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康师傅供应链分析 主讲人 游艳艳 目录 1 序言2 康师傅公司简介3 康师傅方便面市场占有率及简析4 康师傅供应链模式5 供应链市场现状6 供应链战略合作伙伴关系的选择7 供应链绩效评价与激励8 总结 一 序言 供应链是围绕核心企业 在满足一定的客户服务水平的条件下 为了使整个供应链系统成本达到最小通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 它不仅是一条连接供应商到用户的物流链 信息链 资金链 而且是一条增值链 物料在供应链上因加工 包装 运输等过程而增加其价值 给相关企业带来收益 康师傅是核心企业 二 康师傅公司简介 康傅控股有限公司 总部设于中国天津市 主要在中国从事生产和销售方便面 饮品 糕饼以及相关配套产业的经营 公司产品绝大部分均标注 康师傅 商标 康师傅 早已成为中国家喻户晓的知名品牌 其品牌价值约为4 12亿美元 目前本公司的三大品项产品 皆已在市场占据领导地位 据ACNielsen二零零六年十二月的零售市场研究报告显示 本公司方便面的销售额市场占有率高达43 3 是第二名同业的三倍 销量超过81亿包 近年推出的 福满多 系列平价面更进一步拓展到广大农村市场 是全球最大的生产销售厂商 康师傅公司简介 公司一九九二年于天津研发生产出第一包方便面 之后市场迅速成长 一九九五年起陆续扩大业务至糕饼及饮品 截止2006年底 公司总投资已达到20亿美金 先后在中国四十余个城市设立了生产基地 员工人数近四万人 总营业额24亿美元 截止至2009年12月30号 本集团员工人数为50 023人 2008年为49 089人 集团正矢志朝向 世界级的综合食品集团 的目标奋斗 不断推陈出新 让 康师傅 成为中华美食的代言人 三 康师傅方便面市场占有率及简析 一 市场占有率在中国的方便面市场上 康师傅可谓一骑绝尘 年产50亿包方便面 市场占有率达到54 6 统一 紧跟其后 市场占有率也达到了16 3 华龙也占有一定的市场份额 康师傅方便面销售量与销售额的市场占有率分别为41 7 及54 6 康师傅市场占有率图 占有率简析 1 产品战 副品牌众多如面霸120 福满多 小虎队等 2 价格战 高低齐发力 既有面向高端市场的品牌 又有一般产品 3 渠道战 多渠道销售 巩固与拓展并驾同驱 4 广告战 深入人心的广告策略 名星代言 广告词通俗易懂 好吃看得见 就是这个味 四 康师傅供应链模式 康师傅提出了一个全新的供应链模式 全供应链模式即经过规划 执行 检验 纠正四个步骤 从源头把握食品安全康师傅供应链环节大致由以下几个部分组成 一 原材料供应商 二 生产商 三 经销商 四 促销方式 五 广告商 六 零售商即包括供应商 生产商 制造商 经销商 广告商 零售商以及最终消费者的一个动态的供应链模式 五 供应链市场现状 供应链管理不仅是当前国际企业管理的重要方向 也是国内企业富有潜力的应用领域 我国国内企业的供应链管理应用才刚刚起步 据调查资料表明 我国企业具有一定的实施供应链管理的基础 如我国供应链上各节点企业间的贸易伙伴关系比较稳定 但多数企业对实施供应链管理的意识淡漠 支撑供应链管理的信息技术在企业中的应用程度差异较大 少数实践供应链管理的企业也大多缺乏对供应链全局的考虑 VMI 供应商管理库存 等供应链管理的运作方式并未在企业中真正实现 我国企业间贸易伙伴关系相对较稳定 具有一定的发展供应链管理的基础 但从总体看 其发展供应链管理的内外部条件仍有一定的局限性 首先 我国企业发展供应链管理的外部环境条件还不够理想 主要体现在 一 相关行业发展滞后 企业供应链的展开 需要物流系统 资金系统和管理咨询系统的整体配合 而我国的物流业 电子金融业和管理咨询业发展相对较迟缓 在一定程度上限制了供应链管理的发展 二 信用制度体系尚未建立健全 我国尚未建立起完善的信用制度体系 其服务水平滞后于发展需要 这无疑将会严重阻碍供应链的建立和发展 其次 我国企业发展供应链管理的内部条件也存在一些不利之处 表现在 我国企业信息化程度普遍较低 企业缺乏对发展供应链的远见及有关措施 信息技术在企业中的应用较为肤浅 还没有实现真正意义上的电子数据交换 企业缺少供应链管理人才 总之 由于我国企业发展供应链管理的内外部条件的限制 使企业对供应链系统反应冷淡 发展缓慢 六 供应链战略合作伙伴关系的选择 供应链合作关系 SupplyChainPartnership SCP 又称为供应链战略联盟 是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议 其内容包括信息公开 分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下 形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间 其形成的原因通常是为了降低供应链总成本 降低库存水平 增强信息共享 改善相互之间的交流 保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 产生更大的竞争优势 以实现供应链节点企业的财务状况 质量 产量 交货期 用户满意度和业绩的改善和提高 应按照以下一些基本的原则或标准进行 资源优势或核心能力原则 兼容与互补性原则 敏捷性与柔性原则良好的信用原则 选择合作伙伴的方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 作业成本法 层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 七 供应链绩效评价与激励 供应链的绩效评价内容分为 一是内部绩效的衡量 二是外部绩效衡量 三是供应链综合绩效衡量 1 内部绩效的衡量 成本 顾客服务 生产率 资产的衡量 质量 外部绩效衡量 外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价 外部绩效衡量的主要指标有 用户满意程度 最佳实施基准等 1 用户满意程度2 最佳实施基准3 综合供应链绩效衡量 综合供应链绩效的衡量主要从顾客服务 时间 成本 资产等几个方面展开的 供应链绩效评估的方法有 杠杆管理绩效评价法 平衡供应链记分法 供应链激励机制的内容 激励的主体 激励的目标激励的手段 供应链企业激励过程 需要