麦肯锡-建立完善的人力资源管理系统

机密 此报告仅供客户内部使用。未经 B（ A） 管理咨询公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 建立完善的人力资源管理系统 B管理咨询公司 1 人才招聘 人员取舍 人力资源的良性循环 人才招聘议题 人才培养 前期诊断发现的问题 招聘工作不系统 长虹人员素质整体不高，高学历人员偏少 中高层管理者知识结构单一，工作能力不高 销售人员素质较差，需要更多层次素质较高的销售人员 高层次技术人员与市场营销人员相当缺乏 方案要点 建立严格有序的招聘程序 /办法 规划人员招聘需求 充分利用各种招聘渠道 ,但目前以内部招聘为主 注重校园招聘 ,以吸引高学历人才 B管理咨询公司 2 人才招聘的最佳做法 制定招聘计划 ,明确所需招聘目标的类型和数量 找出必需的素质 即个人的性格，能力，而且在招聘时特别注意这些素质 招聘渠道须仔细考虑，以何处有你期望的 “ 素质 ” 最丰富为基准，而不是就近或参照传统惯例。可能的人才库包括学校、经销商、竞争者和同类行业企业 如有可能的话，利用学生暑期实习的机会做预选 根据预先决定的能力标准来评估候选人；面试时应尽量挖掘候选人过去的经历来具体证明他 (她 )是否具备这些能力 高级经理应深入参与人才筛选的过程， (高级经理应接受过人才评估方面的培训 ) 制定合理的标准，并不惜花费相当的高级经理时间及费用来达成期望的结果 应用招聘时所收集的人才背景资料来设计新员工的培训课程 B管理咨询公司 3 设定招聘目标 招聘的基本程序 寻找合适候选人 筛选与沟通 简历筛选 /笔试 /面试 人事决策 招聘评估 对照招聘决策 参考测试结果 查询档案资料 确定最终人选 ,发出录用通知 进行体格测试 招聘成本评估 录用人员评估 撰写招聘小结 从人才资料中筛选初步符合要求的人员 通过笔试、面试，尽快发现最佳人员 由高级经理参与面试，并最终确定人选 与目标候选人沟通公司状况 ,如企业文化、未来工作等 选择合适的招聘方式和渠道 -人才交易市场 -猎头公司 -别人推荐 -内部招聘 -大专院校 发布招聘信息 通过业绩等方面的评估，以及企业发展需求，用人部门提出人员需求计划人力资源部复核 /协调 管理高层决定 长虹业务计划 人员考评结果 市场人才信息 候选人简历 招聘计划 招聘计划 实际完成情况 各部门经理、人力资源部经理、总经理 每年 1月初 制定招聘计划 2月通过 人力资源部，部门经理 3月初 寻找到一批初步符合要求的候选人 人力资源部、部门经理、总经理 3月中 初步选定需要的人员 招聘结束后 招聘小结及改进建议 主要活动 输入 人员 时间 成果 招聘决策 测试 /面试成绩 档案资料 各面试官 部门经理 人力资源部 3月底 新员工 人力资源部经理 B管理咨询公司 4 业务战略决定了公司需要什么类型的人 “最好而不是最便宜的运输商” 联邦快递 业务战略 一致的及时交付 卓越的顾客服务 广泛的服务范围 核心能力 无瑕疵的物流运营 友好的、助人为乐的顾客服务界面 产品 /服务创新 收集信息 所需雇员类型 乐于团队工作 性格外向 能主动承担责任 能学习和执行信息密集型程序 同顾客服务代理人，加上 -领导能力（勇气、可靠性、柔韧性、清廉） -人员管理技巧 客服代理 一线主管 联邦快递举例 B管理咨询公司 5 根据业务需求确定招聘计划，修改招聘方法 某跨国公司案例 改变招聘方法 雇用有经验人员（传统上自己培养） 提供更吸引人的待遇以求得和保留更多销售人员 加快内部培训计划使员工及早胜任工作 更多的招聘、面试安排 通过产品经理的私人网络寻找候选人而不仅仅由人力资源部从学校中招聘 需要更多的销售人员 人 2000实际人数 2001目标人数 2002目标人数 2003目标人数 辞职 辞退 内部招聘 外部招聘 3年内销售需增长10-12% 2000 100 200 300 500 2500 2800 2900 资料来源：文献检索 B管理咨询公司 6 首先，长虹各部门应作出详细的人员需求计划，并提交给人力资源部 人员招聘需求分析 营销中心举例 人 我目前是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？ 我是否合理利用了现有的员工？ 现有员工经调整、培训能否满足需求？ 招聘人数需求表 部门：营销中心 经理： * 岗位 人数 理由 工作描述 技能 /经验要求 建议招聘渠道 市场研究 2 组织调整新设的岗位 市场需求调查 消费者行为调查 竞争对手调查 有较强的分析能力 具有一定的市场调查经验 大专以上 大专院校 内部其他部门 总需招聘人数 可能淘汰人数 可能跳槽人数 需新增人数 ？ ？ ？ ？ 