ABC公司绩效管理体系模板.docx

ABC公司绩效管理体系模板为了充分调动各单位及全体员工的工作积极性，实现公司各年度的生产经营计划目标，达到效益最大化，本着保安全、降成本、稳生产的原则，特制定本绩效管理体系。1 管理目标建立一套统一、规范、合理的ABC公司绩效管理体系，包括公司、分厂（部门）、个人绩效三个层次，各层次都有不同的工作重点和管控点；建立各级绩效体系的平衡机制，使公司绩效、分厂（部门）绩效之间相互关联，横向之间具有可比性；将员工绩效、分厂（部室）、公司绩效形成一个完整的整体，与薪酬管理进行集成，形成绩效-薪酬互动的管理体系；员工绩效不仅和个人工作业绩有关，也取决于所在分厂（部门）的绩效。2 实现步骤为了实现具有ABC公司特色的绩效管理体系，将采用如下的实施步骤：l 根据同行业企业的最佳实践和ABC公司特点，整理、规范和优化绩效指标，形成ABC公司绩效指标库，严格定义指标，要有详细的描述、严格的分类、分解细化哪些部门或岗位、考核周期明确的目标、评价标准、计算公式、数据收集统计责任部门和方法、以及相关计量手段等;l 借助平衡记分卡的理念在ABC公司绩效指标库中找出公司、部门（分厂）二个层次的关键绩效指标，根据行业水平、公司历史水平和公司管理目标对该指标进行评估，作为后续锡钢绩效体系的建立基础；l 部分（分厂）考核可以从产量、成本、质量、安全、环保、节能降耗、生产组织、设备、工艺、现场管理、员工培训与开发等方面出发，根据部门不同，各个方面占有一定的权重，权重的设置可以根据公司的管理重点进行灵活调整。l 绩效考核采用不同的频度、不同的方式进行，主要有如下几个主要形式：n 年度综合评估使用于全厂员工，用于年度的奖金核定、年度评先、晋升、加薪等； n 月度绩效考核适用于全厂员工，用于月度的薪酬核定n 能力评估用于工作分配，主要适用于招聘、转正、岗位调动、晋升等工作l 绩效信息的获取可以采用信息系统直接获取和手工处理的方式通过多种方式获取，但必须确保客观、准确、可追溯。3 指标分类考核指标根据性质分定量指标和定性指标。定量指标由相关部门统计实际值后由管理创新部统计相关数据后，由管理创新部进行统一核算；定性指标的考核采取人工考评的方式，由管理创新部组织被考核对象的上级、平级或下级员工进行评定，再根据各考核人的权重计算出综合考核得分。考核指标根据作用范围分公司指标、分厂（部门）指标和专项指标，公司指标适用所有被考核人，部门指标根据被考核人的职责来划分，专项指标指公司安排被考核人负责的、没有纳入部门考核指标中、阶段性的重要工作。各部门（分厂）的绩效指标除根据部门（分厂）的职责进行设置外，包括以下通用指标：部门费用预算比：各部门月度实际费用与月度部门费用预算之比，反映各部门对费用控制情况；部门计划完成率：各部门考核期各项工作计划综合完成情况；部门协作与服务情况：各部门（分厂）为其他部门提供协作和服务的质量。4 考核方法l 制定年度绩效考核办法。每年12月由管理创新部组织制定下一年度的绩效考核办法，包括指标、考核标准、绩效数据统计等。l 确定绩效指标目标。各部门（分厂）的定量指标当月10日前由管理创新部根据月度生产经营计划和月度滚动财务预算，确定各考核指标的目标值。l 收集绩效指标实绩数据。次月6日前由管理创新部收集和统计各项考核指标的实际数据。l 绩效考核核算。次月8日前由前管理创新部根据绩效考核办法计算各部门各项定量指标的考核得分。l 定性指标评估。各部门（分厂）定性指标由管理创新部于次月8日前组织公司领导、相关部门进行评估（其中公司领导权重占60%，相关部门占40%），再根据权重统计出最后得分。若定性指标反映的业务有明确和详细工作标准，并有详细的工作记录，可工作标准评价法，通过将工作结果与工作标准比较来评价定性指标，分优秀、良好、合格、较差、很差5档，得分分别是标准分的1.6、1.3、1、0.7、0.4倍。