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第一章 战略管理概论名词1.企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。2.企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。3.公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2004.7）4.竞争战略又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。5.职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。6.战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境析两个方面。它是战略管理的第一步。7.战略实施与控制是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。简答1.企业战略的特征？具有总体性；具有长远性；具有指导性；具有现实性；具有竞争性；具有风险性；具有创新性；具有稳定性。2.战略管理具有哪些特征？企业战略管理是一种高层次管理；企业战略管理是一项整体性管理；企业战略管理是一种动态性管理；战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。3.企业战略与战略管理的区别吗？ 企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。4.企业战略的层次？公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2004.7）竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。5.如何理解安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？企业战略的四要素分别是产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。产品和市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域；增长向量这一战略要素实质上就是指企业的成长方向，即企业在既定的产品与市场领域中，经营活动应该向什么方向发展；（市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化战略）竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件；协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。（销售协同效应运行协同效应管理协同效应）这四个战略要素虽有不同的内涵，但又是相辅相成的，共同构成企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。6.公司战略的特征？公司战略的特点？从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；从参与战略性形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员；从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系；从战略的要素来看，产品与市场领域以及增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素，因而对公司战略的影响较大。7.竞争战略与公司战略的区别？公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在定程度上影响公司战略的实现。公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是各事业部或子公司的经理。8.如何理解职能战略的含义？答：职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生成经营战略、研究和开发战略、公关战略等。9.从战略管理的角度，职能战略的侧重点？如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标；职能战略目标的论证及其细分化；确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；战略实施中的风险分析和应变能力分析。10.从战略管理的角度，竞争战略的重点？11.战略管理的一般过程？战略分析；战略制定与选择；战略实施与控制。12.战略管理的演进过程？计划和控制阶段：开始于20世纪初，在这一阶段，财务预算是重要的计划与控制手段。长期计划阶段：开始于20世纪50年代初期。在这一阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。战略计划阶段：开始于20世纪60年代后期。战略管理阶段：兴起于20世纪70年代中后期。13.以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想？企业战略的基点就是要适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。14.麦克尔-波特 的竞争模型提到的影响产业的吸引力和潜在利润的五种力量是什么？进入威胁；替代威胁；现有竞争对手的竞争；供应商的讨价还价能力；购买者的讨价还价能力。15.试简述当前战略管理理论研究的趋势？重新强调从实践中学习的思想；注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合；重视物质要素和精神要素的相互作用；强调对“优秀战略”的研究。第二章 战略分析名词1.政治法律环境是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。2.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。3.社会文化环境是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。4.技术环境是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。5.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。6.进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。7.退出壁垒是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。8.替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。9.供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。10.战略群体产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。（2004.7）11.企业资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。12.价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。13.企业基本活动也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。14.企业支持活动也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。15.企业核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。16.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳以经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。17.战略要素评估矩阵法是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。1.产业环境分析的主要内容有哪些？（1）分析产业的主要经济特征；（2）分析产业的市场结构；（3）分析产业内的战略群体；（4）分析企业最近和最主要的竞争对手。2.产业的经济特征的主要内容有哪些？（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位和作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。3.产业的经济特征对企业战略制定的影响？（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；（3）产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进出；（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况； （5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。4.产业盈利能力与五种力量的关系？项目 降低盈利能力 提高盈利能力进入壁垒 低 高退出壁垒 高 低供应商力量 强 弱买方力量 强 弱产业内竞争 剧烈 不剧烈替代品压力 易于替代 难以替代5.影响产业进入壁垒的因素有哪些？（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。6.影响（决定）产业内现有企业竞争激烈程度的因素？（1）竞争者的多少及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产业生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；（7）退出壁垒；7.简述影响供应商讨价还价能力的主要因素有哪些？答：1、供应商的产业集中度；2、交易量的大小；3、产品的差异化程度；4、转换供应商成本的大小；5、前向一体化的可能性；6、信息的掌握程度。