营销经理每年 12月底之前把该表提交给人力资源部 . B管理咨询公司 7 然后，人力资源部在其他部门配合下制定招聘计划 招聘计划 人员安排 费用预算 空缺岗位 招聘人数和时间 招聘目标要求 招聘渠道 报酬内容 筛选程序 新员工适应性安排 与各部门协调人员需求 人员需求理由是否充分 人员需求是否符合公司战略 总的招聘成本核算 招聘是否与战略相符？ 是否确实需要这些人？ 招聘需求中有无遗漏？ 成本 /预算分析 各部门主管 总经理 人力资源部 必要的沟通 B管理咨询公司 8 招聘计划举例 空缺职位：高级销售人员 招聘负责人 :人事部或销售部经理 面试招聘人数和时间 招聘目标要求 招聘渠道 目标报酬内容 筛选程序 新员工适应性安排 于 12月 31日前从外部招进 5名业务员 需要接洽 50人，面试 25人，录用 7人 3人有 5-7年的销售经验 1人有 2-3年的销售经验 1人有特殊技能 由销售主管、销售人员推荐 由猎头公司从其他城市引入 1人 年收入 2万元与收入 25%的奖金 会考虑在受聘时给予一定的奖励 会考虑提供更由吸引力的薪酬， 但需总经理批示 介绍人或招聘经理与受聘者取得初步联系 3天后人力资源部发出正式面试通知 招聘负责人进行第一轮面试 招聘负责人与客户服务经理同时进行第二轮面试 营销部经理进行第三轮面试 招聘负责人在人力资源部指导下制定报酬方案 ,总经理审批特殊报酬方案 在整个过程中 ,推荐人应积极与应聘人联系 ,了解其需求 时间目标 :1个月内完成 希望新员工 3个月内达到平均水平 ,6个月内完全发挥自身能力 指定一位同仁作为新员工的伙伴 安排市场部、销售部、人事部 5天的培训，告诉新员工内部的工作流程 B管理咨询公司 9 招聘计划中应规定应聘初始人数，以利操作和降低成本 200份简历 或申请表 * 一人联系 和面试其 中的 40人 整个招 聘小组面 试其中 的 15人 发出 8份 录用书 5人将会 接受录用 经验会告诉我们其中的比例大小；最好做一个合理的估计 录取比例随职位类型而异 录取比例随招聘人员而异（如私人介绍比例低，猎头公司比例高） 举例 *参见附录 13：招聘申请表 B管理咨询公司 10 充分利用员工招聘的三种主要形式，但以内部选拔优先 内部选拔 社会网络 公开招聘 内部提升 内部调用 有利于激励员工 较易形成企业文化 对新岗位的员工比较熟悉 费用低廉，手续便捷 不易吸收优秀人才 自我封闭，使企业缺少活力 内部提拔不公会影响员工积极性 员工（熟人）介绍 对熟人和介绍人较了解 一旦聘用，离职率较低 易形成各种宗派 选用人员的面较窄 易造成任人唯亲现象 职业介绍所 （猎头公司） 应聘者面广 针对性强，效果立竿见影 很难形成裙带关系 新员工能马上上岗 时间较短 费用较高 对应聘者不够了解 有些机构服务质量差 不利于调动本企业员工的积极性 人才市场 校园 互联网 应聘面广且针对性强 可以借此宣传自己 补充新鲜 “ 血液 ” 费用较高 历时较长 录取率低，工作量大 优点 缺点 类型 B管理咨询公司 11 长虹可以利用各种招聘网站网罗人才 猎星英才网 中国人力资源网 中雇网 中华英才网 招聘网 中国前程网 中国人才市场 中国易聘网 猎头网 其他著名招聘网站 国内目前招聘网站排名第一的无忧网站招聘网页 B管理咨询公司 12 招聘销售代表工作流程 宝洁 (中国 )公司举例 解决问题的基本能力 大学毕业生 来自中国各地 个人简历筛选 解难 测试 3-5轮 面试 实习 能力要求 标准 良好的解决问题能力 财务基础知识 领导才能潜力 仔细阅读简历 学业成绩 课外活动能力 学生干部 当地背景 好的解决问题能力 良好的财务知识基础 高测试成绩 由香港专门考试中心精心设计的试题 出众的解决问题的能力 领导才能 基础的市场营销意识 良好的沟通表达能力 有说服力的，独特的经历 表现领导才能的例子 课外活动的例子 面试表现 重点大学的毕业生，例如上海交大、复旦 优秀的重点大学的毕业生 测试成绩优秀的重点大学毕业生 表现出众，测试成绩优秀的重点大学毕业生 资料来源：宝洁（中国）公司；校园招聘会 有时采用 建议长虹也采取与此相似的招聘程序 招聘 宣传 B管理咨询公司 13 根据招聘计划，精心设计招聘宣传方式，尤其是校园招聘会，以吸引所需人才 内部选拔的招聘信息，可选择口头发布、会上发布或宣传栏发布 在校园招聘可采用发布会、人才交流会 向社会招聘可选择报纸招聘广告 湖南日报 陶瓷行业杂志 人才市场报 网页上发布 宣传方式 校园招聘会 最佳作法 一些外企或国内领先企业，如宝洁、微软、麦肯锡、华为等在 11月份中旬到各目标大学开招聘讲演会 招聘会前与学校毕分办取得联系，安排时间和场地 在学校海报栏贴招聘会广告 公司领导在招聘会上介绍公司概况和人才政策，回答学生问题 