，单纯从学生是产品的角度来说，也不行的。9、愿景使命确认a) 我们很多企业的企业文化建设，就象共产党的思想政治工作、共产主义道德建设。b) 我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。 c) 背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。 常见顾客理念顾客到底是什么？ a) 顾客永远正确（态度） 第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。 b) 顾客完全满意（目标）c) 顾客是上帝，错了也是对（观念） “ 尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”以上都不符合对等平衡的原则 创