流程再造50442311.doc

流程再造日前，海尔张瑞敏深有感触地说“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年流程再造时，在中高层遇到了非常大的阻力，因为他们的权力受到削弱。正是张瑞敏对精益生产的坚持，使其向“领导管人，流程管事”的理想格局迈出了一大步。 评论：我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。为此，不妨在这个冬天里苦炼内功切实做到靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产！企业最显著的特点是价格的替代物，这样就有两种制度来协调和配置资源：在企业外部，价格运动指挥生产，它通过一系列市场交易来协调；在企业内部，市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调来代替，由它来指挥生产。随着企业规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，企业发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。把市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。以“市场链”为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。也就是在以市场交易为基础规则的平台上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。海尔提出并实施的全员市场工资分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特别是OEC管理平台、海尔文化平台、基于市场链的业务流程再造平台。在海尔，无论是直接面对外部市场的核心流程，还是面向内部用户的支持流程，都建立起了一整套互相衔接的、互相咬和的、可操作的工资分配体系。海尔的这种价值分配机制是激励机制领域内的一次深刻的革命，是观念创新机制、价值创造机制、价值评价机制有效运作的根本保证。 OEC管理法企业领导集体在管理过程中，首先应把员工作为一个人，一个社会的人来看待。员工有自己的思想和追求，他们有权利得到别人的尊重。但是，在相当长的时间内，员工一直被看作是企业成管理者的附属物或是企业组织活动的客体，企业管理过程中只要求员工服从或认同，没有把公司的工作目标和员工本身目标有效地结合起来，更没有让员工日常的效率得以最大程度地发挥，所有这些都极大地损伤了员工的积极性。近年出现的许多新的管理理念，尤其是OEC管理(负债管理)，引起了众多经理们的关注。它道出了以往管理的不足，并有效地解决了这个问题。负债管理是近年来由海尔公司最先形成体系的一种管理方法，在此基础上又形成了更为实用、新颖、系统的“市场链”理论体系，负债管理也可以称为OEC管理，其基本思想是：每个人都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应的资源如设备、工具、材料等提供给相关的员工作为负债，在外部市场效应内部化以后，每个员工都应追求达到最大的效益，所以员工必须通过经营公司提供的有偿使用的资源，创新方法使其增值。如果不这样的话，就等于浪费了企业提供的资源，员工就只能自己掏钱赔付，这是负债管理的经营理念。OEC管理平台通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来，每个人均有一个“市场”，根据“市场”需求确定出主项和附项的指标、量化的指标及酬劳，通过“每人、每日、每事”的3E卡进行拉制，每天均有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天也都有可能索赔。每个人的收人也都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到既定目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。由于这种管理方式是让员工每个人都变成经营的主体，让他们自己去利用“负债”所得的资源经营自己的市场，这样外在的压力、驱动力和自己本身的能动力都可以得到充分地发挥；而且，“每天都可能有索酬和索赔”也抓住了人们“趋利避害”的心理，稍加利用便很容易调动其积极性。实践证明，这种管理方式大大激活了员工的潜在和自我能动力，也让其“人人有事做，事事有人做”，无形中保证了效率。此外，这种管理一旦实现动态的运营，就可将工作效率一直保持在较高的水平，形成良性的循环，不仅使资源始终保持高效配置，还可以保证人员的时效、绩效的最大实现。越来越多的企业逐渐认识到“办企业就是办人”。他们认为，企业组织的活动是要靠人来完成的，要想使企业在现行的日益激烈甚至有些残酷的市场竞争环境中生存下来，要想使自己的企业赚得“盆满钵满”的利润，就必须要注重对人这一要素的管理。OEC管理模式同时也实现了人与其它资源的优化、协调配置，不但解决了人的问题，而且使人和企业的其它资源有效地结合起来，使企业各项资源(包括人力)得到最优化配置。从员工角度来说，他们觉得自己在公司中得到了极为充分的认可和尊重，认为自己就是公司的主人、活动主体，因此他们的工作积极性、创造性也得到了极大的开发和利用，这为企业的长久发展建立了稳固的基石。OEC管理模式的出现，也是将员工视为公司的主人和管理活动的主体的这种观念的出现它不仅是企业管理者对“人”的理性思索的结果，也是管理者思维方式的一个质的飞跃。SST所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语