往届录用学生谈自身体验 发招聘申请表和公司简介 有时发些鼓励学生提问的小礼品，如公司最新产品样品，带有公司标志的笔或鼠标垫 建议长虹做法 人事部和其他部门确定目标大学，如湖南大学、景德镇陶瓷学院等 人事部按招聘计划设计招聘会演讲材料、招聘会分发资料、会场布置物、招聘会海报，以及准备几个学生会问的问题 人事部设计招聘会日程表，然后与有关领导和学校毕分办联系，协调确定招聘会日程表 人事部派人提早 3天把招聘会海报送到学校毕分办 表达能力强的长虹领导作演讲（用投影仪），讲解公司的发展和所需人才，留下时间让学生提问 往届录用学生谈自身体验 人事部工作人员发招聘申请表和公司简介 B管理咨询公司 14 江苏扬子江药业集团 是融开发、制造、销售药品和保健品为一体的国家大型优秀企业。创办 20多年来，集团通过科学化的管理、一流的服务和 “ 客户至上、信誉为本 ” 的经营方针， 98年销售额达 12亿，利税为 3亿，跻身于全国医药行业 “ 十强 ” 之列。集团力争在21世纪成为中国医药行业的领先者，并进军国际市场。 随着扬子江药业集团业务的迅速发展 ， 现需要招聘众多 高素质的职业销售人才 。 要求： 25岁以上 ， 灵活 ，勤奋 ， 责任心和事业心强 ， 并具有良好的表达和沟通能力 ， 及具有一定的资金实力 。 有成功销售的工作经验者优先 。 集团提供 挑战性强的销售工作 ， 为成功人士提供非常优厚的薪金报酬 。公司正在与世界最优秀的顾问和培训公司建立系统性的销售岗前和跟踪培训体系，确保让您获得一流销售技能和经验。公司的公平、公开、公正的工作环境和企业文化，提供员工充分的发展空间和晋升机会。 有志者请于 九月十日前 将个人简历 （ 包括：详细个人资料 、 工作经历 、 自我个性和能力评估和近照一张 ）寄往： 江苏省泰州市高港区口泰路 1号 ,江苏扬子江药业集团人事部 ， 邮编 225321， 联系人： 董良 联系电话：6328（ 如需简历表格请前往集团值班室亲自索取 ） 招聘广告应体现企业及工作对应聘人的价值定位，并明确招聘条件及应骋手续 介绍企业反映企业实力 明确招聘条件及 要求 告诉应聘人该做些什么 介绍工作的价值 定位 举例说明 B管理咨询公司 15 筛选简历和申请表 *，合格者给予笔试 简历申请表编号 应聘人姓名 收件日期 筛选日期 请根据简历填写内容对以下各项进行打分， 10分或 5分为完全符合， 0分为完全不符合或无法评估 A 高中以上学历 (10分 ) B 体现出真诚希望做陶瓷销售工作的愿望 (10分 ) 大专或本科以上 (5分 ) 能有条理地阐述个人经历，求职理由， 有陶瓷知识或背景 (5分 ) 要求能表达清晰，思路清楚 (10分 ) 25岁以上或有至少五年正式 体现出做事责任心强，认真负责 (如描述经历 工作经验 (10分 ) 或过去的事迹中 ) (10分 ) 有三年以上成功销售经验 (5分 ) 填写内容读起来比较客观，不是夸夸其谈（ 5分） 对简历表填写认真重视，精心准备不 描述或事迹中体现出勤奋不怕苦 (5分 ) 敷衍了事 (10分 ) 描述或事迹中体现出爱学习，肯动脑的特征 (5分 ) 对销售工作有一定认识，对困难有充分心理准备 （ 5分） A分小计 B分小计 需要 A分， B分各大于 25分才算合格 审评人 *： 应考虑笔试（合格者） 还需更多了解（ A、 B中有一项合格） 不应考虑笔试（不合格） 例子 销售人员简历打分表举例 * 每个申请者应递交申请表并附简历 * 以人事部门为主，各部门可视人手情况参与 B管理咨询公司 16 进行笔试，以考察应聘者的基础知识和能力 注意要点： 使用的测试要合理 测试不能替代面试，它是对面试的补充 看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一点 需要在严格控制的环境下进行，以防作弊 记得收回每一份试卷题 对试卷结果要做分数正态分布分析，以改进测试试卷 由人事部负责确定考试地点、时间和监考人 由人事部负责考卷的设计、分发、收回、批改、汇总 考试成绩合 格者通知面 试，捡出其 简历供面试 进行研读 *考卷样本见附录 15: 管理人员知识 /能力测评 考卷 * 一 .数学（ 1.5x15） 1.在某一班级中包括 36名男女学生 ， 有 1/3的男孩和 1/4的女孩徒步上学 ， 该班级徒步上学的学生的最大数目是多少 ？ （ A） 9 （ B） 10 （ C） 11 （ D）12 （ E） 13 二 .逻辑（ 1.5x20） 2.不可能所有的错误都能避免。哪项最接近上述断定的含义？ A.所有的错误必然都不能避免 B. 所有的错误可能都不能避免 C. 有的错误可能不能避免D. 有的错误必然能避免 E. 有的必然不能避免 三。