8.简述影响购买者讨价还价能力的因素主要有哪些？（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利能力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的掌握程度。9.简述战略群体对企业获利能力的影响？（1）不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。（2）企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个产业里制订自己的竞争战略时，要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。10.简述竞争对手分析模型的内容？（1）未来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。11.如何区分战略群体的差异？（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销重点不同。12.简述价值链分析的主要内容？【价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。企业价值活动的分类？企业活动价值可以分为两大类：（1）基本活动；（2）支持活动。 基本活动也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。一般可以细分为进货后勤（原材料供应），制造（生产加工），发货后勤（产品储运），市场营销和售后服务等五种活动。 支持活动也称辅助活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。 通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。】13.企业核心能力的主要特征？【（1）价值性；（2）异质性；（3）不可模仿性；（4）难以替代性；（5）扩展性。企业核心能力培育的途径主要有？（1）自我发展；（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；（3）并购拥有某种专长的企业。】14.简述SWOT分析的主要内容？ （1）优势机会分析（SO）。（2）劣势机会分析（WO）：目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。（3）优势威胁分析（ST）：目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。（4）劣势威胁分析（WT）：目的是减少内部劣势、回避外部环境威胁。15.试简述战略要素评价矩阵法的分析步骤？（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。通常列出1015个宜。（2）根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。权重的取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要）。但各要素的权重值之和必须为1.0。（3）1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势），一般威胁（或一般劣势），一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。16.一个产业的盈利潜力或吸引力有哪五种竞争力量决定？波特的五种力量模型？（1）潜在竞争者；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品；（4）供应商；（5）购买者。第三章 战略目标的设定名词1.企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以同意每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的2.企业使命是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。3.企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。通过它可以衡量企业的生产经营活动。（战略目标、长期目标、年度目标）4.企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。简答1.企业愿景的作用？（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险。（3）低层的管理部门可以依据它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。2.企业愿景由几部分组成？（1）它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。 （2）核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量； （3）未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。3.从战略的角度如何界定企业的使命？（1）顾客的需求；（2）目标市场；（3）满足顾客需求的方式。4.企业使命表述时应注意的问题？（1）企业定位；（5）企业的核心理念；（3）公众形象；（4）利益群体。5.企业战略决策者制订长期目标时主要考虑的因素？（1）获利能力；（2）生产能力；（3）竞争地位；（4）技术领先；（5）职工发展；（6）公共责任。6.企业使命与战略管理的关系？（1）企业使命可以为企业发展指明方向。（2）企业使命是企业战略制定的前提。（3）企业使命是企业战略的行动基础。首先，企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确地把有限的资源分配在保证实现企业使命的经营事业和经营行动上；其次，企业使命通过切要定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业文化，从而为企业战略目标的实现提供激励。7.战略目标在战略管理中的作用？（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标描绘了企业发展的前景，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性、创造性。8.企业战略目标的特征？（1）适合性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性。9.企业战略目标的主要内容？（1）利润目标；（2）产品目标；（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）发展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目标。10.战略目标的制定过程？一般来说，制定战略目标需要经历：（调查研究、拟订目标、评价论证、目标确定）四个阶段或步骤。（1）调查研究。即对企业环境、自身资源与能力等进行充分的调查与分析，把机会与威胁、优势与劣势、现在和未来加以对化，搞清楚它们之间的关系，这样可以为确定战略目标奠定比较可靠的基础。（2）拟订目标。拟订目标一般要经历两个环节：拟订目标方向和拟订目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向?通过对现有能力与手段等多方面的估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。（3）评价论证。战略目标拟订出来以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。论证和评价要围绕目标方向是否正确进行，要论证和评价战略目标的可行性，要对所拟订的目标的完善化程度进行评价。（4）确定目标。在确定目标时，要注意从以下三个方面权衡目标方案，即目标方向的正确程度、可望实现的程度和期望效益的大小。对这三个方面综合考虑后，选择出满意的目标。11.企业战略目标制定的原则？（1）关键性原则：企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题；（2）平衡性原则：不同利益之间的平衡、长期利益与短期利益之间的平衡、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡；（3）权变性原则：由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此，在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。第四章 公司战略的制定名词第一节发展型战略1.发展型战略是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。2.密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。3.市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。4.市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。5.产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。6.一体化战略是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（纵向、横向、混合）7.纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。8.前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。9.后向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。10.横向一体化也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。