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前言 001第1部分职场新人需要立刻学会的事 002关于工作 002关于你的上司 005与同事和外部人士的关系 008第2部分管理者需要做好的事 011个人的行为和枝巧 011管理专案 014论组织架构 016所有主管该为员工做的 018第3部分经常被忽略的专业能力与品格 021品格和性格方面的守则 022关于职场上的行为 026关于职业生涯和个人发展 028结语 031前言 在写作本书之初，原作者金恩非常清楚地体认到，在任何组织当中，阻碍成功的主要因素，往往是人和管理的问题。金恩观察到，不管是对他自己或对他的同事来说，在工作上遇到最多麻烦的，往往是因为违反了职场上不成文的行为规范，而非在事务本身犯错。由于在当时，合宜行为的规范并未形诸于文字，作者便自己将那些所谓的守则归纳汇整在一起。这些守则至今仍然额得零星而不完整，已足以提供给所有需要它们的人，包括刚刚进入职场的年轻工作者，以及对这些守则已经熟悉，却还没能切实力行的资深工作者。 这些守则既不是在高谈理论，也下是凭空想像。无论它们看似何其理所当然，我们仍然会一再看到有许多职员和主管违反它们，并因此感到挫折和困扰。本书初版的内容，大部分采自于对四个不同部门、超过十七年的直接观察，其中的三个部门是在草创阶段，正努力透过经验与教训来站稳脚步。作者也同时从许多的讨论、观察和文献回顾中，汲取各方的经验，以印证自己的观察结果。所以在此要强调，本书的内容绝非只能反映某个组织的独特经验或特性。 由于这些守则是经过归纳整理的结果，在特定情境之下难免出现例外。本书无意鼓励大家盲目遵从或藉此订定组织的繁文耨节，因为没有任何守则足以取代人的判断。在必要的时候，需要人们土动破除这些制式的规范。不过，从许多方面来看，这些守则就好比社会的基本法，即使有特殊个案或明显例外，没有人能够经常违反这些基本法，却想免于惩罚和损失。第l部分职场新人需要立刻学会的事关于工作刚开始被分派的工作，无论看似何其卑微琐碎，你都要尽全力完成。 许多年轻工作者认为，做些无关紧要的杂事，不但有损尊严，也枉费他们在大学里所受的专业训练。他们期望参与一些大型且重要的工作，以证明自己真正的价值。其实，你在执行最初几项卑微任务时的态度和成效，很可能会受到密切的观察，也许还会影响你的整个职业生涯。 偶尔，你可能会过分担忧工作前景，怀疑目前的工作是否有利于达成自己的目标，或是够不够重要。这些当然都是很适切的考量，而且你最好也能仔细想想这些事。不过总的来说，如果能把眼前的工作做好，未来自然会发展顺遂。这才是最稳健踏实的做法。在大型企业里，情况尤其是如此，因为大公司一直都在网罗人才，以担任更重要的职务。成功与否，绝大部分是取决于人格特质、天生的能力，以及在执行任何工作时，都能充满活力和发挥才智，因此以下的说法可是一点也不夸张:如果你能把某个微不足道的琐事做得很好，你最终的际遇将会比表现平庸的专案负责人好很多。此外，如果你不先在目前的工作上力求表现，你就不太可能有机会去尝试更符合自己志趣的工作，这也是千真万确的事。展现出把工作完成的执行力。 这项特质，是可以在不同情境下，透过各种方法来培养的。在接下来的段落里，将会详细说明这些面向。不过，执行力大概可以被归纳为是由下列三项基本特质组合而成:l 积极进取:着手开始做事的动力，以及迅速推展工作的干劲；l 机智或灵巧:有能力设法达成想要的结果；以及l 坚持到底(韧性):尽管遭遇困难、挫折或冷漠对待，仍不屈不挠的性格。 即便是各方面都很杰出的人，有时候也会因为严重欠缺这最后一项特质，而使得他们的工作成效大打折扣。这种做起事来不全力以赴的人，就是众所周知的虎头蛇尾者。也有人这样说他们:你不能太认真看待他们这种人:他们会在今天卯足全力推行某个构想，但是明天就会为了其他更疯狂的念头而放弃它。因此，请牢记在心，如果说完成一件工作能有任何好处可言的话，那么完成一项工作的价值，或许就在于完成工作这件事本身。在执行专案峙，不要被动地等待任何人供应商、业务员、同事、上司履行他们的承诺:你要追着他们跑，而且要时时刻刻紧迫盯人。 许多新手以为光是提出请求或下订单就够了，然后就坐等商品或服务送上门来。绝大多数工作的进度，都是靠着勤于做后续追踪，以及加快推展工作。加快工作进度的意思是，针对流程中的每一个步骤进行规画、调查、推动和排疑解难。请养成这样的习惯:每当遭遇阻碍时，都要立即设法跨越，找寻其他资源或权宜之计或对策，以让工作持续运转，不致失去动能。 从另一个角度看，有些热心过度的人偶尔会把这件事情做得太过火，让自己变得非常讨人厌，每个人都因为他们的穷追不舍而心生敌意。要小心避免对其他人要求过高。太过坚持己见和过度焦虑，对个人利益所造成的伤害，可能会远大于因工作疏失所导致的损失。要以书面形式确认你的指示和对方的工作承诺。 千万不要只因为有人答应要做某件事，就认定对方会完成工作或遵守协议。许多人的记性都下太好，有些人则是太过忙碌，但是如果把事情白纸黑字写下来，则几乎每一个人都会极其认真地看待这件事。