管理（ 1x30+5x2.5） 3.铁路运输与公路运输之间是一种 A 互补关系 B 互替关系 C 不相关 D 线性关系 考察基本的数学功底，对数字的敏感性 考察逻辑推理能力和解决问题的能力 考察一般的生产经营常识和分析能力 B管理咨询公司 17 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力 结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页 分析简历结构 阅读信息 应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求？ 应聘者是否掌握其他相关技能？ 应聘者工作变动是否合理 了解应聘者的职业发展速度和方向 标出对简历感兴趣的地方，面试时询问应聘者 留心空白时间段和前后矛盾处 仔细察看应聘者接受教育和工作的时间，注意其中的排列次序 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历 不要妄下结论，对可疑之处可准备一些问题面试时问应聘者 各面试官 *仔细研读笔试合格者每一份简历，为每位面试者准备一些问题 *每个应聘者应经 3-5名面试官面试 B管理咨询公司 18 对应聘者工作经验要求高的招聘，分析其简历非常重要 2000年 5月至今 供职于 A&B设计公司。按照合同为两个石油工业的大客户服务。 1994年 7月 -2000年 2月 供职于第一图形设计公司。生产经理助理，领导一个六位设计人员的小组，负责制作公司宣传资料，包括手册和市场促销材料。在时间要求紧迫的情况下能够按时完成任务 表明应聘者仍在这一岗位上 应聘者具备与大型客户沟通的经历 日期非常具体 工作头衔有助于面试者评估应聘者的经历 该描述表明应聘者具备承受重压的能力 B管理咨询公司 19 面试之前必须将面试风格确定下来 面试风格 如何准备 获得信息式面试 主要目的在于获得相关信息，应聘者的性格如何并不重要 准备一些一般和有针对性的问题让应聘者回答。例如， “ 请介绍一下你的工作经历？ ” 情境面试 主要目的在于考察应聘者在工作压力下的反应 准备一些诸如 “ 如果 你将会怎么办？ ” 的开放型问题，让应聘者详细描述如何应对的方法 咄咄逼人式面试 借助此种面试方式可以看出应聘者在工作压力下的反应 可以对应聘者简历中的经历和职业发展中的疑点进行质问或旁敲侧击 检验技能式方式 此类面试主要是核实应聘者具备的技能是否与他们在简历中写的一致 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应聘者将某东西卖给你的同事，就可以看出它的销售技巧如何，或者让应聘者实际操作你电脑上的软件 准备面试的策略 面试风格与应聘者岗位相适应 对应聘者在不同阶段可以采取多种面试风格 面试人员有相关的面试经验 ,并做了充分的准备 B管理咨询公司 20 在面试前拟定有效的面试问题 1. 请简单介绍一下你的工作经历。 2. 你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。 3. 在你目前的工作中，你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？ 4. 你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？ 与工作经历有关的问题： 与教育程度及所受培训有关的问题 1. 谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。 2. 你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3. 能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？ 1. 描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？ 2. 你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？ 3. 为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4. 描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？ 与工作有关的个人品质、风格、态度、价值观方面的问题 其它问题 1. 对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供 3位职业证明人 2. 