若定性指标反映的业务没有明确和详细工作标准，或者缺少详细的工作记录，可采取事件评价法，若考核期内有事实表明该项业务的工作效果，则可据此给予标准分0.6倍内的加分或扣分，若考核期内缺乏具体的事实表明该项业务的工作效果，则按视同达到工作要求，得分为标准分。l 绩效考核结果汇报。管理创新部次月9日负责对各部门（分厂）考核结果汇报至公司总经理，总经理于次月11日前完成考核结果的审核工作。l 绩效考核结果发布。管理创新部次月12日前将经过总经理审核的各部门（分厂）绩效考核结果下发至各部门（分厂）和相关公司领导。l 绩效考核采取百分制，即指标基准分相加为100分，实际完成情况达到指标目标，指标得分为基准分，低于指标目标按考核办法扣分，最大扣分为基准分；高于指标目标按考核办法加分，最大加分为基准分。l 将部门（分厂）绩效考核结果与部门（分厂）绩效工资关联计算部门（分厂）绩效考核系数时，要综合考核公司总体绩效情况，即部门（分厂）绩效系数=公司绩效系数*部门（分厂）绩效考核得分/100，公司绩效系数=公司绩效考核得分/100。5 绩效申诉l 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向管理创新部申诉。总经理办公会是员工考核申诉的最终处理机构。l 提交申诉员工以书面形式向绩效管理室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。l 申诉受理绩效管理室接到员工申诉后，应在5个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由绩效管理室对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，绩效管理室上报公司分管领导审核。申诉处理答复，绩效管理室应在十五个工作日内明确答复申诉人；绩效管理室不能解决的申诉，应及时上报公司分管领导，并将进展情况告知申诉人。公司分管领导在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知绩效管理室。6 绩效指标列表借鉴行业经验并结合ABC公司特点，将ABC公司指标分为公司指标、分厂（部门）指标这两大类，各类指标分别列示如下：1 公司考核指标列表序号指标用途性质说明统计部门1利润总额公司定量管理创新部2总产量公司定量管理创新部3流动资产周转率公司定量管理创新部4安全事故次数公司定量管理创新部2 分厂（部门）考核指标列表序号指标用途性质说明统计部门1公司生产经营计划完成率管理创新定量审计法务部2信息系统停机时间管理创新定量审计法务部3综合数据统计差错次数管理创新定量审计法务部4新员工离职率人力资源定量管理创新部5培训时数人力资源定量管理创新部6工资销售收入比人力资源定量财务部7财务数据差错次数财务定量管理创新部8三项费用控制财务定量管理创新部9财务报表及时性财务定量管理创新部10现金净流量控制财务定量管理创新部11建设项目进度控制技改工程定量管理创新部12建设项目质量控制技改工程定量管理创新部13建设项目成本控制技改工程定量管理创新部14销售毛利率市场定量财务部15招标管理市场定量管理创新部16客户资源管理市场定量管理创新部17销售收入完成率市场/销售定量财务部18新客户/新产品销售收入销售定量财务部19销售价格贡献率销售定量财务部20应收款周转率销售定量财务部21产成品周转率销售定量财务部22采购计划兑现率采购定量管理创新部23采购价格贡献率采购定量财务部24采购物资综合合格率采购定量检验检测中心25采购物资库存周转率采购定量财务部26产品按期交付率生产定量销售公司/国贸公司27半成品库存周转率生产定量财务部28安全事故次数安全定量管理创新部29研发费用控制技术质量定量财务部30质量工艺事故技术质量定量管理创新部31新产品开发完成率技术质量定量管理创新部吨钢质量异议损失32产品综合合格率技术质量定量检验检测中心33设备故障时间装备/生产厂/维修定量管理创新部34固