当然一定会有例外，所以偶尔将书面副本交给第三人做为人证，也会有所帮助。被公司派去出差时，无论是什么形式的公差，都要做好准备、贯彻执行任务，并且在返回工作岗位后持续追踪，直到完成为止。 任何一趟公差，无论是评估设计案、化解抱怨、分析问题、调查失败原因、拜访客户、探访供应商或参加商展，都值得你格外用心，将所花费的时间和金钱发挥最大效益。虽然每一次出差都会有个别的目的，而且后续的追踪工作必须做到什么程度，也会因为每趟差旅性质的不同而有所差异，至少在最低限度上，请务必做到： 规画旅程:这绝对不只是预订交通工具和饭店而已。请将所有可能发生的状况都考虑在内，诸如行李丢失、连络不上客户、延迟抵达、交通状况异常等等。别忘了，你这趟出差打算拜访的人，都已经特别为了你而安排他们的行程，所以千万下要让他们失望务必准时抵达，并且随时准备上场表现。请遵守这句名：如果你无法准时；那就提早! 为待完成的工作做好规画和准备:在抵达目的地之前，要预先准备和发送议程。任何有待评估的资料，都要提前送达。确保一切(例如样本、产品型录、简报)都已准备俱全。任何一场简报，无论看似多么不重要，都要事先演练。简而言之，除了自己要做好万全的准备，也要让你的拜访对象能做好充分的准备。 完成手边的任务:你未必总是能够达成出差的使命，得到全然满意的成果;结果的掌控权可能是在别人手中，而产生截然不同的结论。然而，如果你是奉派前去完成某项特定任务也许是分析客诉原因，或是观察某项使用中的产品而且无论出于任何原因，你被分派到的时间后来证明就是不够用，你都要留下来，直到工作完成为止。假使因为你没能在出差时把工作完成，事后还必须派另一个人去收拾善后，这是你的上司或受访的客户都不乐见的事。 进行适当的后细追踪：通常一赵看似成功的差旅，若是没有适当的后续追踪，到头来可能会一事无成。善用会议记录、差旅报告和更进一步的沟通，让你能够把事情做得尽善尽美。养成让我们一起去了解状况!的态度。 职业生涯中，一定会有人为你的工作所引起的各种现实问题来找你。碰到这种情况，邀请对方跟你一起去了解状况，会是十分有效的因应之道。换句话说，就是让我们一起去看看！ (Lets go see!)光是坐在自己的办公桌前猜测起因和解答，希望藉此理出头绪，很难称得上是适当的做法。在能够解决问题之前，你必须要有充分、深入的了解。有些事情若是仅凭想像，可能会显得太过复杂，难以捉摸，而唯有透过第一手的直接观察，才能得到充分、深入的了解。不要摇摆不定。 一项对于个人最严重的指控，就是说他每次所做的决定，总是取决于最后一个与他谈话的对象的意见。在你有机会取得事实真相并加以细察之前，要避免贸然发表意见或倡议某个任务。在发表意见之后，尽你所能地将工作贯彻到底，除非有新的证据出现，证明继续坚持下去是很愚蠢的事。你当然应该避免极端的顽固和武断，但是也别忘了，决策反覆可能会让人看轻你。不要害羞，大声说出来。要勇于表达意见，推销自己的想法。 有太多的新进员工认为，他们的工作就是听命行事。当然，有时候保持沉默确实是行事谨慎的明智之举，但是一般而言，当你能够有所贡献时，就要勇于表达自己的观点，这会对你大有助益。一个安静又胆小的人，一句话都不说，通常会被看成是没有想法，所以无话可说。 如果大家都没把握该如何处理某件事，通常问题就会落在怎么挑出较可能成功的方案。这时候，第一个大声说出明确而且看起来合理的提议的人，就会有过半的成功机率取得主导权，而唯一的条件就只是提议必须明确，而且看起来有道理。(所谓最棒的计画，通常无法在事前就知道。) 还有一种情况则是，对专案内容侃侃而谈、信心满满的人，就会获派去完成该项工作。如果你不想争取那份工作，那就什么都别说，而你一定会被略过，但是等到日后要指派更重大的职责时，你势必也会被略过。口头或书面报告，力求简洁清晰。 如果说职场上有一种令人极其厌烦、但是又催促不得的事情，那就是把二十个字就能说完的话，花上半小时喋喋不休地漫谈。人在回答一个简单的问题时，常会有一种莫名其妙又非常普遍的倾向:自行增添许多与主题无关的开场白或评论，使得答案究竟是什么，几乎听不出来。很难从他们身上得到直截了当的答案，连带使他们所能发挥的功用大大地降低。这种倾向就是在回答问题之前，先去解释答案本身。当然，很少有问题是不需要进一步说明，就能简单回答的，但重点应该是先尽可能简洁地陈述事情的本质。另一方面，有时候为了要把一段简单的话说明清楚，而增添贴切的背员资料或其他相关的事实，确实也很重要。这当中的诀窍，就在于用最短的时间，传达最大量的重要资讯，毕竟时间对任何人而言，都是非常珍贵的资产。 关于这方面，或许可在 倒金字塔这种句法结构中，找到非常实用的建议。以金字塔的底层做为开场，一开始就提出最重要的论点，也就是听众在更进一步了解之前必定要知道的重点。通常，这个重点就是结论本身。由于每一个句子的结构，都是建立在前一个句子的基础之上，如此就能层层叠叠地逐渐扩展整个金字塔。透过这个方式，就算碰到复杂、抽象的概念，你还是可以清楚地解释给任何人听。