如果你被录用，什么时候可以开始上班？ 向每一位应聘者提出的开放式问题，如应聘者的工作经验、教育程度、所受培训以及与工作有关的个性特征等； 不要询问那些与工作无关的或不合法的问题 对每一项主要工作职责和绩效结果都至少要提出一个问题 B管理咨询公司 21 在面试时，使用招聘面试表 *对应聘者的专业技能和实际运用能力做出全面的评价 1.领导能力 应聘者是否设定目标，并鼓励别人实现目标的能力 询问应聘者怎样为一个团队设定方向 2.解决问题的能力 发现问题，从现有信息资源找出方案的能力 让应聘者举例说明如何解决难题，有什么经验和教训 3.创新能力 应聘者想象力如何，对知识能否灵活运用 询问应聘者有无新想法得以实施的例子？结果如何 4.承担风险能力 应聘者在不确定的情况下能否自信地做决策？ 请应聘者举例说明在没有准备的情况下开始某项工作的例子 5.协作能力 应聘者与上级、同事和下属的能否协调合作？ 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢独立作业还是团队作业？请他们描述如何与同事一起处理一个问题。 6.学习能力 应聘者能否自我学习发展，跟上形势变化？ 询问应聘者是否曾学习一些新东西以达到某个目标？ 7.专业能力 应聘者是否具有应聘岗位的专业知识和能力 询问专业方面的知识及考察能力 建议使用同一张招聘面试表 面试者应将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来 评价应聘者的 技能 评价技能的方法 *表格参见附录 14：招聘面试表 B管理咨询公司 22 做好录用决策，确定最终人员 面试成绩 杰出 -5 很好 -4 好 -3 一般 -2 弱 -1 面试项目 成绩 理由 1。领导能力 2。解决问题能力 3。创新能力 4。风险承担能力 5。协作能力 6。学习能力 7。专业能力 同一面试组的面试者就该组应聘者的面试者的面试情况进行讨论 最终人选 录用通知 注意要点 笔试和面试分数仅做参考，打分要有依据 切不要用应聘者的某一优点抵消他的严重缺点 确定最终人选，既要考虑应聘者的技能，又要考虑某个人综合素质 最终人选的确定要经面试人员共同讨论 B管理咨询公司 23 招聘前后及时的评估可以提高招聘效率和效益 主要内容 招聘单位成本 =总经费 /录用人数 招聘预算 ,包括招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其比例为 4： 3： 2： 1 招聘核算，对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等 录用比 =录用人数 /应聘人数 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 应聘比 =应聘人数 /计划招聘人数 按招聘要求对录用人员进行等级排列 撰写原则 -真实地反映招聘的全过程 -由招聘主要负责人撰写 -明确指出成功之处和需改进之处 小结内容 -招聘计划、招聘进程 -招聘结果、招聘经费 -招聘评定 了解招聘中的经费的精确使用情况是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上 应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好 评论 招聘成本是评估招聘效率一个重要指标 长虹根据自己的实际情况决定招聘预算 招聘预算应是全年人力资源总预算的一部分 招聘成本评估 （人事部经理） 录用人员评估 （人事部人员） 撰写招聘小结 （人事部经理） 交上级主管批阅 部门交流 列入业绩考核 B管理咨询公司 24 内部招聘程序 空缺岗位需求 发布招聘信息 面试 简历筛选 最终人选 用人部门向人事部提交人员需求表 用人部门 人事部在公司橱窗、海报栏贴招聘消息 通知其他部门 公司内部网 人事部 参考业绩考核结果 人事部 1-2轮面试 用人部门主管 用人部门主管 高层领导 人事部门 主要活动 参与人员 上级领导批准（重要岗位） 正式宣布 人事部门调档 B管理咨询公司 25 计划外招聘程序 计划外空缺岗位 猎头公司 熟人介绍 录用 人员辞职 意外事故 被撤职 较高级人才 由人事部联系 总裁决定 用人部门主管介绍 同级人员介绍 人事部负责面试的安排 *参见前页 部门内调用（上司） 结束 招聘审批（人力资源部） 结束 外部招聘 内部招聘 * 面试 Y N N Y B管理咨询公司 26 在招聘过程中的人员分工 公司高层 设定重要岗位招聘目标与要求 通过社会关系网推荐 设定招聘目标 寻找合适候选人 筛选与沟通 简历筛选 /笔试 /面试 