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沟通案例 案例1惠普文化及其沟通理念 1958年 戴维 帕卡德提出了惠普公司的11条原则 1 优先考虑其他同事 2 帮助他人建立自信心 3 尊重他人的个性权利 4 真诚称赞他人 5 杜绝恶意批评 6 不用试图直接改变他人 7 尽力去理解他人 8 反省对他人的初始印象 9 注意细节 10 发展合群的天性 11 坚持不懈 案例2沃尔玛公司 美国沃尔玛公司总裁萨姆 沃尔顿曾说过 如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想 那可能就是沟通 因为它是我们成功的真正关键之一 沟通就是为了达成共识 而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实 沃尔玛决心要做的 就是通过信息共享 责任分担实现良好的沟通交流 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市 公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店 通报公司所有业务情况 让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标 在任何一个沃尔玛商店里 都定时公布该店的利润 进货 销售和减价的情况 并且不只是向经理及其助理们公布 也向每个员工 计时工和兼职雇员公布各种信息 鼓励他们争取更好的成绩 沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会 每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加 让他们看到公司全貌 做到心中有数 萨姆 沃尔顿在每次股东大会结束后 都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会 在野餐会上与众多员工聊天 大家一起畅所欲言 讨论公司的现在和未来 案例3 1 1995年12月20日 美洲航空公司的965航班在接近哥伦比亚卡利机场时 飞机驾驶员希望听到 按计划飞行 误说为 飞向卡利 结果飞机驾驶员认为是直接飞行 而当他复查的时候 交通指挥员却说 确定 最后 当飞机接近机场时 该飞机撞倒了一座山上 导致160名乘客死亡 2 1997年9月 加鲁达航空公司的一架飞机撞入了苏门答腊岛梅达机场南部20英里的丛林中 导致该飞机上的234名乘客全部死亡 该事故的原因是在当时恶劣的天气条件下 当飞机降落的时候 飞机驾驶员和空中交通指挥员混淆了 左 和 右 态度 维修纪录填写不详 说明维修员没有意识到错误的维修纪录将会造成严重后果积极倾听 飞机驾驶员没有全神贯注的倾听空中指挥官的指令沟通方式的障碍 空中指挥员在传达指令时表述不清楚 指令含糊混乱 案例4 1990年 当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在接近纽约肯尼迪机场时 该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥员 在当时的恶劣天气条件下做了几次着陆尝试的该飞机的燃料快被耗尽了 然而 由于空中交通指挥员经常听到这些话语 他们对该架飞机的情况没有采取任何特殊的措施 尽管该飞机的机组成员都清楚这是一个严重的问题 但是他们却没有向空中交通指挥员发出 燃料情况紧急 信号 而这个信号却可以迫使空中交通指挥员安排该飞机在其它飞机之前降落 而且 该架飞机飞行员的声音和语调也没有显示出燃料问题的紧迫性 肯尼迪机场的空中交通指挥员没有意识到这架飞机的真实情况不佳 最后 该架飞机的燃料耗尽之时 它坠毁在了距离机场16英里远的地方 导致73人死亡 空中指挥员态度不端正 对经常听到的一些话语习以为常 当情况真的发生时还是熟视无睹 没有运用反馈 飞机驾驶员仅仅对空中指挥员说出了问题 并没有按照操作的要求发出相应的信号 案例5 1977年 加那利群岛的特内里费到机场发生了一场历史性的航空灾难 在一个五天的晚上 KLM航空的一架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场空中交通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了 但是 空中交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的信号 尽管该机组长和西班牙空中交通指挥员都说的是英语 但是由于重音不同和不正确的属于系统导致了该信号混乱 最后给飞机在跑道上撞在了泛美航空公司的一架波音747飞机上 导致583人死亡 积极倾听的问题 飞机驾驶员没有听清楚空中指挥员的指令 而根据自己想当然的观点启动了飞机造成了飞机事故即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听空中指挥员的指令 