甚至即使你解释到最后，有些人可能因为太过复杂而无法理解，但你不必把这件事放在心上，因为你很清楚自己早在一开始，就提出了你的重点、结论或简单的答案，所以在场的每个人都已经了解你所要传递的讯息。在进行沟通时，几乎没有比倒金字塔更好的方法了。请仿效记者的惯用做法，依据重要性的高低，陈述你的论点，就好像你随时都有可能被打断一般。对于你所陈述内容的准确性，要非常小心谨慎。 虽然这句话听起来几近于陈腔滥调，但是许多人却会在他们还不知道某个问题的答案时，就习惯性地做出猜测，让上司和同事对他们丧失信心。答覆与你职责相关的各式各样问题固然很重要，但是讲错答案比回答不出来更糟糕。如果你不知道答案，就说你不知道，但是同时也要说:我会立刻找出答案。如果你对自己的答案不是那么有把握，那就要表明你确定的程度。博得可靠和值得信赖的好名声，将是你最珍贵的资产之一。 这个原则当然也适用于书面文件、计算结果，以及口头报告和讨论内容。在呈交报告等候批示时，如果没有事先亲自仔细地检查，是非常不恰当的;然而，人们有时候却会交出明显错误百出、处处遗漏的正式报告，更糟的是还把这类报告寄送出去。关于你的上司每一位主管都必须了解其执掌范围的所有状况。 这条守则非常基本、重要，堪称真理。很显然地，主管要是不了解自己部门的状况，是绝对无法成功做好管理的。这条守则也适用于负有特定职责的专案经理，不过他们不像部门主管一样必须直接带领部属。凡是理智的人都不会否认这条守则的合理性，但是却有人经常违反这条守则，或忽略它。在此之所以提出这条守则，是因为接下来有好几个项目，都是和违反了这个基本要求有关。你应该为上司做的优先事项之一，就是让他或她全盘了解所有的重要进度。 伴随这项守则而来的主要问题是:我的上司必须知道多少事究竟要上报多少细节?对于新进职员而言，直话直说总是一件困难的事。许多新人都会很犹豫，是否该拿着日常琐事去烦他们的主管，而如果真这么做，确实也有可能会做过头。但是显然在大多数情况下，主管所关心，是在于能否取得足够的资讯，以适度地掌握全局。因此，与其让上司说出为什么没人告诉我这些事，倒不如冒险让上司说出不要拿这么多细节来烦我，会是一个安全得多的做法。切记，你的主管经常会被要求向其他人说明、辩护和解释你所进行的活动，也会被要求将这些活动协调整合成一项大型计画，所以，你一定要为这些目的，提供主管所需的周全资讯。 无论你多么努力尝试，或是把工作做得多么好，难免还是会发生出乎意料的问题或失误，使你不敢告诉上司详细情形。这时候，最理想的状况就是，在呈报问题的同时，一并提出解决办法，以便在最短的时间内着手推行。没有主管会喜欢有人冷不防地向他们丢出意料之外的问题虽然你有义务要毫不迟疑地向他们报告，但是如果在上报问题时，也提出你对于解决方案的实用建议，你所面临的困境将会大大地改善。不要忽视这个不变的真理:你的直属上司就是你的老板 这条守则听起来再简单不过，但有些人就是永远无法领会。当然，你可以说你是为了社会、公司、部门、专案团队、专案领导人、家人和你自己而工作但其实你主要是为了你的上司而工作，也是透过你的上司而工作:这个上司，就是你要直接上报的主管。 你也必定会碰到冲突，例如被指派到某个专案团队，而专案负责人的要求非常严苛，或是公司的某位高阶主管下令要你完成某项任务等等。当发生这种情况时，谓回到先前提及的守则:与你的上司讨论这件事。所有主管的工作之一就是化解冲突，你的上司也包括在内。 通常，认定你的上司就是担任你主管的合适人选，反而能让你把所有事情做到最好。年轻人怀着满腔热忱，亟欲大展身手，因而忽略、甚至潜越他们的上司，并不足为奇。有时候，这么做确实可以把进度加快一点，但是用不了多久，他们就会发现，大型组织不会纵容这种做法。一般而言，你根本躲不开评估你绩效的上司，因为他或她会评量你的许多面向，包括你与他人合作的能力在内。除此之外，我们多半是在能够向上司展现出最起码的个人忠诚度，同时感觉到我们是在协助上司完成重要的工作时，才会从工作中获得更大的满足感。尽可能慎选你的上司。 对大多数的职场新人而言，经验丰富的同事、甚至是直属上司对他们产生的影响，正是形塑他们工作品格的主要因素。在大学和教科书出现之前，杰出的工匠都是向一流的工匠拜师学艺，汲取他们的技艺。同样地，你要是能够善用那些经验丰富的人，尤其是一个你精挑细选来的上司，把他们当成你的师傅、你的精神导师，你的表现就会很好。选对了精神导师，由于对方很可能早已经历过与你当前处境一样严苛的磨练，因而会带领你挺过难关，比起你独自面对要来得容易许多。 不过，你当然不一定总是能够审慎地挑选到想要的主管。万一你所选择的主管，事后证明连你预期的一半都不到，那该怎么办?这时候，你只有两个合宜的替代方案:(1)接受你的上司就是握有更高职权的人，尽你所能地有效执行他或她的政策和指示:或是(2)一有机会就转调其他部门、事业单位或公司。如果你选择了上述二者之外的做法，很可能会严重损及所有相关人士的利益，包括你的公司在内。试想在军队里，当士兵不喜欢他们的将领，就刻意忽略或更改长官的命令，以符合他们个人的想法，将会对军队的效能造成何等损害!商业组织虽然有别于军队，但是也绝非由乌合之众所组成。