人事决策 人事部经理 帮助招聘经理制定招聘计划 协调各部门招聘活动以获得最大的协同效应 通过社会关系网寻找，保障招聘活动的顺利进行 确保由适当的经理人员进行筛选 确保足够的企业宣传 面试 提供最初人选 部门经理 设定招聘目标与要求 寻求他人推荐 寻找其他渠道 通过面试全面衡量候选人技能 组织一些活动与候选人交流 综合各类面试、测试结果进行筛选 参与决策 提供最初人选 人事部其他人员 帮助各功能块经理与人事部联系协调 协助各功能块经理组织一些活动，与候选人沟通 提供档案 发出录取通知 与被录用者商量上班事宜 参与中层以上及特定职位最后一轮面试 最终确定重要岗位人选 做决策 确定全公司招聘政策 参与决策 提供人才市场信息 执行和通知笔试和面试的安排 招聘评估 审阅招聘小结 撰写招聘小结 提供修改意见 提供 /汇编资料 B管理咨询公司 27 人才招聘 人员取舍 人力资源的良性循环 人才培养议题 人才培养 前期诊断发现的问题 严重缺乏培训机制和人才培养 上级对下级辅导不够 中层管理人员培养不够 方案要点 建立系统的培训机制 注重管理人员的培养 B管理咨询公司 28 人才培养的最佳做法 培训应被视为巩固企业文化及联络同事感情的机会 培养有潜力的人 投资于整个事业道路中的持续能力培养。将培训与事业道路中的几个里程碑相结合 培训课程应针对所需培养的技能来设计，并确保只有需要补足这些技能的人才来参加 在岗训练 在日常工作中上级对下级，有经验的对无经验的不断进行培训 个人化培训 根据业绩考核或新员工背景、培训前的评估诊断或培训后的强化 /跟踪来设计培训课程 依据所需改变的技能来设计培训的方式 (上课、实地演练及日常工作指导相结合 ) 经理人员有责任对下属进行辅导和培训，并在考核中反映 重视对中层管理人员和高级业务员的培训 B管理咨询公司 29 人才培养首先是领导能力的培养 领导能力概述 领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力 领导能力是培养出来的，不仅是知识、智慧、经验、技能，更重要的是行为和态度 领导能力是一个相互作用的活动范围 是领导者与追随者们之间的相互关系 领导能力伴随着风险和不确定性 “领导能力就是榜样” 管理者需具备的领导能力 筹划决断能力 组织协调能力 解决问题能力 改革创新能力 具有感召力和激励他人的能力 可靠的个人信用，对追随者的诚实 善于为自己和下属营造良好的工作环境 能正确处理他人的长处、短处 设立并推销目标远景的能力 与追随者分享成果 合理分配资源的能力 B管理咨询公司 30 改进领导作风以提高长虹领导能力 不是 家长作风，什么事一个人说了算 不深入实际，搞形式主义 任人唯亲，看人办事，搞小团体 缺乏人情味，摆领导架子，乱骂人 责任心不强，不关心公司和职工死活 说话不算数 是 注重别人意见 深入基层，精通业务，实事求是 任人唯贤，注意公平对待员工，团结广大员工，充分发挥其特长 关心员工，做员工的导师和朋友 对工作认真负责，注重公司和员工利益 不轻易许诺，但言出必行 领导作风 B管理咨询公司 31 领导能力的建立和培养 培养方式 具体内容 机制 换人 培训 自我修炼 考核管理人员领导能力 评估管理人员对下属领导能力的培养 建立上级对下级的“师带徒”辅导制度 招聘高领导能力的人以发挥榜样作用 解除一些关键岗位上低领导能力人的职位 知识的培训以拓宽知识面和更新观念 外部培训机构的培训，培养组织协调能力、人际交往能力、激励技巧 分派难度大、不同领域的工作，以培养解决问题能力、灵活应变能力和改革创新能力和筹划能力 不断的自我学习和技能磨炼，以维护作为领导者的地位 了解下属每个人有形和无形的需求，满足他们的需求，使下属更忠诚，更有聚合力和更有活力 树立榜样，身先士卒 B管理咨询公司 32 员工的培养同样重要 惠普员工培训举例 员工培养战略 内部提升，所以员工发展非常重要 希望员工能管理好自己的职业生涯 希望所有经理帮助别人发展 员工发展依赖于个人的责任心和上级的辅导 提高方法： 正规培训 在岗学习 /辅导 重要性： 基本原则： 细节： 员工发展计划： 岗位轮训： 业务单元、职能部门、不同地点的不同需求，所以培训必须是有针对性的 技术方面的培训需要 为了确保价值的一致性，需要一些共同的行政培训 建立自我负责的文化 真正的技能通过手把手教授 经理掌握着管理优秀员工的技能 对培养员工自我负责非常重要 告诉员工目标，让他们去做，然后告诉他们做得怎么样 任期长和重视在岗位学习需要良好的、多种的岗位培训 一些已设计好的培训方案 选出培训方案并度身修改 与工作有关的技能培训 机械工程方面培训方案由机械人员设计，由产品经理培训 非常重视个人责任心和学习如何做事 大量工作调动的机会 