公司的管理者即使工作经验非常丰富 也要注意与员工的沟通 及时发现问题解决问题 沟通失误案例6 飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂 近年来该企业经营业务颇有拓展 组织规模大为扩充 该企业新领导班子就任时 面临机构和人事调整问题 总的意图是提高工作效率 最初的想法是机构精简 人员精干 并且起用一批新人 然而 机构设置似乎缺乏客观的尺度 而人事安排又有许多人为因素需要考虑 于是大部分时间都在权衡人事安排 考虑到今后短期内不宜再作大的调整 因而尽量将机构和人员配得比较齐 两个月后 宣布了调整结果 事后发现 机构和人员更多了 整个工作状况未见起色 倒是抱怨者不少 无论新老人员中不称职者不乏其人 对这次大调整实在难说满意 而再作改变似乎更不容易 案例7 市针织总公司财务处长刘仁退休后 其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任 财务处在公司内部居有举足轻重的地位 原处长刘仁资深能干 待人随和 善解人意 他要求下属互相协作 在没有严格监督下做好各自的工作 一直以来 财务处的工作颇有效率 李刚正值年富力强 既有学历 又有工作经验 被认为是接替前任的合适人选 李刚本人也满心希望领导好财务处一班人 就职两个多月来 李刚觉得财务处的工作效率下降了 不顺心的事接二连三 一次 李刚急着要用最新的成本资料 两位女职员却屡屡拖延 李刚认为这是故意的 又有一次 由于一位老职员误报情况 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错 为此 李刚很恼火 当着其他同事的面批评了这位老职员 那天刚上班 处里一位年轻的女职员来请事假 说是要去火车站接人 李刚不准假 结果引发了一场激烈的争吵 如此等等 令李刚深感苦恼 案例8 员工持股多达55 的美国联合航空公司 居然会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护 2002年12月 美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判 希望代表1 3万名机械师的工会同意减薪方案 结果却遭到拒绝 员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路 案例9GE的沟通渠道 传统与现代结合OpenDoor政策无边界员工大会CEO民意调查群策群力CEO的e mail 电子商务为日常的沟通带来了便捷 但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍 在GE 传统与现代的沟通渠道在这里交映成趣 网上交流 电话交流 面对面交流 便笺式交流 圆桌会议 全体员工会议 优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行 OpenDoor 就是所有管理者办公室的门都是绝对敞开的 任何在任何时候员工都可以直接推门进来 与任何级别的上司平等交流 GE很大 13个业务集团 1300多亿美元的营业额 几十万员工 但GE要求员工不要认为自己很大 不为规模所累 而应该是一家反应敏捷的小公司 在 无边界行为 理念下 GE打破13大业务集团的界限 广泛地进行横向交流 GE定期举行员工大会 通过卫星直播 网上直播等方式进行 CEO民意调查是GECEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式 该民意调查每年进行一次 通过第三方的专业的咨询公司 设计专门的问卷 面向全球员工展开调查 问题如 是否喜欢GE的价值观 怎样看待正在实施的六个西格玛 对现在的工作是否满意 杰克 韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方式启发了他自己 他决定在整个GE推行 群策群力 计划 群策群力 的运作方式是员工的一种座谈会 邀请GE大约几十名到100名员工参加 GE聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论 而员工的上司并不在场 CEO的电子邮件 得益于电子商务的便捷 GE的CEO 过去是杰克 韦尔奇 现在是杰夫 伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件 告诉大家公司业务的变化等情况 与员工分享他们的体验 案例10 摩托罗拉公司的有效沟通 在Motorola公司 每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系 在人格上千方百计地保持平等 对人保持不变的尊重 是公司的个性 最能表现Motorola 对人保持不变尊重 的个性的是它的 OpenDoor 模式 我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的 任何职工在任何时候都可以直接推门进来 