上司想做的任何事情你都要列为最优先考量 你可能认为自己有更重要的事情要先处理，但是除非你已经获得允许，否则将自己上司所指派的特定任务安排在其他专案之后，通常是不怎么聪明的做法。一般而言，你的主管绝对有充分的理由要求你立即完成工作，而且比起其他或许看似更急迫、但是却较不引人注目的专案，主管指派的任务往往与你的绩效考核更为相关。当主管要你做某件事时，就是期望你只做那件事。 当你的上司指派你去执行某项任务时，你会有两种可能的回应： (1)听命行事;或是(2)先把事情搁置，回头和上司进一步讨论。(请特别注意这条守则，因为它不但适用于你的上司，也适用你允诺将会完成某项任务或采取某项做法的任何对象。)无论是拒做上司指派的任务，或是去做别的事情，就是不行。如果你担心自己计画要采取的行动，已经不像任务指派之初那样有必要推行 (在考量了新的资料或事件之后)，你可能会把整件事提出来冉讨论一次，而这也确实是你的义务，然后你表明意图和理由，好让你的主管能够适当地重新考虑。 尽管你有责任要完全依照指示和协议行事;但是有时候你为了想证明自己的积极进取，除了听命行事之外，也会想做些别的事:也许是下一个已经再明显不过顺理成章的行动，也许是出现了某个大有可为的替代方案。只要在合理的范围内，除了原本被指派的任务之外，这些做法都是可行的，而你的冲劲和创意也会立即被看见。 任何违反这条守则的做法，都会危及你的可信度。尽管如此，就如同其他许多守则一样，你偶尔也会因为逼不得已而必须打破规定。不过，只有在你很确定那是情势所需 (权宜之计就是这类情况之一)，而且其他相关人士必定都会认同你的决定时，你才能这么做。不要太急于顺从或接受主管的指示。 这是先前两条守则所涵盖事项的相反面。过于卑躬屈膝或顺从所有主管的期望，是年轻的工作者很常有的现象。抱持着这种工作态度的职员很可能会:每一件事都要拿去烦主管，请求他们给予明确的指令和批示；完全不积极主动，在进行工作时，只仰赖上司去做所有需要动脑的事；即使出现了新的证据，证明原本的计画并不可行，却依然坚持某项产品或专案。一般而言，由部门、专案领导人或设计团队所提出的计画，就只是一项提案，而非一道命令。计画通常是准备用来当做指导原则而已，并且都是在尚未获得新资讯之前研拟的；至于新的资讯，往往只有在计画执行期间才会出现。因此，这条守则是要让其他人，包括你的主管在内，每隔一段适当的时间，都能掌控你已经完成了哪些事:同时在你经过深思熟虑、妥善规画之后，构思出不同于原本计画的想法时，征得他们的批准。与同事和外部人士的关系别在其他部门主管不知情或不同意的情况下，干涉其部门的事务。 这是很常见的冒犯行为，会引起没完没了的问题。若是无关紧要的细节，就无伤大雅，不过这条守则尤其适用于下列情况:抢用某一位同仁:在尚未取得他或她的主管许可的情况下，千万不要提供工作给任何人，或是根本就不要提起这件事。这个人可能有很充分的理由，不该受到打扰。 指派不同部门或事业单位的某人，负责某项专案或出差，占用对方的时间，或是支配对方的劳务:如果你在正式的会议里，允诺将指派你旗下一名部属去执行某项紧急的专案，结果发现另一个没有直接职权的人，已经在根本无意知会你的情况下，指派你的部属去参与某项任务，你会作何感想? 与顾客或外部人士往来，所承诺的事项特别涉及另一个部门:请牢记在心，在这种业务往来的关系里，你所承诺的事项的相关部门主管，很可能会基于非常充分的理由不想有这个承诺，或是无法遵守承诺。总之，在该主管尚未批准之前，你就是没有职权去指挥调度其部门。 执行先前已经指派给另一个部门或个人的任何工作:违反这条守则，通常会引起强烈的忿恨和严重的损害。这条守则是基于下列三个基本原则而成立：1. 大多数人都非常不喜欢任何人强势干涉他们的领域，透过抢占他们的职责，来破坏他们的工作。2. 这样的介人会引起混淆和错误。某项工作的负责人，通常会比你更了解那项工作，而且，即使你自认已经非常了解那项工作，你还是很可能会忽略某个重要因素。3. 当你在执行他人的职务时，很可能会因此而忽略了自己的职务。很少有忙于应付自己职务的高阶主管或职员，还能有时间或精力去担负其他同事的工作。 关于上述第三个原则，还应该留意另一个重点:一般而言，忽略了自己的工作，而去做其他人的工作，并不会得到赞赏或感谢。但是，很常发生的情况是，如果你可以先把自己的分内事处理得有条不紊，那么你对于其地人的事务所展现的了解和积极的兴趣，将会促使你升迁到另一个承担更大职责的职位。许多职员之所以获得拔擢，主要是因为他们确实有能力协助处理其他人的事务，同时做好自己的工作。办理所有事务时，要谨慎地 纳入每一个有权参与的人。 在推行一项重要措施时，常会发生某个部门或个人的利益，由于碰巧没有被提出来或是放在心上，而遭到忽略。这种状况特别容易发生在大型企业里。而导致的结果往往就是，该项措施必须被撤销，或是已经造成了严重损失。即使损失并不明显或严重，但是当人觉得自己与该措施有利害关系时，可不喜欢自己被遗漏，更别提这种情形可能会对士气造成严重的影响。当然，在面临危机时刻，你可能会觉得顾不到这些礼数，必须全速前进，几乎无法考虑到会对个人造成什么样的后果。