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绩效考核第一节 中层干部素质模型第一条 公司建立中层干部素质模型，对中层干部素质从三个方面进行评价：知识水平、工作能力、综合素质，共22个指标。（一）知识水平指从事本职位工作所要求达到的学识水平，包括学历、专业知识水平、技术职称、工作经验四个方面。（二）工作能力指从事本职位工作的所要求达到的各项能力，包括：领导能力、组织能力、控制能力、计划能力、决策能力、社交能力、表达能力、执行能力、创新能力、应变能力、主动性等11项能力。（三）综合素质包括年龄、身体素质、思想观念、职业道德、纪律性、敬业精神、责任感七个方面。中干素质模型测评指标项目指 标评 价 要 点知识水平1、学历获得国家教委承认的学历证书，包括：研究生、本科、大专、中专及以下。2、专业知识职位要求具备的专业知识以及专业结构的相关程度，包括：（1）本职位专业知识； （2）邻近专业知识。3、职称国家评定和公司内部认定的专业技术职称。主要有工程、经济、会计、统计四种系列，每一系列又分为高级、中级、助理级、员级。4、工作经验包括相关工作经验和本公司工作经验。相关工作经验指本人自从事工作以来，相关的工作年限；本公司工作经验指在本公司从事相关工作的年限。工作能力5、领导能力（1）指导启发：导入自己的见解，促使属下采取有效行动达成目标；（2）意见交流：经常与属下进行意见交流，增进了解，采纳他人合理建议；（3）激励：有规律、及时地对属下的成绩和行为进行肯定和评价；（4）培植：帮助属下改善工作态度，增进学识，提高工作能力。6、计划能力（1）确定目标:根据预测或公司目标，确定本部门目标。（2）制定方案：根据工作目标制定战略和行动方案：（3）进度安排：根据具体方案制定日程安排表：（4）制定程序：若有必要，应制定工作程序。7、组织能力（1）建立合理组织结构（2）合理选拔人才（3）合理使用下属（4）协调内部人际关系8、控制能力用信息反馈来调节和控制组织行为，以达到组织既定目的的能力。包括反馈控制和前馈控制。9、决策能力从多种方案中做出选择或决定，也可以说是多方案择优的能力。10、协调沟通能力（1）尊重上级、同级和下级；（2）了解上级、同级和下级的长处和短处，扬其所长，避其所短；（3）妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系，创造良好的工作氛围；（4）给予对方所希望获得的支持、帮助和信任；（5）尽可能的取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作。11、表达能力包括口头语言表达能力和书面表达能力。12、执行能力按既定的目标完成各项工作的能力，包括工作质量、工作效率两个方面。13、创新能力在感知、记忆、思考、想象基础上的创造性思维和创造性技能的能力。创新包括：观念创新、技术创新、组织创新、制度创新、管理创新。14、应变能力根据不断发展变化的主客观条件，随时调整领导行为的能力。15、主动性（1）主动寻找新的问题、新的任务；（2）主动解决问题；（3）主动学习新技术，改进工作方法；（4）在行动上有紧迫感，主动工作，不靠上级压力。综合素质16、年龄指本人现年的实际年龄。17、身体素质（1）身体健康：强健的体魄、坚韧的忍耐能力；（2）仪表仪容：仪表端正、仪容大方、衣着干净、整洁；（3）心理健康：光明磊落、胸怀坦荡、不计个人得失。18、思想观念（1）战略观念：带有全局性质的谋略，从整体、长远、根本上去观察问题。（2）科学决策观念：运用现代方法，在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件。（3）危机观念：居安思危，及时发现危机并及时消除。（4）时效观念：有效利用时间，提高单位时间的利用价值。（5）信息观念：收集和掌握信息并能有效运用。19、职业道德（1）工作作风严谨，以身作则，对企业忠诚，不假公济私，不谋私利；（2）自觉维护企业政令指挥的高度一致，确保政令畅通；（3）坚持原则，秉公办事，廉洁奉公，不收受违规现金；（4）接待客人，严格按公司标准接待，不铺张浪费，注重树立对外形象。20、纪律性遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，对自己严格要求，纪律包括：工作纪律、财经纪律、人事纪律、保密纪律等。21、敬业精神热爱本职工作，工作积极、主动、认真、务实，有强烈的上进心。22、责任感对自己分工范围内的工作失误勇于承担责任，对决策而造成的后果敢于负责。