与任何级别的上司平等交流 每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话 回答 你在过去三个月里受到尊重了吗 之类的6个问题 11条 OpenDoor 式表达意见和发泄抑怨的途径 1 IRecommend 我建议 2 Speakout 畅所欲言 3 GMDialogue 总经理座谈会 4 NewspaperandMagazines 报纸与杂志 5 DBS 每日简报 6 TownhallMeeting 员工大会 7 EducationDay 教育日 8 NoticeBoard 版报 9 HotLine 热线电话 10 ESC 职工委员会 11 589MailBox 589信箱 11种OPENDOOR的方式 doc 充分发挥员工的能动性 平等的对话机会 形成企业的巨大凝聚力 抱怨是一件积压已久的事 如果每星期 每天都有与老板平等对话的机会 任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都有因此而被扼杀在摇篮里了 沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力 为其提拱施展才华的舞台 它缩短了员工与管理者间的距离 使员工充分发挥能动性 使企业发展获得强大的原动力 强化领导层与员工 员工与员工之间的沟通 以提升员工对企业的认知与认同 最终令企业形成强大的内聚力 摩托罗拉公司在沟通上的优势 摩托罗拉案例中沟通原理的体现 有效管理沟通的真实性原理管理沟通必须是对有意义的管理信息进行沟通 这是管理沟通成立和存在的根本前提和基础 IRecommend我建议 以书面形式提出对公司各方面的意见和全面参与公司管理的这种方法 有效的确保了沟通的真实性 有效管理沟通的完整性原理有效管理沟通必须由适当的主体发出 并通过适当的渠道 完整无缺地传送给适当的主体接受 此即为有效管理沟通的信息完整性原理 speakout畅所欲言 采取保密的双向沟通渠道 这种方式保证了信息传递的准确 完整 避免了信息完整性受损 是沟通更加有效 有效管理沟通的时间性原理任何管理沟通都是有时间限制的 整个沟通的过程必须在沟通发生的有效期发生完毕 否则 也会失去沟通的意义 GMDialogue总经理座谈会总经理座谈会 每周四召开的座谈会 大部分问题可以当场答复 这样确保了沟通的实效 增加了沟通的有效性 有效管理沟通的目标性原理有效管理沟通也跟其他人类社会活动一样 应该具有明确的目的性或目标性 DBS每日简报 目的是利用简报的形式使员工了解公司和部门的重要事件和通知TownhallMeeting员工大会 是在大会上由经理直接传达公司的重要信息EducationDay教育日 则是每年利用教育日来重温公司文化 历史 理念和有关规定 有效管理沟通的噪音最小化原理客观存在的信息沟通过程中存在的噪音必须尽量减少 即有效管理沟通的噪音最小化 噪音越低越少 管理沟通的成功可能性就越大 两者成反比 Speakout畅所欲言 HotLine热线电话 在形式上采用直接对话的形式 保证了沟通信息的准确性 和噪音最小 沟通对摩托罗拉公司绩效的影响沟通是员工激励的重要源泉 知遇之恩 涌泉相报 士为知己者死 沟通使管理者通过换位思考 站在员工角度考虑问题 从而提高管理水平 圣经 你愿意他人如何待你 你就应该如何待人 对等沟通 本位观念 扭曲理解 沟通强调企业文化 从而加强企业的凝聚力企业文化的最终形成是企业管理层与普通员工共同协调 融合 沟通的结果生产创造有形价值 沟通创造无形价值 而企业的总价值提升就依赖此两者的增量 案例拓展 美国管理协会特别推出的被称之为 良好沟通的十项建议 1 沟通前把概念澄清 2 放出信息的人确定沟通目标 3 研究环境和性格等情况 4 听取他人的意见 计划沟通内容 5 及时获取下属的反馈 6 既要注意切合当前的需要 又要注意长远目标的配合 7 言行一致 8 听取他人的意见要专心 真正明了对方的意愿 9 学会换位思考 提高全局意识和协作意识 10 本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作 案例拓展 沟通技能测试 评价标准 非常不同意 不符合 1分 不同意 不符合 2分 比较不同意 不符合 3分 比较同意 符合 4分 同意 符合 5分 非常同意 符合 6分 测试问题 1 我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导 2 当我劝告他人时 更注重帮助他们反思自身存在的问题 3 当我给他人提供反馈意见 甚至逆耳的意见时 能坚持诚实的态度 4 当我与他人讨论问题时 始终能就事论事 而非针对个人 5 当我批评或指出他人的不足时 能以客观的标准和预先的期望为基础 6 当我纠正某人的行为后 我们的关系能够得到加强 7 当我与他人沟通时 我会激发出对方的自我价值和自尊意识 8 即使我不赞同 我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣 9 我不