经理们认真履行辅导职责 非常明确的目标 正式评估包括技能评估和员工发展计划 经常得到上级的反馈 培训质量靠上级的人力管理技能 职业路径包括许多跨职能调动 没有经理可以 “ 私藏 ” 或 “ 偷走 ” 好的人员 调动基于非正式网络和指导 大 小 资料来源： 文献检索 案例 B管理咨询公司 33 正规培训最佳做法举例 惠普部门经理培训 培训内容 概述： 领导能力培训： 技术支持 /技能培训： 交付格式 培训匹配 大多数由惠普培训专家和职能专家设计 重点在具体明确的与工作有关的技能需求 意识到正规培训仅是支持员工能力发展 工作导向 管理技能 -人员管理 -战略规划 -其它 公司的教育 培训时间不长 大多数是课堂培训，也有电脑辅助培训和互动的录像 大部分由惠普人员培训 把某些培训（如人际技能）外包给别的机构 许多专业主题 由职能部门而非人力资源部制定 与分支机构需要相适合 在惠普培训专家支持下由职能专家设计，产品线经理作培训 注意使用实验室资源 富有创意、实践强和高科技化，如： -电脑辅助培训 -互动的录像 -电视远程培训 强调个人化选择 分支机构选择课程进行度身修改 由职能部门相关专家进行教授 常识性信息培训： 产品介绍 公司或行业报告 由职能部门设计 广泛采用远程电视培训 发送同步、多终端信息给大量的、层次不一的学员 资料来源： 文献检索 B管理咨询公司 34 正规培训最佳做法举例 联邦快递一线服务者培训 培训内容 交付格式 概述： 经理的领导能力培训： 员工的岗位知识培训： 培训实施 培训匹配 能提高到高级经理的标准 价值、哲理、方针 全局管理能力 由联邦快递人员执行 在孟菲斯领导能力研究所（联邦快递的一个培训中心）培训 所有新员工必须参加介绍性管理培训 进一步的培训课程选择基于个人需要 当改变岗位时，所有的经理都要参加某种形式的培训 关于服务、过程和政策等的详细、具体的最新知识 广泛采用互动的录像和电脑演示 灵活的时间和地点以适合每个人的需求 常规的工作知识测验，然后进行弥补性培训 通过 650个分支机构的 1300部录像进行培训 分支机构的客户代理充当 “ 关键执行者 ” 标准化，强制参加 所有新员工必须参加 所有的在职者都要自学以通过半年一次的知识测试 与内容相适应 -采用录象电脑演示培训工作知识 -采用教育或实习培训领导技能 所有的新经理上一周的课堂培训 接下来是几个星期的课堂与见习交叉培训 由联邦快递人员执行，许多是产品线经理 大量的时间和金钱 培训投资 新经理要培训上几周 工作过程还得在培训上几周 3-5周的入门学习 经常性的温习、更新 每半年 6小时的学习和知识测试 资料来源： AMA管理简报 B管理咨询公司 35 长虹制定培养组合时应确定学员、培训人员和负责人 培训 岗前培训 在岗培训 定期培训 岗位轮训 学员 新员工 有潜力，但需提高的员工 各部门员工 需综合培养的员工 培训人员 行政人员 直接上司 新员工同事 高层领导 直接上司 熟练员工 外部培训人员 公司经理 人事部培训人员 各部门人员 负责人 人事部人员 部门主管 人事部经理 人事部经理 B管理咨询公司 36 建立系统的培训体系 公司制订培训计划 设计培训方案 实施培训方案 确保你所提供的培训与员工需要的技能和知识有直接联系 主要了解员工需要知道什么和有潜力做到什么与他现在已知道什么和已能做到什么之间的差距 可采用的需求评估步骤 -开展岗位工作分析 -列出需掌握的技能和知识 -评估员工确定他们的知识、技能差距。这可通过测试、观察和绩效评估来进行。 业绩评估结果 培训计划 * 确定培训目的 确定学习结果 -员工应有什么变化？ -应掌握什么新技能？ 选择培训资源 -自己设计并开展培训 -花钱请人来设计方案 找两三个机构交谈 了解他们的培训经历和基本培训思路 选定机构并让其提出培训方案（方案中应包括培训内容和活动、如何开展培训、培训方案的评估以及培训费用） 教学计划，包括信息内容以及如何传授这些信息 培训计划 培训费用 具体的培训方案 按培训方案进行准备 培训人员提前到达培训地点 培训人员作好充分准备 培训过程中应注意提高学员兴趣 培训结束时，总结和应用，并让学员填评估表 培训方案 各种培训材料 培训 培训评估表 步骤 内容 评估 /改进培训方案 及时对培训方案进行评估 对学员进行跟踪调查 分析调查结果 根据评估结果改进培训方案 培训反馈，如调查结果、员工反应 更合理的培训方案 输入 输出 B管理咨询公司 37 借助技能 意愿矩阵确定员工培训需求 * 能力 具备所需要的能力 不具备能力，但可以学习 不具备能力，也无法学习 根据所需情况指导及培训 激励士气，再积极培训 换人 (改聘他人 ) 奖励，强化；根据所需加以培训 积极培训 分配其他职务 不愿意 愿意 