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4R运营管理体系介绍 二零一零年五月六日 陈浩 共建有梦想的公司 致力于公司持续化 正规化 标准化 名词解释 客户价值 就是一个东西有没有价值不是由你说了算 而是由客户说了算 这就叫做客户价值 结果 1 用外包思维 结果思维建立组织做事的共同出发点 外包思维就是说我们在做任何事情 我们都要去想 如果我们是两家公司 该如何去做 这个出发点永远都不会错 这是唯一的出发点 部门里边的任何一个人 做任何一件事情的时候都要去想 如果我们是两家公司 如何去做 2 结果定义是一个团队在做事行动之前 就某一点达成共识 形成一个共同的出发点 4R是什么 为什么要做4R 4R怎么做 4R如何构筑 目录 4R建立的是对事不对人的结果导向体系 对公司 4R是战略实施工具 帮助企业获得战略结果的管理方式把老板脑子里的战略变成员工的行动让所有员工 心往一处想 劲往一块使 建立不依赖于任何人的制度运营系统对个人 4R是一套做事方式 帮助个人获得结果的基本做事方式知道自己要什么 找到怎么实现的办法让公司员工形成 承诺 结果 奖惩 的自我提高机制 战略 4R建立的是对事不对人的结果导向体系 战略 4R管理的出发点 一群人组织到一起 我们是一个组织 这个组织想要做一件事 就要有最最基本的约束 最最基本的一个制度 这个制度就是4R 散步 组织管理 4R 让一个组织做一件事情时具有共同的出发点 4R 概貌与价值 4R是说 一群人去做某一件事情的时候 所有的人必须共同地奔向一个目标 如果有任何人偏离了这个目标 就必须遭受惩罚 如果某个人给这个目标的实现带来价值 他就应该得到奖励 这样的一套管理系统与制度 就是4R 这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内 组织大于个人 没有任何一个人可以凌驾于组织之上 这就实现了这家公司不依赖于任何人 实现了事对事的管理 战略 R1 R1 结果定义 Ready 解决做事的共同点问题 解决团队目标与个体目标的统一问题 结果定义是一个团队在做事行动之前 就某一点达成共识 形成一个共同的出发点 企业中人与企业之间也是一种商业交换关系 我们应该学会用外包思维来理解结果 来对待自己的工作 假设我是外面的公司我如何做这件事情 如果是两家公司 看的是什么 是结果 两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果 一分钱一分货 外包思维的根本思想是我们只看结果 商业最终的是 只看结果 所以在出发点上就要一百倍的强调结果 这叫以终为始 所以我们的做事方式必须是结果导向 结果的标准 1 满足客户需求2 可量化可交换3 有价值 通过 承诺 叫你的员工从 旁观者 转变为 参与者 执行的入口就是责任 100 责任 人们的内心里边遵循一种承诺一致性 承诺就是一种责任 一定要叫大家养成一种承诺的习惯 R2 责任承诺 Responsibility 一对一责任 炒菜 R2 定结果 定措施 定责任人 周计划 过程措施 现有产品 新市场 承诺 结果清楚 关键措施得当 双方承诺 责任到人 现有市场 新产品 收入目标 收入目标 收入目标 收入目标 R2 一对一责任 千金重担众人挑 人人头上有指标 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成 前提是 每个人有明确的责任和分工 承担起应有的责任 只要有任何一个人不能完成工作 赛车手随时都会失去争夺冠军机会 通过对行为结果的跟踪 将战略规划落实到行动上 并实现持续地改进 最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来 保证最后结果的实现 建立以检查与监督为核心的制度体系 保证战略实施 1 业绩跟踪报表体系 2 周 月 季 年度质询会议 组成部分 详细说明 找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重 建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题 解决问题 事前处理 过程管理和控制 目的 3 质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划 确保目标实现 优化管理 业绩报表 KPI 根本原因 质询会议 改进行动计划 R3 R3 结果跟踪 Review R3结果跟踪就是做过程检查 管理者最重要的责任就是检查 组织获得结果是一个向目标的纠偏过程 公司管理者的责任就是纠偏的过程 需要把每个人趋向共同的目标 管理者必须在每一个过程的关键点上 提醒你偏离了既定的轨道 偏离了你事前的承诺和目标 这就是R3的功能 就是制止 魔鬼 在制止 魔鬼 