是指是资本在同意产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模。降低产品成本、巩固市场地位。11.混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。12.多元化战略是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。13.相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术。工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。14.不相关多元化也成为集团多元化，即企业通过收购。兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。15.企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。16.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络师联合体。17.稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻。以安全经营为宗旨、不冒较大粉线的一种战略。18.维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。19.收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。20.转变战略是指企业经营由微机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。21.相对市场占有率是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比。它代表了企业某项业务的实力。22.行业吸引力竞争能力矩阵法就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析法。（美国通用电器公司GE矩阵法）简答1.发展型战略特征？包括：（密集增长型战略；一体化战略；多元化战略）（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。（2）实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。（3）采用发展型战略的企业可采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。（4）发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。2.发展型战略的利弊？（一）优点：（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值。（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率和效益。（3）发展型战略能保持企业的竞争能力，实现特定的竞争优势。（二）缺点：（1）企业采用发展型战略获得初期的效果之后；很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱。（3）发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。3.密集增长型战略的类型？（1）市场渗透战略；（2）市场开发战略；（3）产品开发战略。4.市场渗透战略的基本思路？（1）扩大产品使用人的数量。转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品使用人的使用频率。增加使用次数；增加使用量；增加产品的新用途；（3）改进产品特性。提高产品质量；增加产品的特点；改进产品的式样。5.市场开发战略的基本思路？（1）扩大新的市场范围；（2）在新市场寻找潜在的用户；（3）增加新的销售渠道。6. 密集增长型战略的的利弊？7.一体化战略的类型？主要内容？主要包括：纵向一体化、横向一体化、混合一体化。8.纵向一体化的战略利益与成本？（1）利益：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。（2）成本：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力。9.横向一体化战略的利益与成本？（1）利益：获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。（2）成本：管理协调有难度；受政府法规限制。10.多元化战略的类型？（1）相关多元化：同心多元化；水平多元化。（2）不相关多元化：11.多元化的战略利益与成本？（1）利益：实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量。（2）成本：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用；加剧人才缺口。12.多元化战略应注意的问题？（1）要客观评估企业多元化经营的必要性与能力；（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。13.发展型战略的实现方式？（1）企业并购；（2）战略联盟。14.企业并购的整合？主要内容？（1）战略整合；（2）业务整合；（3）制度整合；（4）组织人事整合；（5）文化整合。15.企业并购应该注意的问题？（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估计自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。16.战略联盟的主要形式？（1）合资；（2）研究与开发协议；（3）定牌生产；（4）特许经营；（5）互相持股。17.战略联盟的特征？ （1）边界模糊（2）关系松散。（3）动机灵活。（4）运作高效。18.战略联盟组建中应注意的问题？（1）慎重选择合作伙伴；（2）建立合理的组织关系；（3）加强沟通。19.稳定型战略主要类型？（1）无变化战略（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略20.企业采取稳定型战略的原因？（一）积极方面的原因有：（1）企业经过一段快速成长后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意采用稳定型战略。（2）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。（二）消极方面的原因有：（1）在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险比较大，管理者认为不一定值得去冒风险。（3）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。20.稳定型战略的利和弊？（一）优点：（1）企业可以利用原有的生产经营领域、渠道、避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。（2）企业不须改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必须造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）可以保持人员安排上的相当稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、远急而导致的重大损失。（二）风险：（1）当企业内外部环境发生很大变化时，采用稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；（2）稳定型战略一般以局部特定细分市场为目标，当企业对某一特定市场的需求把握不准时，企业就可能全军覆没；（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险。 21.收缩型战略的基本类型？（1）转向战略；（2）放弃战略；（3）清算战略。22.收缩型战略的内容？（1）适应性收缩战略；（2）失败性收缩战略；（3）调整性收缩战略。23.企业采取收缩型战略的利与弊？（一）利：（1）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清理经营累赘，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关；（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。（二）弊：（1）采取收缩型战略，往往削弱了技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；（2）采取此种战略，需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；（3）当经济或行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。24.公司战略选择的依据？影响公司战略选择的关键性因素？公司战略选择考虑的因素？（1）公司过去的战略；（2）高层管理者对风险的态度；（3）公司环境；（4）公司文化与权力关系；（5）低层管理者或职能部门人员的态度；（6）竞争者行为和反映；（7）时限的长短。25.新“波士顿”矩阵的基本结构？（辅导书P48）26.行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构？（辅导书P48）27.行业吸引力竞争能力矩阵的应用步骤？（1）确定对每个因素的度量方法；（2）计算行业吸引力与竞争能力的等值；（3）确定各个经营单位的位置；（4）确定各个经营单位的战略。28.列表说明行业生命周期各个阶段的特点？（辅导书P49）29.企业在一个行业中的竞争地位有以下几种？（1）支配地位；（2）强大地位；（3）有利地位；（4）防御地位；（5）软弱地位。第五章 竞争战略的制定名词1.一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。2.成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。