态度 (不需培训 ) 需要培训 *参见附录 5：培训需求评估举例（ P66） B管理咨询公司 38 培训计划的要点 对每次培训的目的提出明确规范 使学员接受适合工作需要的培训课程 培训工作不是一次性的需要而是持续进行 对各级人员每年的培训参与加以跟踪 根据培训需求制定各种培训方案 确定适合的培训方法，并制定材料、设备准备负责人 细化各方案所需达到的具体效果 按学员培训员工的情况制定培训项目日程表 培训目的或目标 培训原则 培训方案 培训方法 培训效果 日程表 B管理咨询公司 39 培训计划举例 宝洁 (中国 )公司 公司文化 英语能力 基本销售技能 第一周 三个月 十二个月 两年 培训方案 培训方法 培训技能 适应性培训 全国性集中课堂式培训 销售技能培训 地区性课堂式培训 销售说服技能 客户拒绝的处理 销售计划 货架陈列 客户规划 全面质量管理 领导才能 大学 I 全国性集中课堂式培训 分销商管理 财务 营销 沟通表达能力 时间 一周 每个专题半天 一周 在职指导 地区现场销售代表示范指导 处理客户投诉 接单 , 发货 货架陈列管理 应收货款管理 领导才能 每月 2-3 次 新产品投放会议 全国性集中课堂式培训 产品知识 促销重点 商品货架陈列管理 每种产品一天 一周 大学 II 全国性集中课堂式培训 高级商务知识 财务 营销 沟通表达能力 领导才能 资料来源： 宝洁（中国）公司 B管理咨询公司 40 针对不同层次员工设计相适应的培训方案 长虹历史培训 产品知识培训 跟随有经验的销售人员拜访客户 举例说明 初级销售人员 分析客户需求技能 谈判技能 时间安排的技能 客户关系技能 高级销售人员 领导能力培训 制订销售规划技能培训 面试技巧 分销管理 客户管理 销售办事处主任 战略思维培训 高级商务知识培训 销售部经理 不同层次员工的技能培训侧重点举例 B管理咨询公司 41 设计培训方案时应找出培训的重点技能，以 “ 对症下药” 所需能力 原因 谈判交往的能力 市场需求分析技能 客户关系技能 销售预测与计划能力 重要性 占总调查的百分比 培训不够 在职指导不够 占总调查的百分比 举例说明 需重点培训的技能 各部门经理应找出培训技能重点 高级销售人员 时间安排技能 大 小 B管理咨询公司 42 针对不同的培训技能制定相应的培训方案 初级销售人员 培训技能范围 可能的培训方案 产品知识 电脑化教材及自我测验 提供产品数据库，根据不同主题设计 “ 帮助 ” 内容 销售技能 定期研讨，以演练为主 用设计好的个人指导来强化课堂学习的成果 随着人员在公司内部的升迁，给予不断深入的培训 领导能力 由成功的主管来授课 作为升迁的前奏 举例说明 B管理咨询公司 43 培训方案中应综合利用内外部培训资源，提高培训效益 培训资源 评论 内部培训资源 外部培训资源 部门主管或总经理 具备特殊知识和技能的员工 专业培训机构 /顾问 当地学校 既有专业知识又有宝贵的工作经验 希望员工获得成功 能保证培训与工作有关 在公司中形成团队工作精神 锻炼了培训者本人的领导才能 培训成本低 可经常请到熟悉成人学习的培训师 提供更新的观点、更开阔的视野 许多人都有多年的培训设计和培训实施方面的经验 多数人都有自己擅长的培训领域 能帮助你确定培训方式和内容，但要价高 外部人员不了解公司 外部培训人员倾向于把主管和经理人员排斥在培训过程之外 培训项目多种多样，还颁发证书 费用也在企业负担能力之内 但大学的课程设置偏重于理论而不是实践 大学提供的培训质量也是千差万别 培训资源 B管理咨询公司 44 制定周全丰富的岗前培训方案，让新员工熟悉公司和他们的工作 使员工成为正式成员的信息 在工资单上签字，了解工资发放周期和发薪日 了解各种福利选项，并选定福利方案 填写员工记录表，提供有关身份和工作资格的文件 领取公司的身份卡或钥匙等 员工了解企业体制 介绍公司的自然环境、经营方针、员工组成和工作流程 带领员工参观公司，同时介绍公司的政策和运作程序、安全条例、健康要求和疏散程序 分发一些必要的政策和运作程序的书面文件 建立员工 归属感 征求老员工的意见 举办一个招待会，请公司的相关人员与新员工见面 帮助新员工作好工作准备 在显著位置上放一个欢迎员工的条幅 送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、钢笔或小计算器等 老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点” 公司的历史 和经营哲学 描述公司是一个什么样的公司 发展过程中发生过什么重大事件 与竞争对手相比有什么样的特色 让员工知道 -公司里谁作决策 -在公司中谁对质量问题负责 -如何对待顾客 -公司的管理风