里面 人们只会做你检查的不会做你希望的 人们不会做你期望的 只会做你检查的 你越是看重谁 你越是要检查谁 R3的前提是 我不相信 通过检查制止人恶的一面 我们假定无论R1R2做的多么好 他们都是事前的系统 事前的系统 人性里面他有 恶 的一面 有惰性 R3 R4 即时激励 Reward 企业要让每一个人的行为符合管理者希望的 怎么做 不断利用刺激反射定律 不断在他做好之后给一个正向激励 不断的给做的不好一个反向激励 这样从长期讲 人们就趋利避害 调整行为 完成行为塑造 哈佛大学教授斯金纳先生认为 如果某种行为产生了一种积极的后果 个体就可能有重复它的动机 称为 积极强化 另一方面 如果某种行业产生消极后果或因而受到惩罚 个体很可能会减少这种行为 如果一种行为并未产生积极后果 人们可能会决定不再做它 这种选择斯金纳称为 消亡 执行力不等于薪酬 执行力和及时激励有关 薪酬和公平感有关 建立即时激励体系 要点二 行为 阶段结果 即时 工资和公平感有关系 是社会评价系统 市场评价系统 是企业和员工结果交换的底线 人类的行为是受成就感影响的 因此 我们的工资系统和执行力是没有关系的 没有多大帮助 要凭借各种规范的即时激励方式影响行为 塑造行为 即时激励强调反馈的即时性 以保证其效果 要点一 体现战略重点 体现文化导向 体现领导艺术 R4 即时激励 建立奖惩不过夜 黑白分明的激励机制 陶行知四块糖果教学生 育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用泥块砸自己班上的男生 当即斥止了他 并令他放学时到校长室里去 放学后 陶行知来到校长室 王友已经等在门口准备挨训了 可一见面 陶行知却掏出一块糖果送给他 并说 这是奖给你的 因为你按时来到这里 而我却迟到了 王友惊疑地接过糖果 随之 陶行知又掏出一块糖果放到他手里 说 这块糖也是奖给你的 因为当我不让你再打人时 你立即就住手了 这说明你很尊重我 我应该奖你 王友更惊疑了 他眼睛睁得大大的 陶行知又掏出第三块糖果塞到王友手里 说 我调查过了 你用泥块砸那些男生 是因为他们不守游戏规则 欺负女生 你砸他们 说明你很正直善良 有跟坏人作斗争的勇气 应该奖励你啊 王友感动极了 他流着眼泪后悔地说道 陶 陶校长 你 你打我两下吧 我错了 我砸的不是坏人 而是自己的同学呀 陶行知满意地笑了 他随即掏出第四块糖果递过去 说 为你正确地认识错误 我再奖给你一块糖果 可惜我只有这一块糖了 我的糖完了 我看我们的谈话也该完了吧 说完 就走出了校长室 R4 针对前段时间公司院内丢失自行车的情况 恩祥办公室麻主任拟了一份安全方面的制度 其中有一条奖励 抓获行窃者一次 奖励个人70元 奖励保安队150元 有位员工见到后问我 麻主任 如果小偷只偷了价值30元的东西 而你却拿出220元奖励 公司倒赔了190元 这样的制度好吗 我对他说 抓小偷不是我们的经营项目 所以不能用经济上的赔赚看对错 我在表面上尽付出190元 但我用这190元买到了保安人员的责任心 买到了忠于职守 尽职尽责 也买到了对这一价值的弘扬 这样很直观地告诉保安 你尽职尽责地保卫公司财产是对的 也是有好报的 事实上 即使仅从直接的经济效益来讲 这190元的投资收益也明显大于对他们的工资付出的收益 果然 在制度公布后的第3天 就有一位保安抓获一小偷 还用得着再说什么吗 为什么要对价值30元的东西奖励220元 为什么奖金超过实际损失 30块钱和220块钱的故事 原则面前是非清 R1 R2 4R操作方式的基石日结果周计划 个人战略 成功支点 结果思维 客户价值等 这些是个人管理与个人改造的入口系统 这也是中国企业最缺的 R3 R4 4R真正的运营的核心4R真正的落到实处的 在组织中起作用的 运营管理系统 大量重复和大量固化的 4R总括 4R是什么 为什么要做4R 4R怎么做 4R如何构筑 目录 我们在做一件什么事 员工的职业化 团队的执行力 企业的核心竞争能力 我们的方向 职业化的做事方式 我们的方向 做事的职业化 职业化的团队是执行的团队 周计划日结果帮助绝对成长 定义 与自己无关 与别人有关 与时间无关 与地点无关的成长就是绝对成长 接受自己喜欢的观点 听自己喜欢听的话 做自己喜欢做的事 4R能够给成长型企业带来的6个价值 聚焦业务结果 塑造领导力 打造执行型人才 执行文化 一对一责任 通过月度计划和质询会帮助企业统一思想 统一策略 统一步调 将贵公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来 帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理 把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上 逐步学会关键点式业务管理方法 通过建立紧密的联合项目小组 