不过，这样做而能够全身而退，并不是很常有的情形。 请特别注意，在这条守则和前一条守则里提到的严重冒犯行为，指的是在他人不知情或不同意的情况下，涉入对方的领域。有时候，你之所以会去做其他人的部分工作，可能只是权宜之计，目的在于完成自己的职务:不过，你应该先让他们有公平的机会去完成自己的工作，或是同意让你接手他们的工作。如果你逼不得已有所冒犯，那至少应该要了解到你正在做一件冒犯人的事。养成征询他人意见和建议的习惯。 特别是在职业生涯初期，对于你的专业领域和雇主的业务，你无法寄望自己能通盘掌握所有你必须了解的事。因此，你必须寻求他人的协助，定期地向 了解状况的人请益。 在面临任何形式的对立时，这会是特别实用的建议。首先，最好抛出这个问题:你的建议是什么?关于这点，与你对立的一力通常已经设想得比你周全，这个问题会让你展开建设性的讨论，并且避免争端。 向他人征询意见时，有个警讯值得一提:对于其他人和他们的意见抱持高傲的态度，是完全没必要，也很讨人厌的。如果你无意听取、考虑或采用某人提供的资讯或意见，那就根本不要征询他们的建议，因为你的同事不久就会认清这种假意谦逊的姿态，并因而鄙视你。在一家井然有序的公司里，承诺、时程表和评估，都是必要且重要的手段。 许多人都没能体认到这点，或是习惯性地想要回避完全投入工作的责任。你所许下的承诺，必须是基于你对于自己负责的工作所做的评估，再加上其他部门对于他们的工作的评估。所有人都不应该抬出我无法承诺，因为这要取决于许多不确定因素这种老套来回避问题。试想，早在一年之前就必须编列整个部门来年预算的主管，面临了多少不确定因素:即使是最不确定的情况，还是可以透过先提出以下问题，而把范围缩小:这件事能在几小时或几个月、几天或是几星期的时间内完成吗?如果答案是无法在三星期内完成，但是肯定也不需要超过五星期，那你最好就说是四个星期。这会为你预留一个星期，以因应突发状况，并且在五个星期是绰绰有余的情况下，让你就算没能在四星期内完成工作，也还说得过去。时间表太松或太紧都不好:好的工作者所设定的时间表，是可以让他们精力充沛地达成的，执行的步调会与工作的重要性相符。 依据上述内容，可以合理地推论，你有权利坚决要求其他部门的相关负责人提出他们的工作评估。但是，在接受对方的承诺或是陈述的事实时，有必要确保和你交涉往来的人，是能胜任工作的人。你也要牢记，当你忽略他人的承诺或是任其打折扣，就等于是免除了别人的责任，也会为自己惹来额外的责任。当然，有时候这是必要的，但是要确定你是经过深思熟虑才这么做。在理想状况下，其他人的承诺会是你在评估工作时的可靠依据。对另一个部门的服务有所不满时，要向最直接负责相关工作的那个人，表达你的怨言。 在投诉时，跳过当事人，找上他或她的上司，会引起强烈的忿恨，因而应该保留到所有直接的诉求都失败时才投诉。很多情况下，当事人都是在还没有机会去化解不满的情绪，甚至是在他或她尚未察觉到任何的不满之前，就已经被投诉了。 这条守则尤其适用于你过去习惯直接往来，或是互动密切的人身上，又或者是在你认识该工作负责人的情况下。向该部门主管投诉，是比较正式的做法，而且在某些状况下很可能也是比较正确的做法，这无疑地会让你立即得到结果。但是，如果你没有给工作负责人机会去解决问题，就向他们的上司抱怨，有不少人会永远无法原谅你。 仅次于直接向高层投诉，有一个做法有时候也几乎是同样严重的冒犯，那就是把一份内含抱怨或批评的文件寄给某人的上司。当然，也许你有非常充分的理由做出这样的批评，只是你必须确定你很清楚自己正在做什么。与顾客和公司以外的人士往来时，切记你是代表公司，在别人眼里你负有全部责任和职权 你可能才刚从大学毕业几个月，但是在所有事务交涉里，大多数的外部人士都会把你视为你公司的法务、财务和技术代表，所以在做出任何承诺时，你都要小心谨慎。第2部分 管理者需要做好的事以下是一份基本诫律清单，是所有主管一看就能认可的，但是只有真正优秀的主管，才会付诸实践。个人的行为和技巧每一位主管都必须了解其执掌范围的所有状况。 在此重复提出这一点，是为了再次强调，不过也因为它是这个单元的第一条守则。请记住，这条守则不但是你该为上司做的，也是你应该为同事、部属和你自己所做的。 显然地，主管要通盘掌握全局，主要是指重大或显着的进展，而不是要你对任务的每个细节穷追不舍。这条守则的应用，要是到了会妨碍事务运作的程度，就变成一种恶行。尽管如此，基本的论点仍旧不变:主管握有的资讯愈多，就能愈有效地管理他们的工作。不要事必躬视。 这又是一个人人都赞同，却会粗心违反的基本论点。事必躬亲是很槽糕的事:对你不好、对工作不好，对你的部属也不好。即使你能够独力应付所有工作，还是必须授权。过于仰赖同一个人，并不是聪明的做法，对同事和部属也不公平。高层和主管应该把工作安排得井然有序，以便随时能够出公差或休假，而一切仍旧运作顺畅。霸占所有工作最常见的藉口就是，部属太年轻或经验不足。培养部属是你工作的一部分，包括训练他们积极进取、善用资源和果断抉择。做到这点的最好方式，就是让他们在能力所及的范围内，承担起所有的职责，同时又能避开让任何个人或团队陷入严重困境的危险。