你不看可不看的企业改革.doc

你不看可不看的企业改革 2012年，一个特殊的年份，在面对房地产调控政策不松动的大环境下，国内诸多行业生存受到考验，很多企业不得不考虑用改革来维持生存和寻求发展，为此，本人就改革一事在此进行适当解剖，为广大企业的改革者提供一点思路和信息，以此共勉。 面对任何企业的改革，第一要点就是要有一种指导思想渗透整个改革过程中。在诸多的指导思想中，被大家经常议论纷纷的就是两种指导思想，一种是稳中求进型改革，另一种则是大刀阔斧快刀斩乱麻型改革，表面上看这两种思想相对独立对立，其实不然，两者之间在现实指导企业改革中异曲同工本质相同。大刀阔斧的前提是对现有企业进行改革时，其积极作用远大于负面或者负面作用可以忽略不计，准确来讲大刀阔斧的改革也遵循稳中求进的原则，不遵循稳中求进原则的大刀阔斧改革可能会给企业带来灾难性的后果或者产生巨大的负面影响，请看如下企业的改革实例： 地处上海的某食品公司，经过两年的市场投入开发年销售额达到5000万左右，先不说其成功是否，董事长看过财务报表后觉得毛利太低，没有多少利润。这个时候市场总监说公司需要改革，尤其是业务部门得大力改革，推新去陈。董事长认为其说得有理，就同意了其提出的改革主张，在接下来的几天，该市场总监大笔一挥，签署了一份十分严厉的业务考核提成制度，结果出现的情况是100%的员工不满意，90的员工申请离职，最后走了约70%的员工。而走的这70%的员工直接带走的是公司80%以上的销售额，也就是说公司直接的销售额下降了80%多。这是个可笑的案例同时也是个真实的案例，该公司的领导为了一个虚无的改革名词，竟然直接扔掉了80%的销售额，这个销售额对他们来说是几百万的毛利，其实连带市场开发成本无疑直接扔掉了近千万，而得到了什么呢我们再来分析一下，得到的无非是可以重新用新人用自己喜欢的人重新开拓市场的这么一个机会，但是相对来讲开拓的难度要远远大于维护的难度，尤其是同一品牌在同一市场的二次开发，其难度可想而知。对于任何有商业概念数字概念的企业来讲，它一定会计算一定时间段的投入产出比和利润分析，改革后一段时间内如果低于这个数值，则说明改革是失败的，如果高于这个数值则说明改革是成功的。通过上面这个实例我们首先得到了一个启发就是改革就是为了提高利润去的，任何改革要是一段时间内让企业利润直线下降，那一定要考虑改革思路是否可行了，真正的成功的改革一定是稳中求进的改革，大刀阔斧的改革也要把损失降低在最低的人为可控范围，如果违背这个原则，毫无疑问本次改革一定是失败的改革，因为最后的销售数据企业毛利计算都会说明这个改革的败笔之处，不过要说明一点的是有些改革短期看肯定是很失败的，但是一段时期看是非常成功的，检验改革成败是有时间期限的，而这个期限恰恰就是企业能承受的物力人力消耗的最适当的时间长，改革时间太长或太短对一般的企业来说基本都是一种失败的象征，很少有例外的。接下来是一个快刀斩乱麻的改革案例：在杭州有一保健品公司，下属有众多的专柜和专卖店，旗下有一专柜地处繁华位置黄金地段却老是亏损状态，营销总监一调查发现，公司的柜台经营了多种产品，公司自产的主打高利润产品员工没有兴趣推广，对于一些代理商的产品却是大力促销，该类产品对公司来说没有多少利润可言，卖与不卖一个样只是完善一个产品线。对于这种反常的情况营销总监经过仔细调查后发现自己终端的营业员统统都在私收代理商的高额扣点加红包，该柜台是以柜组长带头全员参与私收回扣的，而且更为严重的事情是公司的众多促销品，小商品被其私自瓜分一空。发现这种情况的营销总监怒不可言，直接向老总汇报了这一情况，老总问这么办，该总监说了一句话，我派一个人去店里，如果发现他们的手里有一些大客户，我们把大客户的信息拿到手后再处理，如果没有，直接全员开除。于是该总监派了一名心腹人员进入该店蹲点，经过一段时间发现来店里购买的顾客大多是因为地处黄金地段的随机购买的顾客，真正的老顾客大顾客少的可怜，就是有也被这些贪婪的营业员敲诈的剩不了几个，于是将这一情况告诉了营销总监，营销总监一想，该柜台地处黄金地段，目前老客户大客户不多，而我要是提升服务和产品质量，短期销量不但不会下降，上升50%的可能性更大，如果给他们机会进行慢慢纠正还得一年左右的时间，至于能不能纠正过来还很难说，于是该总监会同老总一鼓作气，开掉了整个柜台的所有员工，对店面重新装修重新招聘新人，结果在当年年底统计，该柜台销量奇迹般的超过了去年的50%以上。 通过上述这个实例我们应该不难看出，该企业的快刀斩乱码式的改革其实开始也充分的预算了最糟糕的局面，也力求将损失降到最低，但是现实是再损失也损失不到哪里去了，反而真正的改革会给企业带来更多更大的收益，所以该企业是快刀斩乱码直接全员开掉，大刀阔斧的展开了自己的改革。