锡恩顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组 在项目过程中不断传授专业技能 帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法 通过灌输客户价值和结果导向意识 创造良好氛围 培养员工结果思维和习惯 推动贵公司建立 人人谈客户 处处要结果 的执行文化 以高层责任为核心 通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查 同时通过即时激励和奖惩 推动贵公司建立 人人对结果负责 的一对一责任指向 2 3 4 5 6 个人战略支点 通过从高层入手 挖掘个人成长过程中的闪光点 帮助梳理个人战略规划 把员工个人成长和公司成长结合起来 把个人战略和公司战略结合起来 让员工愿意与公司 走下去 1 怎样获得高效的战略实施系统 观念 制度和流程只有转化成人的行为 才有真正的执行 以执行带动执行 文化和制度只有转化成人的行为 才有真正的执行 个人成长 执行不能通过思考获得 执行只能通过行动来获得 制度运营的本质是自适应的运营体系但前提是 每个人的是以制度为行为习惯的人没问题了 4R会自然运转 达成自适应体系4R导入是以个人执行力为切入点 以执行带动执行 基本管理工具 日结果周计划 目录 客户见证 周计划日结果让我的工作更充实更有方向了 所以我现在坐在汽车里还是要赶在规定时间把他完成 薛东东科思集团公司董事长做了周计划日结果 团队做事变得计划性 责任心更强了 有了结果思维 做事更有方向了 时金明苏州无缝钢管厂董事长坚持4R运作 养成良好的工作习惯 熊成铭南海建泰公司生产副总通过做日结果次日计划 处理烦琐的日常工作变得有的放矢 应坚持下去 陈晓燕科思集团公司财务总监 客户见证 优伟项目成员日结果总结 根据每日制定的日结果和日计划 感觉时间分配上有了明显的改善 希望后续能够更清楚的区分什么是重要且紧急的 哪些是重要却不紧急的 陈婷日结果0129 每天晚上为第二天的工作做好充分准备 有利于提高工作效率 谢彩霞0204周结果 每日按计划工作 高效率完成 符淑平0202日结果0203日计划 4R是什么 为什么要做4R 4R怎么做 4R如何构筑 4R的工具体系 R1 结果定义解决在公司里边每个人每天都必须要清楚做什么事 R2 一对一责任解决在公司中各项工作应由谁来做 R3 跟踪检查解决的是明确企业的每项重要工作做的如何 R4 即时激励员工做事的动力问题 表单工具 YCYA表 周计划周结果表 日结果日计划表 管理平台 结果汇报平台 4R墙 小喇叭 会议系统 质询会 培训会 分享会 4R项目 从体验入手 改变自己的思维习惯和做事方式 形成真正正规化的管理方式 行动体验 执行力通过行动来获得 结果操练从每天开始 日结果模板 日期当中有当天的结果和次日安排 执行是自己 配合是他人 日总结是个人一天工作的心得 是个人成长得轨迹 日结果不是日工作的堆砌 完成汇报不是详细汇报 处罚是对自己而不是对他人 是个人的决心 不是想要 而是一定要 当天 明天 总结 日结果怎么做 以销售部主任为例 个人在工作中的感悟 不是简单的工作记录 标竿部门那日计划日结果点评 做事习惯 邮件名称 李富实0303日结果 规范化的邮件名称 邮件内容 贴在正文上 客户化的做事方式 填写不完整 惩罚情况是一种自我承诺 是自我成长的驱动 是做事的习惯 罚款不是目的 自我承诺奖惩 结果定义不清楚 与工作本身不匹配 周计划 工作类别不清晰 工作类别是岗位工作内容的模块化工作类别与工作内容是包含关系 检查人 客户 自我承诺奖惩 周计划周结果模板讲解 周计划三原则客户导向每个工作的客户是谁 客户想要什么 结果清晰可衡量 可检查 尽量具体 量化 关注重点一周最多三个工作重点 重点多了等于没有重点 周计划三要素时间底线 when 一个不误 才有千千万万的不误责任人 who 这个表里的责任人就是你自己 建立一对一责任承诺证据 what 预期结果就是证据 干得好不好 用事实和数据说话 周计划怎么做 筛选简历 并选20人约周二初试 初试20人 从中推荐6人复试 复试6人并从中推荐三人入职 为三人办理入职手续 迟一天罚款10元 表示决心 否则是假的 示例 为某分公司招聘3名员工 最终要提交什么东西 或要达到什么目标 内部或外部的工作服务对象 即 你的下一道工序 或向谁报告 交给哪一个部门 一定不是自己 日结果周计划的有关理论 周计划日结果的理论基础 一 理论基础之一帕金森时间定律 工作会自动膨胀占满所有可用的空间 时间充裕则工作的进度随之慢些 时间紧凑则工作进度随之加快 世上最宝贵的资源是时间 帕金森时间定律的推论 周目标管理比月目标管理要好 月目标管理比年目标管理要好 一万年太久 只争朝夕 成功典范 成功的海尔 日清日高 周计划日结果的理论基础 二 理论基础之二预期理论 没有达到周预期指标 