凡是自尊自重的人都很厌恶被当成婴儿般呵护，不愿意连最琐碎的细节，都要得到主管明确批准才能行动。 从另一个角度看，我们也必须承认，细节并非总是琐碎不重要。有时候，在极其重要的量产装配线上，要改变一根螺丝钉的长度，确实是需要管理委员会开会决定的。这么做的目的，是为了确保负责处理事务的职员，都具备称职的能力和经验，而且所有面向都已经考虑周全了。专心于工作时，优先考量最重要的事。 你通常没时间去处理每一件事，因此有必要养成优先专注于重要事务的习惯。所谓重要的事，就是由你直接负责和解释的事，如果你不确定这些事情究竟是哪些，最好能很快地找出来，并且在你的脑海里清楚地想好解决之道。在安排你的时间时，将这些重要的职责赋予最高优先性，然后把无法排进时间表的工作项目，尽可能授权下去，愈多愈好。有一个很棒的大原则就是，只要不是你工作的关键部分，千万不要插手任何能交由别人或其他部门代劳的小专案或琐事。比方说，如果你的工作是制造马达，而为了测试马达，必须设计特殊的震动或声音测量仪表。如果后者的工作是可以委由某个实验室或部门代为进行，可是你却花时间去做，那就不对了。 这个向手边所有资源寻求协助的做法，经常可以有效地应用在你的重要产品和一些小细节上。在大型组织里尤其是如此，因为你随时都能找到专家、顾问和其他部门提供协助。比起你独力行事，他们几乎总是能够更有效率地找到答案。事实上，在某些情况下，无论是就个人或主管的层面而言，限制自己只从事能够让你发挥特殊才能、技巧或贡献的工作，或是只做能够让你享有某些天生优势的工作，会是明智之举。一般人普遍相信，人只要努力，就什么都做得成，这种看法顶多就是没效率，糟的话还会招致彻底失败。很少有人能够多才多艺到事事都专精。养成习惯，将事情简化到一目了Error! No bookmark name given. 能够从看似复杂的情境里，分析出最基本、最关键的要素，是一种智慧，而且通常必须从经验累积而成。在这个能力上的差异，会使两个在各方面都旗鼓相当的人分出高下。有些人似乎永远都会把水混得更浊或从来无法见树又见林。人的天性或许无法修正，不过这主要是一种习惯问题 亦即习惯在心理上撤退到适当的有利位置，以便从自己的特定立场去检视大量观点:或是习于埋首钻研，但是却迷失在庞杂的细节里。你要勤于练习整合、浓缩、归纳和简化自己论点的能力，而非让你的想法变得膨胀扩充、枝枝节节、复杂难解，甚至支离破碎。 比方说，许多会议在冗长的争辩之后，根本毫无进展或结论，直到终于有人说:好了，整件事简单来说就是这样，或是 无论如何，我们难道不能达成共识？目前讨论中的要点就只是，或是 说了这么多，最重要的论点还是。这种内心的纪律，会出于本能地驱使人去探索事物的核心，而这也是优秀主管最难能可贵的特质之一。遇到紧急状况时，不要太过急躁，要理性务实。 这个原则当然再清楚不过，然而许多组织有时候却会因为某个小危机，就陷入不安的状态，濒临恐慌边缘。紧急状况主要是指一些严重、尴尬困窘的坏消息，诸如设备故障或产品瑕疵。大多数危机在一开始看似很糟糕，但其实根本没有那么严重，所以要格外谨慎，不要把不好的情势给夸大了。虽然问题的种种征兆不容忽视，也要避免因为防备不及而惊慌失措，但是更要学会辨别独立事件和重大问题之间的不同。攸关人类安全或环境的危害，理所当然应该做出立即、积极的回应，因为这些危险可能造成伤害。无论如何，先把事实厘清都是重要的事，而且要尽可能地迅速、直接。一旦你从可靠的来源取得足够证据，让你能够做出完善的决策，你就要立即采取行动。会议的规模不应太大，也不该太小。 有些主管对于大型会议的厌恶，几乎到了恐惧的程度。的确，大型会议普遍都是在非常表面的层次上，提出许多相互冲突或毫不相干的观点，使得主题频频失焦。不过，这几乎完全要归因于会议主持人的能力。要掌控一场大型会议，讥议程依循适当的主题，避免与会者在提出论点时，出现冗长的离题发言或反覆赘述，是需要相当技巧的。会议主席(或是主持会议的主管)的功能应该是:经由讨论得出与主题相关的论点，依据合乎逻辑的顺序加以排列，然后针对各项议题，透过投票、审慎制订决策，以及征询全体与会者对于具体提案的认可，以取得共识。一场缺乏称职主持人的会议，很可能会因此陷入冗长的争执。这个危险似乎与会议规模的大小成正比。 小型会议(三或四人)通常能够更有效地构思方案和解决难题。不过，小型会议的主要缺点是，极有可能会引发下列情形:有利害关系的各方可能无法派代表出席，也可能会因为未能考虑到重要的事实或观点，而造成严重的伤害。除了会造成实际的损失之外，遭到漠视的当事人，也可能会激起强烈的愤慨或沮丧。 无庸置疑，在某些情况下，讨论中呈现利害关系各方的看法，是既不可行也不可取的，尤其当所有与会者都握有充分的资讯时。不过，如果讨论内容是和特定领域有关，那么让相关人士出席会议，一般来说是很恰当且有所助益的。在这方面，如果要避免会议人数过多或过少的缺点，最好的方法就是维持小规模的会议，然后在讨论到关键人士的职责时，再召集他们与会。 在会议规模保持适宜的前提下，有一个非常值得依循的准则，也就是:将与会成员限定在组织架构的两个层级里，尤其是在召开工作或决策会议时(资讯性质的会议又是另一回事)。