工作瓶颈-vita1224.doc

企业过程工作流的瓶颈管理-工作流管理的目标就是发现工作流的瓶颈，解决瓶颈问题，提高工作质量和效率。 分解法确定工作流的瓶颈 -工作流的瓶颈确定以后，最重要的问题是找出解决瓶颈问题的方法。- 所谓企业过程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。通过考察企业过程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端。 企业过程再工程的变革-企业过程再工程彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对员工角色、管理观念、组织机构带来巨大变革： -首先，再工程彻底改变了员工的地位，员工不再是应声虫，而是被赋予足够的权力，真正成为企业的主人翁。在权力范围内，再工程鼓励员工自己决策，高层管理人员只是进行必要的指导和协调。 -其次，再工程完全抛弃了传统管理模式观念，充分强调结果的满意度；在衡量员工的业绩标准上，再工程注重员工创造的价值，倡导创新，这与传统的多劳多得有本质的不同；再工程彻底否定企业中大量的低效劳动和无效监督控制；另外，员工的晋升是靠综合能力而非一时的工作业绩。 -第三，再工程创建全新的组织机构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以过程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。 企业过程工作流与再工程- 一、工作流与工作流管理的区别-虽然近年来大家都在讨论工作流和工作流管理的话题,但是至今仍未达成一致的定义，而且二者经常互用。许多人从不同的角度提出自己的观点和理解： -第一种观点：工作流(Workflow)与计算机支持协同工作（CSCW）是同义词。比如，有人认为，CSCW有很多同义词，如计算机支持协作（CSC）主要侧重于目的，工作组计算（Workgroup computing)、群件(Groupware)和工作流(Workflow)则偏向于技术和实现。计算机支持协同工作的实质是利用计算机的通信能力，达到各个工作的通信、交流、协同工作，工作流就是实现这种目标的技术。 -第二种观点：工作流是一种提高生产率的方法。如Howard Fenton在A Workflow Strategy ThatWorks一文中说对不同的选择方案得出不同的成本/效益比，通过图形描述，量化和分析生产率。该文还认为工作流的管理首先要用图形描述工作流，然后量化和分析，但是至今仍未有一套完善的描述和量化工作流的方法，这也是通过分析工作流来提高生产率未取得进展的主要原因。 -第三种观点：工作流主要是加强工作流各个环节的联系，实现工作流组成部分的自动化处理，是企业构建过程管理的初步形式。也有人认为工作流是实现企业再工程的一种机制，甚至有人干脆把工作流等同于一种企业过程。 -还有其他的理解和定义，虽然表述各不相同，但是它们都说明了工作流和其他管理思想、技术一样，是一种优化方法，对工作进行优化的思想和技术。第一种观点主要偏重于工作中引入信息技术，加强各个工作之间的通信和交流，形成协同，从而达到优化；第二种观点认为优化的目的是为了提高生产率；第三种观点主张通过各个工作的自动化，加强各个工作的联系来优化工作。 -笔者认为，工作流就是它字面的意思，即工作的流动(Work flow),是工作与工作之间的传递或转移的动态过程。而工作流管理是对这个动态过程的优化，它的具体内容有过程的建模、工作项（Work item）的跟踪、工作的重组、加强工作的联系，提高工作流的能力等。 