从上面两个案例的对比中我们不难发现，不管是稳中求进还是快刀斩乱麻，其实任何改革一定是要先保住从前的一些成果销量，因为改革和保留从前成果不矛盾。如果从前没有多少销量和成果值得保持保留的，那么快刀斩乱麻更合适，如果有相当的基础销量，那么注意一定是在维稳中接收原有成果之后再剔除企业中的不利因素进行改革。这点就是指导企业改革的中心思想精华所在。也是企业改革的第一要点。 在谈了企业改革的中心思想后，接下来我们谈的第二要点就是影响企业改革的关键人物了，企业中有很多人都可以影响改革，可是对整个改革有致命性影响的还是企业的决策者老总本人。曾看到这么一个案例，某珠宝连锁公司老总请了一家管理咨询机构来为其做改革，原因是员工都喊公司很乱，他也觉得公司很乱就是不知道怎么办好。结果该机构的咨询师来到公司后发现问题却是很多，人员流动大，业务流程不清晰，员工积极性不高等等，但是他们发现所有的问题都有一个根源人物，这个根源人物那就是老总本身，因为很多时候老总对员工随意承诺之后因为种种原因遗忘了，而且该老总喜欢随意变动公司的业务流程，很多原来有体系的东西被他打乱，体系一打乱大家就觉的乱糟糟的，乱了又不知道谁能来解决该谁去解决。当管理咨询机构的人发现了这个问题后告诉该老总，他们对公司改革十分又信心，于是双方愉快签约合作，接下来的多天里，该机构的工作人员大量搜集资料数据，该数据资料不是销售数据资料，而是老总说过的忘记的东西，还有他随意打乱流程对公司造成的损失估算。一个月后老总和工作人员坐下来谈改革成果的时候，该机构人员出示了一页页的数据分析统计表，老总看到一个个因为自己的随意而造成的损失估算后突然间大悟，原来公司乱是乱在了我这里呀。最后该公司的改革整体核心策略是不允许此老总随意打乱公司的流程制度和一些既定方针等等，如要打乱必先开高层会议来讨论，经过一年的实践后该企业的日常管理变得井井有条多了，从管理转化业绩角度上出发，该咨询公司亲自估算了一下，此次改革为公司至少节省了300万的损失。通过上面的案例其实是想告诉各位，企业问题的根源往往不在企业，90%在于决策者的思想上，如果要改革，第一个要做的就是给问题根源人物洗脑。要想办法改掉老总的大脑。而很多的中小企业老总稍微成功就变得自大自负听不进任何言语劝解，大多时候以为自己是专家是精英，要对这样的企业改革一定是紧紧抓住老总的思想不放手，从改变他的思想入手。而真正能触动老总本人的不是什么美丽的冠冕堂皇的语言，这个触动一定是血琳琳的教训和一串串枯燥乏味的财产损失数字。对于决策者的改变一定要从定性分析到定量分析，给他真实的数字只问他要不要就可以，这样最容易改变他的观念。正如案例中管理机构的咨询师对那个老总讲的一番话，就正是因为你某月某日随意的把提点升高3个点，导致利润少了50万，其实现实是只要降1个点就可以解决问题，你的这个几十万是被你一句话扔掉了。可想而知，改革的第二要点就是要找出企业的关键人物对其先进行大脑改革，关键领导人物的思想如果没有先改变，改革终究会被这样的关键大脑所消灭，而这绝不是一句笑话。 在了解了改革的问题人物后，我们不得不说一个话题，那就是推动改革的人和执行改革的人了，对于在企业里面推动改革的主推手，这个是很关键的人物，对于这个人物素质的第一要求就是铁血执行。因为任何改革都有利益纠纷和人员变动，拿我们老一辈革命前辈常说的一句话来说那就是要革命就得有流血牺牲，企业改革也是如此，要改革就得要铁血推动，所以一般企业来说争执必不可免，甚至是争吵，但是企业改革的执行主推手此刻应该知道你的个性你的执行力也因此刻而诞生，越是关键的时刻越是考验，有国外专家一份统计显示在你和老总的接触事件上，往往有点分歧的33件小事上会决定他对你的看法，当你和员工发生接触，在有分歧的3件小事上也会决定员工对你的看法，这个不权威的统计或者是从定量的角度告诉你，当你执行改革的时候，面对有分歧的小事你一定要执行到位而且是有理有据，没有含糊没有推诿又无可逃避，因为33和3就决定了你改革的成败与否。能否睿智的铁血，能铁血到什么程度就是改革成败的分水岭了。 说到这里也许有人会问这样一个问题，改革到底在改什么？这句话问的好，这也正是我接下来想说的话题，改革表面上是修改制度，修改考核修改流程，可实际上本质是改变心态改换新人。因为当你修改制度修改考核修改流程的时候，被改革的人不答应这么办，集体抗议怎么办呢？今年年初，上海某企业实行薪资改革，方案在高层中已经拍定成章，会上决议需要配套的事情有两件：一是部分高层奔赴各个分公司开始召开大会，二是肯定有几个强烈反对坚决扼杀新制度的中层干部，人事部同时做好新人招聘上岗的准备。部分高层去分公司召开的全员大会上，大都是从员工提到的一个问题入手深度剖析最后引入到薪资改革，大会上让大家充分发言最后由领导总结，总结之后一般还邀请培训机构的老师进行相关培训，该公司的薪资改革从开始的不理解变成了最后的全员热烈拥护