就实际层面而言，在组织架构第三或第四层级的与会者，根本就没有决策权，他们的出席，除了提供资讯之外，通常只是浪费时间和人力。从另一个角度看，如果讨论中的事项是较低层级的人就能决定的，那么派更高层级的人出席，就更加浪费了。而且高层的与会者通常不利于会议进行，他们会强势主导讨论和决策。 任何会议的重点，都在于面对问题和解决问题。然而，人往往会有规避问题的倾向，不是会延迟行动，就是放任事情自动解决。如果主管坐视不管，事情自然只得 自动解决，但这却显示管理状况欠佳。要是在散会前，与会者尚未明确了解工作任务的内容、负责人及时间表，那会议就算是失败了。同时，这些资讯也应该写成书面会议记录作为确认。养成决策明快俐落的习惯。 这当然是主管的工作里，最困难而且最重要的部分。有些主管甚至在决定非常小的问题上，都非常痛苦挣扎，这主要是因为他们从来没有克服对于犯错的恐惧。在正常状况下，虽然技能是必须透过练习而来，但是遵循下列几个原则，可加速这个学习过程。 1如果你手边握有重要的现实资讯，决策时会更轻松，也能更常有正确的决策。因此，在试图做出决策之前，若是能掌握充分的资讯，或是了解相关的事实，将大有助益。然而，有时候我们也会听到这样的说法:手边握有全部的讯息时，任何人都可以下决策。尽管如此，优秀的主管根本不用等到取得所有资讯，就能有相同的决策。为了在这方面维持适度的平衡，每当心生怀疑时，就要问自己:我有没有可能因为快速决断或是等待更多资讯，而造成更大的损失? 2.事先制订出大方针、策略和细部守则，可以让决定更顺利。这个章节就是锁定这个目的，从经验中归纳出守则。你愿意的话，可以建立自己的决策规则；但至少要有某一套守则，因为基于大致相同的理由，人比较容易记得像是物理常数或单位转换这类基本不变的数字或公式。 3.你不必每次都对。有一句俗话说，一个优秀的主管只要有五一的时间是正确的即可(虽然这个比例愈高愈好)。 4.决策是很困难的一件事，这个事实，通常意味着各种替代方案的优缺点其实颇为均衡，因此两相抵销之后，无论如何都不会造成显着的损失。在这类状况下，迅速决策(无论是什么决策)，通常会比在最后一刻做出最佳决策更重要。因此，选定明确的立场，然后贯彻执行到底。 5.在针对多重问题下决定时，如果牵涉到互不相容的矛盾观点，那么想要皆大欢喜只会徒劳无功。当然，每个人都要有公平的发声机会，但是在各方都已经表达己见、所有讯息都已经公开之后，就算有人会受到影响，还是要果断地处理事情。否则，到头来很可能是每个人都不满意，即使是最大的受益者，也会因为你处理问题的观望踌躇而看轻你。 当所有要素都不明确时，下列几个判断标准能帮助你选定一个行动方案。问问自己:这是否能加速、促进工作的推展，抑或只是导致拖延和耽搁?这个做法是否公正无私，而且坦率、公开?这个做法与既定的习俗、考量或对策是否一致? 如果有所偏离或违背，通常需要提出好理由。这个做法与先前的特定决策或理解是否一致？在改变决策时，即使已经提出了好理由，有时候也不会抵销优柔寡断的不良印象。他没办法下定决心会是常见的反应。(然而，要注意的是，唯有在其他因素都不明确时，才建议使用这个判断标准。当然，只要改变是合理的，就要有勇气去坚持你的信念。)成功的机率有多大?我们能承担风险吗?每一个替代方案可能带来的利益和损失，两相比较的结果为何？很常发生的情况是，你终究会找出一个解决方案，并且在考虑到可能获得的好处之际，使得可能发生的最糟后果，并不至于太坏。 不要让犯错的危险，把你的进取心压抑到无所冒险，无所得的程度。预期自己有可能会犯错，偶尔冒一些风险，并且在失败时承担苦果，是比较健康的。此外，很少有错误是无论如何都找不出益处的，就算只有累积了经验也可算是一种收获。 相反地，千万不要误解不要害怕犯错这句话的真义。导致重大财务亏损或个人伤害等灾难性后果的错误决策，是绝对不容忽视的。这类决策甚至可能构成犯罪行为。即使是强制你决策的人，无论他们引用了哪些至理名言来说服你，但是他们并未预期、也不会接受一个灾难性的结果。的确，你不要害怕犯错，要有清楚、明快的决策，但前提是这个错误不能危害你的组织和你自己。在宣布重大决策或政策之前，不要忽略了适当 准备的价值。 当时间许可的时候，在宣布重大决策或政策时，若能同时提出充分的理由，并且事前与诸多关键人士或直接涉及利害关系的各方进行讨论，通常会是较好的做法。事实上，这是外交及政治程序上的基本技巧，但在商业领域却经常被忽略。宣布重大改变，或推展新计画或政策时，如果那些可能会直接受影响的人，或可能在稍后提出强烈反对意见的人，事前并未被征询意见，届时很可能会引起非常尴尬的局面和反感。管理专案学习专案管理的技巧和方法然后应用到管理上。 你的组织大概有(或是当然应该要有)标准作业程序 (SOP)。你也会需要应用经常用于管理专案的方法，例如资源规画、时程安排和进度追踪等等。简单地说，要适当地管理专案，你必须规画工作，然后执行工作计画。 以下用于执行专案的准则，可以说就是标准程序。(由美国专案管理协会整理)：1. 