会感到好象蒙受了损失 于是延长工作时间来弥补损失 因为人都具有 厌恶损失 的倾向 患失往往甚于患得 预期理论的运用 一个业务员在周二 周五期间没有业绩 那么他会自动在周六 周日工作 因为他 厌恶 一周内都出不了业绩 现实例子 许多出租车司机给自己预定每日指标 没有达到日收入指标 司机会感到蒙受了损失 于是便延长工作时间来弥补损失 周计划日结果的理论基础 三 看毫无内容的电视节目临时小会议准时完成工作住院开刀向上级提出有益的建议长期的战略规划应付难缠的客户问题的发掘与预防突来访客阅读武打小说办公室聊天等接听电话参加培训14 加班完成加急的订单 紧急程度 低 高 低 高 一 二 三 四 重要程度 成功管理人员的时间管理法 第二象限组织法 重要程度 紧急程度 低 高 低 高 一 二 三 四 3 准时完成工作4 住院开刀等等7 应付难缠的客户14 加班完成加急的订单 5 向上级提出有益的建议6 长期的战略规划8 问题的发掘与预防13 参加培训 1 看毫无内容的电视节目10 阅读武打小说11 办公室聊天等 2 临时小会议9 突来访客12 接听电话 成功管理人员的时间管理法 第二象限组织法 重要程度 紧急程度 低 高 低 高 一 二 三 四 考验经验 判断力的时刻 很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足 而变成迫在眉睫 荒废这个领域将使第一象限日益扩大 使我们陷入更大的压力 在危机中疲于应付 相反 如果多投入一些时间在这 会有利于提高实践能力 缩小第一象限的范围 因为做好事先的规划 准备与预防措施 很多急事将无从产生 这个领域的事情不会对我们造成催促力量 是发挥个人领导力的领域 浪费生命 所以根本不值得花时间在这个象限 但我们往往在一 四象限来回奔走 忙得焦头烂额 不得不到第三象限去疗养一番再出发 我们花很多时间在这个里面打转 自以为是很重要 其实不过是在满足别人的期望与标准 紧急不一定重要 做周计划 永远做重要而不紧急的事 重要程度 紧急程度 低 高 低 高 一 二 三 四 4R是什么 为什么要做4R 4R怎么做 4R如何构筑 我们将如何建立4R系统 1 以执行带动执行 结果和任务 氛围与影响 执行习惯的训练2 用体系保证执行 建立会议体系 计划体系和即时激励体系 会议体现战略 计划定义结果 结果立即奖惩 奖惩推动行为 行为贯彻战略意志 执行基因植入 结果训练 个人成长点个人成功训练成长故事会与领导激励个人优秀品质的推崇 1 2 3 4 承诺执行 4R的 三点一线 信息发布 4R墙 个人执行力训练 检查执行 奖惩执行 点1 一线 5 客户价值点客户价值训练客户价值分享会与培训客户价值推崇 结果点结果训练结果与任务检讨会与培训结果导向推崇 执行线制度执行力训练 4R模式导入与训练结果清晰 检查跟上互相承诺 防止扯皮一套奖惩 管住全体R1 R2 R3 R4简单实用的管理方法 6 点3 点2 业务流程4R管理系统 R1 经营预算 计划体系 R2 以KPI为核心的标杆实施体系 R3 以质询为核心的制度化改进体系 R4 发展规划与业绩评估体系 业绩目标 用制度和流程彻底解决执行难题4 1 用制度和流程彻底解决执行难题4 2 用制度和流程彻底解决执行难题4 3 用制度和流程彻底解决执行难题4 4 R1 经营预算计划 第一部分 经营预算计划的指导原则第二部分 制定经营预算计划的 351 关键点第三部分 通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威第四部分 公司经营预算计划的10张关键表格模板 用脑子打仗 姜博士说 99 9 的企业都要做经营计划和预算 但80 没有一套制定的流程和模板 结果 计划 成了 假计划 做计划 成了跟老板玩数字游戏 R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解 落实到部门与关键行动措施上 做到 用脑子打仗 领导员工的基本原则 开的第一道门 量化的经营目标开的第二道门 关键行动措施开的第三道门 风险分析与资源要求 门朝哪里开 人就往哪里走 即 制定经营预算计划的三要素 经营 预算计划的 351 中的 3 第一部分 指导R1成功的根本原则 R1成功启动的三大要点1 全员参与 强调营销2 层层分解 强调量化3 积极参与 强调结果高层与各级部门的良好互动是R1成功启动的组织保证 第二部分 制定经营预算计划的 351 关键点 3 经营 预算计划的三要素1 量化经营目标2 关键行动措施3 风险分析和资源要求 5 经营预算计划的五化定时化 经营 预算计划必须每年按一个严格的日程进行 流程化 经营 预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行 数量化 经营目标量化 通过数字 金额表达具体化 经营 预算计划不仅仅是一系列的数字表格 