二、企业过程再工程对工作流的影响- -实施企业再工程也就是一个工作流管理的过程，因为在创造企业新过程时要删除、合并某些活动，或者调整某些活动的顺序，这必然引起工作动态流动方式的变化和工作顺序的重组。再工程后企业表现出来的是一个个过程，原来企业的工作流大多转化为过程的工作流，企业过程的工作流管理变成了一个重要课题。 分解法确定工作流的瓶颈-工作流瓶颈管理具有一套步骤。在一个过程中,工作由开始输入,经过一系列的中间活动,最后输出,形成工作流。这犹如河水经过一个个岸口，岸口的最小流截面将限制着整个河流的流量，这个最小流量的岸口就成为了整个河流的瓶颈。因此，加强对工作流的瓶颈管理，找出工作流的瓶颈，改善整个工作流，是提高整个过程业绩的有效手段。工作流的瓶颈管理可以分为以下四个步骤： -第一，确定工作流的瓶颈； -第二，产生消除工作流瓶颈的解决方案； -第三，对解决方案进行成本/效益分析； -第四，优化解决方案。 -工作流瓶颈的管理是一个持续不断的过程，原有工作流一个瓶颈的发现和解决，使得工作流得到优化，其过程业绩上升，同时又会产生一个新的瓶颈，这是对隐藏的深层次问题的暴露。我们可以用图1来表示这一过程。 因此，认为工作流的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。 -1.明确分解输入/输出集的目的 -分解输入是为了分析哪些输入子集构成了活动的瓶颈。常常存在这种情况，通过观察可以定性地确定某个地方或者某个部门的工作存在瓶颈，但是却无法了解形成瓶颈的原因，因而不能采用适当而有效的办法来解决问题。通常，如果发现某个部门的工作堆积,或者该部门的工作无法满足其他部门的需求，那么便想当然地增加劳动力；反之，则考虑减少劳动力。但是到底应该增加多少劳动力呢？于是只有在实践中不厌其烦地尝试，增加几个人，再减少几个人，反反复复，直到比较满意为止。这是一个极费时间和成本的过程，同时增加劳动力并不一定能够消除瓶颈，因为有时候瓶颈并非是由于劳动力不足造成的。作为一个整体往往比较难发现隐藏在深处的原因，而分解则有助于寻找原因。 -下面分析瓶颈形成的假设原因及解决方法： -第一，部门内部处理能力不足，分解能够确定增加劳动力的类型。假设瓶颈的原因是部门里处理o1,o3的人手不够，那么增加劳动力能够解决问题，但是增加什么类型的劳动力呢？ -第二，部门内部处理能力充足，分解有助于找到瓶颈的确切原因。假设瓶颈形成的原因不是部门内部的处理能力不够，那么此时增加劳动力无助于瓶颈问题的解决。- -原则3：分解不要过细，要突出关键因子和差异因子。 -所有分析的最终目的是为了消除瓶颈,改善活动的性能。分解可以找出各个因子的性能差异,从而得到限制工作流的因素。因此对于某些性能指标相近的并且可以合并的因子，应当合并为一个因子。这样分解所得因子的性能各不相同，形成差异因子。分解要便于分析，分析是为了改善工作流，提高过程的业绩。如果对许多性能指标相近的因子进行深入分解，那么一方面使得分解所得的因子数量骤增，增加不必要的工作负担和分析的复杂性；另一方面又淡化了其他因素，很难确定哪些因子是能够有效改善工作流的关键因子。 - -活动是企业过程的基本元素，可以理解为对企业的多种资源（包括物料、资金、信息、人力等）的简单变换或操作，即受一定的控制约束，遵循一定的机制，对一个或多个输入处理后产生一个或多个输出- 四、对分解的结果进行量化-为了能准确地确定工作流的瓶颈位置,详细地了解该瓶颈的当前状态,必须有一个办法对活动进行量化。 -1确定因子的性能指标 -每个因子的性能指标可能很多，如何确定哪些性能指标有用呢？性能指标主要取决于分析工作流的目的，可分析与目的选择相关的性能指标。