3.差异化战略是指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。4.重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心使瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。5.重新组合是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。具体包括产品变化、外部后勤和服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合等形式。6.重新确定是指进攻者重新确定其对领先者的竞争范围。进攻着一般可以利用产业内集中一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、横向战略4种方法改变竞争范围。7.新兴行业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业8.衰退行业是指在相当长的一段时间里，行业中产品的销售量持续下降的行业。简答1.一般竞争战略的内容？包括：（成本领先战略；差异化战略；重点集中战略）2.成本领先战略的类型？内容？（1）简化产品型成本领先战略；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。3.成本领先战略的实现途径？ （1）比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；（2）改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。4.成本领先战略的适用条件与组织要求？实施成本领先战略的内外部条件？（一）外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数顾客使用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本很低。（6）消费者具有很强的降价谈判能力。（二）内部条件：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。5.成本领先战略的收益？（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。6.成本领先战略的风险？（1）降价过渡引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。7.差异化战略的基本类型？内容？（1）产品差异化战略；（2）服务差异化战略；（3）人事差异化战略；（4）形象差异化战略。8.差异化战略实施的内部条件和外部条件？（一）外部条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少。（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。（二）内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸收其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。（6）企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设备。（7）各种销售渠道强有力的合作。9.差异化战略实施的风险和收益？（一）收益：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的行业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力；（4）削弱购买商讨价还价的能力；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。（二）风险：（1）可能丧失部分客户。（2）用户所需的产品差异的因素下降。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其友。过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差别化属性超出了消费者的需求。 10.实施重点集中战略的适用条件有哪些？（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（2）在相同的目标分市场上，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。11.重点集中战略的类型？内容？（1）产品线重点集中战略；（2）顾客重点集中战略；（3）地区重点集中战略；（4）低占有率重点集中战略。12.重点集中战略实施的条件？（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。13.实施重点集中战略的收益和风险？（一）收益：（1）重点集中战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。（二）风险：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势得以削弱。14.实施进攻战略的基本条件？进攻者的基本条件？（1）进攻者必须有一种持久的竞争优势；（2）与领先者在其他方面接近；（3）有某些阻挡领先者报复的方法。15.领先者脆弱性的信号？（1）产业信号。主要包括：突发的技术变革；买主变化；变化着的销售渠道；变化着的投入成本或质；竞争中的绅士风度。（2）领先者信号。主要包括：进退维谷；不满的买主；先行产业技术的开拓者；非常高的利润率；有规章制度问题的历史；完成母公司业务指标不得力。16.进攻领先者的途径？（1）重新组合：产品变化；外部后勤和服务变化；销售变化；工序变化；下游重新组合。（2）重新确定: 产业内集中一点；一体化或退出一体化；重新确定地域；横向战略。（3）纯投资。17.阻止领先者对领先者进行报复的因素？（1）混合动机；（2）高反应成本；（3）财务优先目标不同；（4）业务量限制；（5）法律制度的限制；（6）盲点；（7）错误定位；（8）竞争中的绅士风度因素。18.进攻者的入侵周期？（1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期；（4）后进入时期。19.提高结构性障碍的防御战术？（1）填补产品或配置的缺口；（2）封锁销售渠道人；（3）提高买主的转换成本；（4）提高进行试验的成本；（5）防御性地增加规模经济；（6）防御性地增加资本需求；（7）排斥其他可选择的技术；（8）在保护专有技术诀窍上投资；（9）束缚供给者；（10）提供竞争者的投人品成本；（11）防御性地运用相互关系；（12）鼓励提高障碍的政府政策；（13）为提高障碍结盟或接受进攻者加盟。20.增加可预期的报复的重要手段？（1）显示防御意图；（2）显示初始障碍；（3）确立封锁地位；（4）竞争承诺；（5）提高退出或丢失份额的代价；（6）积累报复资源；（7）鼓励好的竞争者；（8）树立榜样；（9）建立防御联盟。21.减少进攻的诱因？（1）降低利润目标；（2）驾驭竞争者的假设。22.阻击战略的重要步骤？（1）全面了解现有的障碍；（2）预见可能的挑战者；（3）预测可能的进攻路线；（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略；（5）塑造公司作为顽强防守者的形象；（6）确立现实的利润预期值。23.反击战略应遵循的指导原则？（1）尽可能早地以某种方式做出反应。（2）为尽早发现实际步骤而投资。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（4）使进攻者转向并努力制止它们。（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。24.新兴行业的基本特征？（1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一致性；（5）新企业的建立及分裂。25.新兴行业中企业经常面临的问题？（1）原材料和零部件的供应能力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）产品销售困难。26.新兴行业中的竞争战略选择？内容？（1）新兴行业本身的选择；（2）目标市场的选择；（3）进入时机的选择；（4）策略性行动的选择。27.企业选择新兴行业应遵循的步骤？（1）根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业；（2）对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析；（3）根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；（4）确定本企业应当进入的新兴行业。 28.企业在进入新兴行业时，在哪些情况下，早期进入时是适当的？哪些情况下，早期进入是危险的？进入时机的选择？（一）当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：（1）企业的形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉。（2）如果一个行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开始在这一行业的学习过程。（3）顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益。（4）通过早期对原材料、零配件供应和销售渠道等的承诺可带来绝对成本优势。（二）在下列情况下，早期进入是非常危险的：（1）行业早期市场与行业发展后的市场有很大的不同，早期进入者因此建立了错误的技能，并可能面临昂贵的转换成本。（2）开创市场的费用很高，其中包括顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而市场开创后并不能为本企业所专有。（3）技术的发展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却有可能采用最新的技术及工艺。（4）早期与新开办的小企业竞争代价高昂，且以后这些小企业可能