而应对实现目标的经营举措作出计划 并落实到人 这样才能保证经营 预算计划的随意性 以及经营的主动性 考核化 计划一旦形成 即成为各部门业绩指标的目标值 须有严格的监督 考核机制 而不是流于形式 第二部分 制定经营预算计划的 351 关键点 1 预算计划的一个基本点 自下而上 战略制定是一个上下反复的过程 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通 经营 预算计划是上下一致 全员参与 主动经营 用脑子打仗 的全过程 理解经营 预算计划的 351 你就理解了真正意义上的经营 预算计划 第二部分 制定经营预算计划的 351 关键点 第三部分 通过精心设计的五步流程保证经营预算 1 通过三大科学预测法确定销售目标2 通过四维法分解销售目标 确定市场战略重点3 从量化目标与行动措施入手 制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划4 汇总业务单元计划并编制部门计划5 一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础 第三部分 公司经营预算计划的10张关键表格模板 1 销售部 销售收入及回款预算表2 财务部 直接生产成本预算表3 预算现金流量表 预算损益表4 生产部或制造分厂 生产量预算表5 生产部或制造分厂 制造费用预算表6 生产部或制造分厂 产品成本预算7 采购部 采购资金预算表8 采购部 原材料采购预算表9 人力资源部 部门管理费用预算表10 行政部 低值易耗品及办公用品汇总采购预算表 略 R2 关键绩效职责 第一部分 以关键业绩指标 KIP 为中心的战略职责系统第二部分 以部门基本法为中心的常规职责系统 姜博士说 岗位职责不明确 难免管理混乱 效率低下 难免相互推诿责任甚至吵架 R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来 进行角色定位 通过数量化的财务指标与组织指标 提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准 做到 靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人 第一部分 以关键业绩指标 KIP 为中心的战略职责系统 一 关键业绩指标 战略是定下来的 做出来的事必须用指标来衡量二 建立关键业绩的操作过程三 逐级签署业绩合同 通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道 第二部分 部门基本法系统 部门基本法之一 从价值和流程入手找出关键部门部门基本法之二 从工作分析入手编写职位说明书 R3 部门业绩跟踪系统 第一部分 业绩跟踪的原则和方法第二部分 业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证第三部分 业绩跟踪 建立 对事不对人 的战略执行体系 姜博士说 如果没有一套业绩跟踪系统 企业年初的计划一定是 假 计划 流于形式 不能实施 R3部分以事实和数据为基础 对相关负责人的业绩进行定期质询 同时提出改进方案 以保证年终经营目标的实现 做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营 R3根本原理 第一 以销售为导向第二 以数据为基础第三 以解决问题为目的第四 对事不对人 人们不会做你希望的 而只做你检查的 第一部分 业绩跟踪的原则和方法 什么是业绩跟踪 质询 业绩跟踪解决六大难题成功业绩跟踪的五大原则 第二部分 业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证 什么是业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会的工作职责选拔业绩跟踪委员会的原则质询委员会的组织结构三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构 第三部分 业绩跟踪 建立对事对人 的战略执行体系 第一根支柱 业绩跟踪 质询 报表第二根支柱 周期性业绩跟踪 质询 会议第三根支柱 保证业绩的持续改进 R4 绩效考核 第一部分 绩效考核的目的 原则与构成第二部分 绩效考核的机构 流程第三部分 业绩考核办法与模板 姜博士说 如果员工不能按劳取酬 多劳者不能多得 则势必效率低下 R4部分通过业绩矩阵进行区分 真正做到能者上 劣者汰 从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威和亲情凝聚人 第一部分 绩效考核 绩效考核两大基本点1 明确目的将公司利益与个人利益直接联系起来 在全公司创造业