如果分析工作流的目的是为了找到影响整个过程输出质量的瓶颈，那么质量（还可以向下分解为多个指标）就是一个重要的性能指标；如果是为了缩短工作流程的时间，加快过程的产出，那么时间将成为一个必不可少的指标-在一般情况下，对工作流的改善主要包括通过工作的选径和自动化来提高过程的效率，通过对每个工作的输入输出进行控制来提高过程输出的质量等，这样必然伴随着成本变化。因此，为了便于进行成本/效益分析，成本也经常作为一个性能指标。 -五、找出工作流的瓶颈-寻找工作流瓶颈的具体方法可以各种各样，如定性的观察法，通过人的观察而判断瓶颈所在。寻找工作流瓶颈的一种比较量化的方法-分解法，可以最大程度地解决以上问题。通过确定优化工作流的目标，画出工作流图，然后分解输入/输出集，就可得到量化的性能指标。这些指标都与工作流优化的目标有很大的联系。我们可以通过这些量化的指标来找到工作流的瓶颈。 -首先，找出过程最终输出的因子的性能指标，作为寻找瓶颈的标准，因为在整个过程中，其他地方这个性能指标相关的值必须大于或等于这个性能指标的值。 -其次，找出其他地方这个性能指标相关值的最小值，它就是瓶颈。如果性能指标有理想值，那么当这个理想值与现实值相等时，该指标就是限制工作流的瓶颈之一。 -另外，通过分析性能指标的值，可以找出优化的重点与可优化的潜力。比如，我们要对某个过程的时间指标进行优化，即缩短该过程的完成时间。可以通过与时间有关的所有值比较，占用的时间多哪一部分，有可能成为优化目的的突破口。 工作流瓶颈的解决方案-工作流的瓶颈确定以后，就要寻找解决瓶颈问题的方案。传统的方法是召集有关人士（包括经理等高层人员、相关专业人士以及有关的工作人员）组成方案工作组，提出多种解决方案，然后举行头脑风暴法专家论证会议进行论证，通过优化方案寻找答案。历史上有许多绝妙的方法就是这样产生的。工作流瓶颈的解决方案的高级技术顾问认为：从广义上说，所有的生产瓶颈都不外乎以下几类：工作流程上的、人力上的和培训上的。解铃还得系铃人。 工作流程的瓶颈-所谓工作流程的瓶颈是指由于工作的制度、程序不合理、管理机制不适应等原因限制了工作流。这种瓶颈的解决一般要求用过程全局的观点来分析工作流，借用BPR的先进思想和技术来解决瓶颈。比如实施BPR后权力下放到个人，原来过程中的许多审核、校验被取消，或者转换了形式。这里从两个方面来解决这一问题：一是建立全新的工作流程，对过程的每个活动进行重新设计，如增加质量监控部门；二是修改已有的工作流步骤，例如改变工作流中工作的顺序，重组工作活动。 -这样原来的工作流与变化后的工作流差别很大，我们又如何来评价这个解决方案呢？考察一下联想电脑公司组织构架的调整：由原先总经理统一协调管理的机制，调整为各事业部以不同产品类别和发展方向来区分，各市场部以不同客户类别来定位，同时以事业部的业务发展为核心，建立市场、制造、行政3个平台的扁平式管理机制，解决了由于管理机制不适应造成的瓶颈。还可以进一步从以下几个方面来考虑：首先使用本文介绍的方法从几个主要的方面（如产出的能力、过程完成的时间、人力成本的变化等）来比较原来工作流和现在工作流的效益和成本的近似值。 -其次，由于工作流程的变化必然引起工作活动的重组,而这种重组必然引起多方面的变化,如文化上的转变、管理方式的改变、管理权限的重新分配等。 -另外重组也有一定的风险,这些因素在评价时都要考虑到。这种瓶颈的解决与BPR在许多地方有相通之处，瓶颈的成功解决一般会给企业带来较大的效益。 人力与培训上的瓶颈-当工作人员不够时，工作积压，形成人力上的瓶颈。此时可以通过增加人手来消除瓶颈。至于需要增加哪方面的人手，增加人手的数量等问题的确定，可采用直接分解的方法，也可采用跟踪再分解的方法找出工作流的瓶颈，以及进一步对人员的性能指标进行分解来得出答案。这种成本/效益分析方法比较简单，由增加人员数量算出增加的人力成本，而效益的提高可以通过分解因子、性能指标矩阵的变化来计算。 -通过对员工的培训