界定专案目标2. 规画工作n 列出有待完成的每一个步骤。n 界定所需的资源，包括人力、资金和设备。n 备妥明确的时间表。 3. 执行计画 4. 监督进度，并且在偏离进度时做出因应n 留意瓶颈、进度停滞和中断的环节；挹注额外的时间、资金和人力，以追赶落后的品项。n 如果有必要，修正你的时间表。 5. 尽全力准时完成专案在产品生产之前，提早规画后续的发展工作以便按表操课，避免事到临头再匆促追赶。 虽然这个用于生产规画的守则也适用于任何事务，但这似乎是一个格外普遍且危害不小的错误。在许多组织里，很常见的情况是，负责大型专案其中一项任务的人，同时也是管理整个专案的那个人。每个人很自然地会倾向于专注在自己的问题和专业领域里，因而低估、甚或是忽略了其他部门或专业领域的问题。 要弥补这样的惯性，就必须具备相当的先见之明，因为当整个专案规画不够充分和执行不力时，就算是很差劲的专案管理。即使新产品只不过是新瓶装旧酒，但是及早规画方案，并且针对新产品上市的各个阶段预先做好准备，还是非常重要的。产品库存的规画、相关法令规范的许可证明和使用说明书，对于产品成功上市的重要性，丝毫不亚于研发、广告和行销。当心打安全牌的诱惑。 过度专注于追求安全感，很容易导致更大的危险和不安全感。身处竞争激烈的世界，你必须冒点风险，放手一搏，因为如果你不这么做，其他人也会去做，而他们通常会是最后的赢家，往往让你为了赶上他们而跑得上气不接下气。因此，身为主管，你有必要着手制订严谨的业务发展计画，从而设定一个高标，然后积极地达成目标。有了称职的管理和领导，所有的组织将会在面临紧急状况的压力下，针对组织构思出突破困境的方法。如果你没能预先为自己创造出紧急状况，你的竞争对手稍后就会在令人更尴尬的时刻里，为你创造出紧急状况。 积极大胆的计画原本就有风险 (包括技术或时程表等挑战)，而为了将风险降到最低，有一个不错的做法就是:在实际可行的前提下，提供替代方案，或是确保有后路可退，以免彻底失败。透过这样的方式，就可以适度地限制你可能招致的损失，进而安然地寻求更大的赌注。对于进行中的专案，务必要求和提出定期的进度报告:专案完成后，也要呈交结案报告。 关于呈交报告给上司，以及要求部属交报告这类例行工作，无论看似多么乏味无趣，就是要等到你建立了这个惯例之后，工作才会完全地井然有序，在你的掌控之中。在适当地搜集和评估资料这方面，没有其他的方法更具强制性、更有效；因此，这类报告对于撰写者和读取者而言，都是非常实用的。 更为真确的是，一般而言，专案唯有等到恰当地整理、记录和归档，以利相关资讯搜寻，并且能够为有利害关系的各方所使用，才算是真正完成。如果这类资讯只是记忆在个别员工的脑海中，就会造成浪费，或重复付出大量的心力。论组织架构确保组织中的每个人，都已经被指派明确的职位和职责。 当员工根本不知道自己的工作内容，也不清楚该负责什么任务时，将严重损及士气和效率。如果指派的任务不明确，很容易就会产生没完没了的争执、混淆和不好的感觉。不要让组织的变动，持续威胁人心：一旦情势明朗，就要立刻付诸施行。即使组织日后再次有所变动，也好过让人一直处在界定不清或不当的职位上。 所有员工基于各自负卖的专案(例如:开发新产品的团队、执行计画的团队等)、他们的职务功能 (例如:工程、制造、行销等)或是两者兼具，都会在组织内部与他人产生连结。如果是两者兼具，亦称之为矩阵式组织，则每个人都会有(至少)两个经理:一个是专案经理，另一个是功能或部门别的经理。部门上司通常可对员工行使行政职权(绩效考核、升迁、薪酬)。这类型的组织对每个人都大有助益，因为员工可以同时向两位上司寻求协助:不过，这也让人联想起双边主管可能会争夺员工效忠度的不利后果。管理完善的组织并不会尝到这样的苦果；藉由考量到更远大的目标，或是由更高层级的管理者介入(这是较好的做法)，冲突将可轻易解决。确保每个人在执行工作和完成职责时，都能拥有所需的职权。 这条守则换句话说就是权责必须相符。在理想状况下，每一个人对于执行工作时的关键要素 (预算、支出和人事)，都应该拥有完整的职权和控制权。不过，这事实上是很难达成的。在执行工作的过程中，有时候我们就是得仰赖他人的付出。不过，仰赖的程度应该保持在最低限度，因为如果员工在完成任务之际，还必须不断征求各方的自愿合作或批准，则他们的工作将变得极为困难。 授予或取得所需的职权，是非常困难、微妙而难处理的。虽然很难区分权威和傲慢专横之间的差异，但是绩效与无能之间的界线，却是非常清晰的。重点在于展现出足够的观照，避免与其他人的利益和职权产生冲突。 实际上，员工必须负责的事，往往比他们直接得到授权、能够掌控的事，还要多出很多。然而，只要审慎地处理，还是可以在完全不打折扣的情况下，取得相当程度的职权，并且获得有效的成果。一般而言，我们愿意服从于看似掌控全局的人，前提是他们看起来很清楚自己在做什么，而且也能够得到预期的成果。大多数的主管，包括你自己在内，只要看见员工能够有效地行使职权，应该都会乐于赋予他们相关职权。因此，尽管授权或取得职权非常棘手，你还是应该鼓励自己和你的部属，尽可能地承担起执行工作所需的职权