第二条 中干素质测评流程中干素质测评每年进行一次，结合中干素质模型，每年底由人力资源部组织一次中干素质测评，具体流程如下：下评（10%）（20%）互评（20%）人力资源部汇总副总经理审核总经理审批上评（50%）总评（20%） 说明：（一）下评-由所在部门员工代表（3-5名）对本部门领导进行评价，此项得分占总分的10%；（二）互评-每名中层干部对除本人以外的所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%；（三）上评-分管领导对分管的中层干部进行评价，此项得分占总分的50%；（四）总评-总经理对全公司所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%。第三条 中层干部素质测评结果作为评定其年薪的依据，公司确定每个中干岗位的年薪标准，个人年薪标准与其个人测评得分相挂钩。第二节 绩效考核第四条 绩效考核是公司定期对员工工作绩效进行客观评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项重要的人事管理工作。第五条 绩效考核的目的是通过对员工的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训开发等人事决策提供依据。第六条 公司采用目标管理绩效考核办法实施绩效考核，考核的着眼点是员工对公司目标的贡献。公司根据发展规划制定年度总目标，将年度总目标层层分解到部门和个人，部门和个人以此为依据制定月度工作计划。公司按照分级考核的原则对部门和个人月度工作绩效进行考核，月度考核结果与员工月度绩效工资挂钩，也作为年度考核的依据。第七条 考核原则（一）以计划为基础：工作计划是绩效考核的基础和依据；（二）以结果为导向：对部门及其负责人采取目标管理考核法，注重功劳和结果；对员工采取以目标管理为主的考核方式进行考核，既重结果也适当考虑过程。第八条 考核权限按照谁管理谁考核的原则确定考核权限，由直接上级对下级实施考核：（一）部门工作考核以分管领导考核为主，分管领导对部门工作业绩进行考核，占考核总分的90%；（二）人力资源部对部门综合管理进行考核，内容包括劳动纪律、政令贯彻、5S活动、员工培训、部门间协作和部门内部管理等方面，占考核总分的10%；（三）人力资源部作为考核职能部门负责监督考核的实施，并对部门考核结果进行汇总；（四）一般员工工作绩效由部门负责人进行考核。第九条 考核者责任（一）考核者负有对工作计划实施过程进行管理的责任考核者在工作计划实施过程中要勤于指导和检查督促下级的工作，要把与下级工作有关的信息尽早提供给下级，对工作计划实施情况进行追踪检查，发现问题，及时处理。（二）考核者有按时完成月度考核的责任 第十条 考核流程考核实施流程包括以下五个环节：确定目标及考核指标绩效考核的反馈实施绩效考核制定工作计划 绩效考核结果落实第十一条 确定目标的原则（一）可量化：即可以从数量、质量、时效、财务价值（投入、产出或成本）四个角度进行表述；（二）可持续：考核指标应具有连续性，并且与年度工作及业务计划紧密相连；（三）可达到：考核指标应设计合理，经过努力可以达到。 第十二条 目标的制定（一）公司每年底依据公司发展规划及具体情况确定下一年度经营目标及工作重点；（二）各部门按照公司年度目标及工作重点提出本部门年度目标及工作重点，报直接分管副总审核；（三）公司总经理与部门负责人签订经济目标责任书。第十三条 工作计划制定（一）月度工作计划要与公司年度目标保持一致。（二）工作计划要力求明确工作重点，工作项目不宜过多。（三）工作计划要列出各项工作的具体标准，并尽可能量化。第十四条 月度考核实施步骤：人力资源部汇总考核者评分考核者指导反馈被考核者自评分管副总审核总经理审批第十五条 考核评分在对工作计划的各工作项目进行考核评分时，将工作项目的实际完成情况同工作计划中确立的标准进行比较，按下表确定的等级评分标准评定等级，符合哪一等级标准，就在相应等级评分，即先定等级再评分。工作项目等级评分标准类别标 准评定等级得分率备注工作按时完成按时完成，超出目标水平，质量很好优100%每一评定档次中又分为三个等级,每个等级的标准由考核者根据工作项目的拟达到标准和完成该工作项目的效率高低予以确定。优95%优90%按时完成，达到目标水平，质量较好良85%良80%良75%按时完成，接近目标水平，质量一般中70%中65%中60%按时完成，低于目标水平，质量较差差55%工作未完成当月延时完成10-50%当月未做0第十六条 考核人与被考核人须进行沟通交流，对考核结果进行反馈。考核人要指出被考核人的成绩及存在的问题和今后努力的方向，以便被考核人在今后的工作中加以改进。第十七条 考核结果运用（一）绩效考核与薪资分配挂钩部门月度考核结果与部门员工月度工资总额挂钩，同时作为部门负责人年度考核的依据，与部门负